方针与目标管理.ppt

1、Page-1,如果没有目标，就没有衡量；没有衡量，就没有管理可言。,目标管理,Page-2,目标管理(MBO)主动管理 是一种以行动来争取成果的思考方式 其主要目的在于影响组织的未来 是一种高度积极的方式，而不是被动消极的,Page-3,为什么要设定目标?目标能促进向前推进的管理 目标能带来达成任务、导向重点、集中精力的 效果 目标能使解决问题成为可能 目标能培养能干的人 目标能联络上、下及平行间人与人的关系,Page-4,目标管理使组织与人性结合,3,4,1,2,士气意见沟通团队合作,组织中心（组织要求）,效率成本利润,人性中心（个人需要）,Page-5,目标管理的方式 由命令变成合作的关系

2、,（上司）命令（部属）服从,（上司）期望合作（部属）参与,过去,今后,命令关系,合作关系,Page-6,目标管理的方式 由控制转变为协助的关系,（上司）控制（部属）遵从,（上司）支持协助（部属）自我控制,过去,今后,控制关系,协助关系,Page-7,目标管理的方式 由考核到共同评定,（上司）考核（部属）疏远,（上司）协商共同评定（部属）自我评价,过去,今后,考核关系,共同关系,Page-8,目标管理考评的重点,1.时间重点由过去转向未来,2.整个考评过程用正面的激励动机方法进行.,3.以目标为导向评价目标执行进度.,4.尽早对产生的问题和变化采取纠正行动,5.评价在目标阶段的剩余时间里达成目标

3、的可能性。,6.对目标、计划和资源分配作必要的修正。,7.评价并确定权限是否足够执行者达成目标。,8.对上司的工作进行“讨论,以利于上级对工作正确指导。,Page-9,目标管理成功关键,目标设定由上而下,全员积极参与 事前上、下及各平行部门要有周详计划 目标要明确、可衡量，人人皆能具体认定 对于目标达成、绩效良好者，应给予奖励 要定期性检讨，并建立资讯的回馈制度,Page-10,目标拟订不可授权(由次级主管替上级主管设定)。强调制度以外，要更强调成果的重要性。要以关键性任务(KPI)为目标，而不是例行业务或琐细业务。目标要具弹性，可视情势变动而调整。勿以目标管理作为惩戒或为难各级主管的手段。,

4、目标管理的障碍,Page-11,不同的阶层有不同的目标方向,Page-12,高阶战略目标 2008年前产品 在中国内销 市场营业额 目标RMB1亿,中阶战术目标1.国内市场调查2.国内营业据点选择3.国内产品机种、规格决定 4.2008,2009营业计划,基层战斗目标1.开发出适合国内价格及式样的产品及设计2.举办国内推销员培训3.建立国内销售渠道4.申请营业有关的作业5.每季阶段性 营业计划,战略、战术、战斗目标范例,Page-13,Page-14,动词（Starting with a verb),明确的活动（A specific activity),可衡量的标准(Measurable cr

5、iteria),完善目标的三要素,Page-15,标准公式：应于（某某时间）内,用（多少金额的费用）,(谁)来（采取什么行动）?（以达成最终的成果）。,设定目标范例,Page-16,1.一周内降低客户抱怨率至目前水准50%以下2.三个月内完成新厂5S标准作业程序3.尽快设立南美分公司4.在年终前要把电脑学好.5.缩短调薪作业时程20%.6.今年年底前,员工流动率必需改善.7.三年内提高员工工作生活品质编制每月财务报表.9.今年七月底以前,在东欧、北欧、南欧增加20个经销商，以提 升欧洲地区业绩15%。10.保持厂房干净.11.降低不良率至5%以下.,练习：,下列目标叙述句，是否符合目标设定原则

