第6讲、蓝海战略.ppt

1、第6讲、蓝海战略黄文锋,回顾与讨论,回顾与讨论,战略选择的一般方式是通过分析程序拟定计划，形成战略，也就是确定一套目标以及完成这些目标所要进行采取的行动，预测未来较长一段时间内这些行动的结果。战略确定后战略实施的系统是设计的。组织是一个控制系统存在哪些问题？规则、有序和可预测,回顾与讨论,鱼与熊掌可兼备吗？Organizing raises multiple tensions,such as:collaboration-control(Sundaramurthy profit-social responsibility(Margolis&Walsh,2003).,回顾与讨论,ParadoxCo

2、ntradictory yet interrelated elements(dualities)that exist simultaneously and persist over time;Competing choices,each with advantages and disadvantages；Contradictory resolved through integration(synthesis)。,蓝海战略作者简介,W钱金（韩）欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯D亨德森战略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公

3、司的董事会成员或顾问，达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。勒妮莫博涅（美）欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇海恩斯奖。二人还是价值创新网络(Value Innovation Network，VIN)的缔造者。,蓝海战略作者,W.Chan Kim,Renee Mauborgne,Blue Ocean Strategy,蓝海战略,马戏行业已不是一个有吸引力的行业，而是增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面

4、，明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。可见，这一产业正遭遇观众持续流失，以及由此引发的收入和利润下滑的困扰。此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级。在林林（Ringling Bros.）兄弟马戏团和巴纳姆及贝利（Barnum Bailey）马戏团已经制订了行业标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实在没有吸引力。,案例马戏行业,太阳马戏团的优异表现,加拿大太阳马戏团（Cirqued du Soleil）是由一帮

5、街头艺人在1984 年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000 万观众。在不到20 年间，太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团花了100 多年才达到的水平。,太阳马戏团(Cirque du Soleil),具体的经营情况见该著作的介绍,作者对于太阳马戏团成功的分析,太阳马戏团的成功秘诀在于它明白为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。为了更好地理解太阳马戏团的成功，设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。,何为“红海”？“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。何为“蓝海”？“

6、蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。市场是什么？,不同的市场空间,不断开创蓝海,结论：产业发展不是静止的，而是持续演进的 营运在改良，市场在扩张 市场主体是“你方唱罢我登场”开辟蓝海需要什么条件？,100年前出现的行业汽车、录音、航空、石化、保健等,30年前出现的行业手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递等,20年后出现的行业？未知，但会有很多,蓝海的力量,拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：,开创蓝海势在必行,开创蓝海的推动性力量：产业生产率提高，产品数量增加，供大于求价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄 结论：随着红海竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥式的习惯模式，向蓝

7、海转型。,产业研究结果,通过对30 多个行业的分析，作者研究发现，无论是行业本身还是组织特性都不足以解释两大集团间的差异。在评估行业、组织和战略等变量的过程中，作者发现，公司无论规模大小，管理者无论年龄长幼，产业无论朝阳夕阳，企业无论是刚进入市场还是已有根基，所有制无论私营国有，技术含量无论高低，注册地无论国别，都可以创造并占领蓝海。,从企业、行业到战略行动,企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单位,行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单位,任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：就是创造和占领蓝海的战略行动,世界上不存在永远卓越的企业或行业,红海和蓝海的战略比较,价值创新：蓝海战

8、略的基石,价值创新并非着眼于竞争力图使客户和企业的价值都出现飞跃开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 价值和创新同样重要,蓝海创造,蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。,价值创新同时追求差异化和低成本,当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步

9、促进成本下降。,如何实现？,蓝海战略制定战略布局图,何为战略布局图？战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断 框架和分析框架。战略布局图意义可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。,“它由两维坐标系构成：横轴为产业竞争和投资所注重的各项元素；纵轴为数量轴，即在所有这些竞争元素上买方各得到了多少；高分表明一家企业给予买方的较多，因此在元素上投入的也多，表现在价格上，高得分就意味着高价格。反之亦然；如果将一家企业在产业竞争各要素上的表现联成一条线，就构成了“价值曲线”，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各要素上的相对强弱，它是战略布局图的基本组

10、成部分！,战略布局图,战略布局图（图例）,背景美国葡萄酒消费量居世界第三位，人均葡萄酒消费量居世界第31位；但这个价值200亿美元的产业竞争异常激烈！加州葡萄酒厂家统治国内市场，夺取了全美葡萄酒销售额的2/3；其竞争对手主要是来自法国、意大利、西班牙、智利、澳大利亚、阿根廷等国家的葡萄酒出口商；激烈的竞争推动了产业合并。八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒，而其它约1600家葡萄酒厂总共才生产剩余的25%；,美国葡萄酒产业案例分析,几个主要的企业的支配地位使得他们可以对分销商施加影响，赢得货架空间，并能把数百万计的资金划入超标准的营销预算中；同时，全美的零售商和分销商之间也经历着合并，这提高了

11、他们面对众多葡萄酒厂家的讨价还价能力；为了抢占零售和分销位置，酒厂间一片激战，令人叹为观止！不出所料，管理差的公司日益被挤得靠边站了。美国葡萄酒业也开始面临越来越大的降价压力！是一个好的行业吗？怎样解决？,美国葡萄酒产业案例分析,结论：美国的葡萄酒行业面临诸多不利局面：更加严峻的同行竞争压力、攀升的价格压力、零售和分销商的谈判能力加强、产品品种越来越多但需求却没有明显增加。,美国葡萄酒产业案例分析,在美国葡萄酒行业的竞争案例中，下面基本因素在起作用：1、每瓶酒的价格；2、包装上的形象标识，包括标签上的获奖声明，神秘的酿酒工艺术语，后者强调制酒的艺术性和科学性；3、高投入的营销方式，以在拥挤的市