6、，若否，请更改为符合目标标准公式的叙述。,Page-17,设立目标应考虑的因素：,市场及经济趋势新技术的成长新产品的开发竞争对手的情势政府的管制情况（特别是大陆地区）社会发展的需要消费倾向的变化,Page-18,高层管理者在制订大目标时，必需先决定公司的战略,本企业为什么要存在？本企业是怎样的一个机构？本企业有什么核心竞争力？5-10年后本企业应该达到怎样境界？,Page-19,部门组织目标设定原则：,*应该完成什么工作？由谁负责？应于何时进行？*依据部门组织目标进一步拟订有关的行动计划。*部门组织目标应配合大目标来设定。*部门组织目标设定要充分与上、下级及平等相关部门 作好沟通协调。*拟订目

7、标要定期对目标的时间、进度、质量作跟催及 控制。*拟订目标的同时要确定目标的衡量办法。,Page-20,各部门目标的关联性与大目标间之关系（范例）,Page-21,大目标实例,2008年12月前永安精密产品在中国内销市场营业额达RMB一亿元,外销营业额USD3千万元。2007年3月以前要建立永安精密各厂部目标管理及绩效考评系统并至第二季开始实施。2008年12月前每季要推出市场及客户需求的新机种30个新款式,并达成设计产品的品质,成本目标。2008年12月底以前要完成永安精密的扩厂计划，20072008年 平均每年产能增加50%。2007年6月底以前要建立ROHS/WEEE及ISO14001系

8、统并取得国际认证。2007年6月之前开始推行IE工程(包括VA/VE),12月之前要提高生产效率15%,降低成本15%。,Page-22,目标要成功,必须找到:关键性成功因素CSF（Critical Success Factor),关键性成功因素(C.S.F):就是找到关键性成功因素，最需要做的是什么?WHAT TO DO?,Page-23,例如:生产经理的目标是控制生产成本,Page-24,关键性指标（KPI）的设定应符合什么原则？,KPI的衡量设定必需完全量化，符合计分原则;KPI目标的设定应符合SMART原则:S:Specific明确可行的;M:Measurable可以衡量的;A:Att

9、ainable可以实现的;R:Related与职责相关的;T：Time-Bound有时间限制的.,KPI的量化衡量方法，可用数量、成本、时间、品质等4项方式衡量,Page-25,定量指标：可以使目标定量化，定量化（含数量、时间、质量、成本）的指标更有利于确保成果考评的准确度和精确度。通常包含下列两种指标：,定量指标,数字型指标,是可以用数字表示的指标，例如：总产值增加20%，营业额增长了500万元等,项目型指标,无法用数字表示，只能用具体的时间进度评估的项目工作或专案；例如：2006年12月底以前完成30個新产品开发项目 2007年 3月以前建立目標管理及績效評估系統 2008年12月以前在大

10、陆内销市场達成RMB8000萬,Page-26,功能部门,1.费用控制(Expense Control)2.人力控制(Headcount Control)3.内部客户满意(ICSS)4.生产力(VAP）5.训练发展(Training Develop)6.管理幅度控制(Span of Control)7.工业安全(Safety&health)8.每季优先重要工作执行(Priority Program)Complain)9.专案进度(Project Process)10.员工满意度调查（Staff competencies),关键性指标的设定范例KPI（Key Performance Indica

11、tors）,11.离职率(Turn Over Rate)12.加班控制(Overtime Management)13.薪资福利调查(C&B Survey)14.预算控制(Budget Control)15.聘雇循环(Recruiting Cycle time)16.绩效管理(Performance Management)17.员工抱怨(Customer Complain)18.沟通(Communication)19.人才培养员工技能（Staff competencies),Page-27,1.内部客户满意(ICSS)2.出货达成率(Order Fulfillment)3.客户抱怨率(Custo

12、mer Complain)4.产值达成率(Product Fulfillment)5.税前利润预算控制(Budget Control)6.制造费用与营业额比(MFG Exp/Sales)7.工时率(Hourly Rate)8.库存天数(Inventory Days)9.直通率(Total First Passed Yield)10.品质(OOBA Quality PPM),工厂部门,11.生产力(VAP)12.直接间接人力比(DL/IDL)13.训练发展(T&D)14.工业安全(Safety Incidents)16.人力流动(Turnover Rate)17.投资报酬率(ROIC)18.材料

13、与销价比(M2P)19.工厂效率(Factory Efficiency)20、制造周期效能(Manufacturing cycle effectiveness.MCE),关键性指标的设定范例KPI（Key Performance Indicators）,Page-28,11.市场占有率(Market Share)12.客户抱怨(Customer Complain)13.客户的收益率（Customer profitability)14.产品的收益(Product profitability)15.客户延续率(Customer Retention)16.最佳总成本(Best total cost)

14、,业务部门,1.外部客户满意(ECSS)2.业绩成长(Sales Growth Rate)3.利润成长(PBT)4.投资报酬率(ROIC)5.应收账款(AR)6.生产力(VAP)7.新客户开发(New customer)8.预算控制(Budget Control)9.训练发展(T&D)10.库存管理(Inventory Days),关键性指标的设定范例KPI（Key Performance Indicators）,Page-29,方针与目标管理,Page-30,Philosophy(经营理念:全公司作为工作依据之永久性统一思想、观念)Vision(远景:未来35年,甚至10年的前景策划.)Po

15、licy(方针/政策:引导远景及策略的中心理念和思想及方向指引.)Strategy(策略:为达成远景的战略计划.)Mission(使命/任务:组织再造,任务指派,权责分划.)Objective/Target(目标:可量化评估的目标/指标.)Responsible(责任者:负责每个行动的可靠的责任者.)Action plan(行动计划:为达成指标所拟定的行动方案.)Assessment methods(评估方法:评核指标达成与否的方法或公式及周期.)Do(执行:遵循计划及行动方案如期开展相应活动.)Review(检讨:遵循计划执行周期性的指标统计/分析和检讨.)Correct&improve(纠

16、正/改善:目标/指标未达成的纠正及改善)Continual improvement(持续改进:永续执行,持续成长.)CIM-Continual improvement management(持续改进管理-PDCA:追求卓越.),Page-31,1.方针与目标管理系统名词定义表,Page-32,Page-33,Page-34,2.方针与目标的示意图,方针,基本方向,目 标,策 略,公司长期发展方向、计划及策略,年度总公司目标,各部门目标,达成年度目标的方策、方案及规划,Page-35,3.方针与目标管理的概念图,Page-36,4.目标管理与方针管理之差异,目标管理,只谈何去欠缺中心主题结果导向

17、资源未能适当分配各部门各自为政较为本位主义各部门各尽所能有时候会伤害到中长期利益,Page-37,方针管理,何去+何从为TQM之营运中心结果与过程的重视资源能够做最佳分配发挥团队精神公司共识的建立重视PDCA之运转重视中、长期目标与短期目标之结合,Page-38,5.由何去,何从来看 目标管理与方针管理的差异,目标管理(何去),方针管理(何去+何从),Page-39,目标管理(何去),方针管理(何去+何从),Page-40,6.学 习 的 心,方针管理乃是依据T.Q.M.来作企业体质改善之目标,是透过以下事项,作为培育人才之重要管理体系,并避免求知盲点的出现.,(1)学习如何去抓问题.(2)学

18、习重视计划.(3)学习重视过程.(4)学习重视指向.(5)学习全员系统指向.,Page-41,7.方 针 管 理 之 精 神,1.全体员工须有干劲.全体相关人员之责任感以及一定得达成的使命宣言之意识.2.所谓方针管理就是改变工作的结构或计划.所谓方针管理,并不是追求结果,而是评价其事实、过程,去除阻碍要因,改变工作的结构或计划,也可以说是限制理论的最佳管理写照.,Page-42,3.方针管理的精神是有生气活力的.伴随燃烧的责任感及服务必达成的意识所支撑的变革,是极富生气活力的,是创新的,是符合企业改造的.,Page-43,4.维持日常管理.整备日常管理的结构或计划,并且需要能够具有长久维持其体

19、制之功能.即明确区分异常及管理状态的做法,在异常时,自发现异常的部门能够迅速地将情报往主相关责任部门传达.再者,透过责任上之部署,在遇有状况时,能够很有效率地回到管理状态,以及作成实行此P.D.C.A之循环计划,明确地赋予回馈功能.,Page-44,8.方 针 管 理 推 进 之 要 点,1.最高阶层管理者须具领导地位来推进.方针上所具备之要件:,(1)在目标对策上,须给各阶层人员兴起一个明确可行而且富有针对性挑战念头的重点管理项目.(2)最高阶层及上级管理者在方针之实行手段上应视自己为中心,应拥有以自己为中心的推进项目及目标值,不可以成为我,是监视推展的人而置身事外.,Page-45,9.方