12、场中提高该品牌的认知度，并鼓励经。销商和零售商为该品牌的酒提供显眼的摆放位置；4、酒的酿造品质。5、葡萄酒园的声望和历史渊源（为此列出庄园和城堡的名称，以及建立酒厂的历史年代）。6、酒味道的复杂性和高雅性，包括丹宁工艺和橡木发酵等。7、各种葡萄酿造的不同口味的酒，以满足顾客的不同喜好。,美国葡萄酒行业的竞争要素分析,20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图,卡塞拉酒业：澳大利亚北部西南威尔士洲一家名不见经传的生产葡萄酒的家族小企业；2001年07月：推出一款名为黄尾（Yellow Tail）的葡萄酒，并与同年正式进入美国市场；2002年：成为美国和澳大利亚历史上增长最快的品牌，并一举超过法国

13、和意大利葡萄酒，成为美国市场进口酒类的头牌！2003年08月：黄尾在750毫升的瓶装葡萄酒中销量第一，并且超过了加洲的各个品牌；2003年12月：黄尾的平均年销量已经达到了4.5亿箱!在全球葡萄酒供应量严重过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点才能勉强满足销售的需求,美国葡萄酒市场的超级黑马：卡塞拉酒业,卡塞拉酒业,Casella Wines,New South Wales,Australia),Mr Filippo Casella and his wife,Maria,卡塞拉酒业,Casellas three sons:John,Joe,Marcello,卡塞拉对美国葡萄酒产业现状的理解从需求

14、的角度分析，其它酒类（啤酒、烈酒、开瓶即饮的鸡尾酒）的总消费量是葡萄酒的三倍！大多数美国成年消费者把葡萄酒当成一种倒人胃口的饮品；它显得深奥吓人、装模作样、品位复杂、令普通人难以消受，而以上这些又正是很多厂家花“血本”竞相争比的基础！卡塞拉对美国葡萄酒市场潜在客户的分析高档葡萄酒客户/经济型葡萄酒客户/啤酒、烈酒、鸡尾酒客户卡塞拉对美国葡萄酒产业的反思如何才能制造出一种有趣、非传统的葡萄酒，易为所有人喜欢享用呢？,卡塞拉酒业开创蓝海的战略分析,蓝海战略制定的四步动作,创造新价值曲线四个问题：哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？哪些因素的含量应该增加到

15、行业标准以上？哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？,四步动作框架图解,解决前两个问题（剔除和减少），能让你明白如何把成本降到竞争对手之下！与之相对，后两个问题（增加和创造）教我们如何去提升买方价值，创造新需求！总括起来，这四个问题让我们能够系统地探索如何在残酷的市场竞争中重构买方价值元素，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本！,四步动作框架的现实意义,“剔除减少增加创造”坐标格：黄尾案例,黄尾葡萄酒战略布局图,高,低,卡塞拉酒业的黄尾葡萄酒（Yellow Tail),Chardonnay,Shriaz,Riesling,CabernetMerlot,CabernetSauvignon,

16、Melort,卡塞拉酒业的黄尾葡萄酒（Yellow Tail),案例分析：卡塞拉酒业,案例分析：卡塞拉酒业,案例分析：卡塞拉酒业,案例分析：卡塞拉酒业,良好战略的三个特点,特点一：重点突出 西南航空：亲切的服务、速度和频繁的点对点直航班次特点二：与众不同 价值曲线的独特性特点三：令人信服的宣传主题“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格。”蓝海战略有什么问题？,良好的战略,好的主题不仅要清晰地将信息传递出来，而且还要实事求是，否则顾客会失去信心和兴趣。事实上，检验一项战略是否有效和有力的一个好办法就是看它是否具有一个强有力而可信的主题。,良好战略,当一个企业的价值曲线缺乏重点，它的成本结构通

17、常会比较高，商业模式会在实施和执行过程中变得复杂。当价值曲线不能独辟蹊径，企业的策略就是雷同的，无法在市场中脱颖而出。而当企业缺乏令顾客信服的宣传主题时，它可能 是以企业内部条件和需求为导向的，只是为创新而创新，缺乏商业潜力，也缺乏自然增长的能力。,思考,商学院所在行业的关键竞争要素是什么？商学院所在行业的价值曲线？你如何改变我们商学院的价值曲线？,NetJets,公司的战略图,价格（含购买飞机的固定支出和每次飞行的变动成本）,无收益飞行成本,旅行总时间节省,旅行便利,灵活性和可靠性,机舱服务水平,低,高,商业航线（头等和公务舱）,NetJets,私人飞机,中国的案例调味品行业,2006年，华南市场研究公司针对中国调味品行业进行了一次针对消费者使用习惯与认知的U&A调查研究，研究发现目前中国那些大的调味品品牌海天，李锦记，珠江桥，淘大等，在消费者的认知中基本都呈如下价值分布：,四步动作框架,新的价值曲线,绘制战略布局图的三步骤,首先、要清楚地描绘竞争因素。第二、要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。最后、要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。,蓝海战略的顺序,蓝海战略的顺序（续表）,思考,蓝海战略与I/O及RBV的观点有怎样联系？,