20、针及重点管理事项之连锁,连锁之制度及组织化:,以此架构所设定的方针,须全部以重点管理事项、目标之形态渗透至组织末端,有制度,有组织地推展业务.,一面做好如上的衔接,一面推行方针或重点管理事项之规划使之连锁.,Page-46,10.日常管理、方针管理和结果系 要因系在管理项目方面之关联,Page-47,Page-48,11.目 标 管 理,设定组织之营运工作目标,并将全组织连锁起来,并且,为了达成其效率及效果,将过程管理有组织地、有制度地依计划、执行、考核及矫正之手段去实施之活动,P、D、C、A,Page-49,12.目标管理的好处,12.1 可集中精力完成所拟定重要的工作:在目标订定的过程中可

21、透过沟通协调及计划项目订定之重要性使用品管与统计手法及运用80/20原理,依序挑出做工作目标,以便采取重点管理及产生良好的效果.,Page-50,12.2 透过群策群力可以产生统合综效的力量,以达成任务:有共同的目标彼此就会有共识,就能透过群策群力采取共同一致的行动,也就是所谓的团队一体.,Page-51,12.3 可以发挥沟通协调之目的以达成政策目标:(并避免沟而不通),Page-52,12.4 可以达到自我处理,实施授权之目的:目标订定后各部门(或个人)就需依目标的项目及进度,订定详细的工作计划,为达成计划,在执行过程中必然要做到自我管理及依需要做适当之授权,以便自主完成交付之任务.,Pa

22、ge-53,12.5 使用目标管理可以做到公平的工作绩效考核:A.绩效考核常发生的问题:(1)标准不明确:过于主观,且不够明确.(2)光环效应:易于以偏概全.,(3)集中趋势:考核在了解或沟通不足 情况下尽量打“中间”分数.,(4)太宽或太严:因主管的个性不同而 打法不一致.,Page-54,B.使用目标管理可以避免上述问题发生.C.绩效考核方法之比较:,Page-55,13.效率与效果的说明,解释()(1)效率:A.是以产出与投入的比率来衡量 B.提高效率是指以较少的投入得到较多的产出(2)效果:是指达成组织整体目标的程度,Page-56,解释()(1)效率:是指努力的以正确的方法来做事(D

23、o The Things Right)(2)效果:是指做正确的事(Do The Right Things),Page-57,解释()(1)效率:属日常管理,指的是维持工作效率的SDCA循环(2)效果:属目标管理,指的是改善工作的PDCA循环,Page-58,14.目标管理活动的步骤,俱体的说,目标管理系每一位员工(干部)依据公司的总目标设定工作目标(部门、单位、个人)并自行负责计划、执行、考评及矫正的自主管理方法.且是依照下列步骤周而复始地执行.,1.在总目标及长期目标的指引下由最高管理阶层发布当年度(或半年度)组织的年度目标.,Page-59,2.中阶及基层主管人员根据最高主管定的年度目标,

24、分别设定其技术性或专业性的单位目标与个人目标,以协助达成全面性年度目标的预期效果.3.建立一套衡量成果及监督追踪的报告制度,俾使有相关资讯及情报(现状及程度)得以向较高层次的主管提报及向下级干部咨询、建议及讨论.4.经过双向检讨之后,如果发现实际成果未达预定目标,则必需采行必需的修正行动.以达到检讨过去,策励将来的目的.,Page-60,15.目标设定之原则,1.短期目标与长期目标结合.2.个别目标与总目标相配合.3.例如:未来3-5年公司营运计划目标(用数据化表示最理想)方针,Page-61,Page-62,16.目标管理的实施体系,前述各项推行情形,已构成一循环体系,图示如下:,Page-

25、63,Page-64,17.目标设定双向流程图,1.目标之分派程序:如上图所示系由上而下,由最高管理阶层遂步分派至基层主管再到个人.,最高管理阶层,中阶主管,基层主管,Page-65,2.目标确认程序:如上图所示系由下而上以确认单位或个人在内在、外在因素下了解有无达成的机会.,内在因素:如自己的能力、知识是否足以达成任务,如果不足又如何处理?外在因素:在目前国际情势瞬息万变之情况下,如何掌握外在机会及如何去应变?,Page-66,3.目标之规划:因目标系依组织之方针,策略或政策之需要而订立,所以在目标之规划上必需拟定达成目标的工作计划并说明为达到目标要用那些方法,如时间别、产品别、地区别、通路

26、别、主要客户别等.,Page-67,4.目标设定方式:(1)独裁式:系由上而下由最高管理阶层或部门主管直接订定.(2)放任式:系由下而上依个人所能承担或胜任的能力订定.,Page-68,(3)民主式(使命宣言式):可称为参与式,由上下之间(指主管与个人间)透过双向沟通、咨询的模式在充份沟通及责任感的使命下接受挑战、突破困难,愿意接受承诺来达成任务.,Page-69,18.目标设定要点,1.依重要性设定:目标之选择,应以重要性为考虑前题,不论该目标是否为财务性或非财务性,或容易数量化或不容易数量化均可使用品管统计手法或运用80/20理论来选择目标.,Page-70,2.数据表达:目标的设定一定要

27、数据化,目标值的展开如不良率、生产量、营业额、库存量、成本控制额、单位人员数的设定.均应用数据化来设计核算成果,及是否达成预期目标时能有数据做比较.目标值的计算,最好能够公式化用数据来说话,数据是冷酷的.,Page-71,3.追求结果:运用上述数据化的管理规划目标体系图并订定展开时间、中间检讨时间，预定完成时间以便展开后依完成时间及效果核算成果，以便了解是否达成预期目标。4.目标设定时要具独立性及一致性,在设定目标时各部门应一致性的配合总体目标订定,各单位及个人却需独立订定.,Page-72,19.总目标的订定,1.总目标的订定通常以一年为期,由最高管理阶层阐明在该阶段间应得到的成果.2.总目

28、标的订定可依政策需要订定,如:产量目标 成本目标 研发目标 利润目标 销售目标 投资目标 管理改进目标,Page-73,3.在总目标订定后,再依序展开部门目标单位目标个人目标.4.在目标认定后,如属个人判断错误,不可修改目标,以免牵动全局,但是可以提出说明.如属整体目标的错误,在经过最高主管核准后调整,但是,必需考虑年度计划的牵连.,Page-74,20.部门或单位目标的订定,1.部门或单位目标的订定要依据总目标之订定来展开.2.单位目标订定后再依序展开订定个人目标.3.部门或单位目标订定时,可依部门别之特性分别订定.,如:业务目标、品质目标、生产目标、采购目标、开发(工程)目标等.,Page

29、-75,如:时间(季、半年、年计划)金额(营业额之提高,成本降低、采购金额、库存金额、开发费用预算)数量(库存量、生产量、人员编制),百分比(市场占有率、品质不良率、成长率、退货率、达成率),Page-76,个人目标值订定时,部门或单位主管应依据单位内成员之专长及性向规划订定,在规划公布前尽可能透过事先充分的沟通,让参与执行之个人能充分的了解计划内容,并提出个人的意见,以便评估达成的可行性,然后再召集单位成员公布计划内容.,Page-77,21.目标执行的检讨与追踪,目标经订定后应依实施步骤,定期做检讨报告(可采用月、季、半年、年报告方式提出)在报告检讨及解决方法上应尽可能运用数据表达(如各种品管统计手法之运用对数据的提报是非常有用的)对于目标达成的成果应施以绩效考核办法,对部门、单位及个人做奖励.最终是要达成计划目标,以展开经营之成果.,Page-78,22.案例研习,23.Q&A,Page-80,培训测验,Page-81,课后作业:请各学员在培训结束后,采用提供的表格式样,根据本公司的实际情况列出5项目标,并定义出指标,及制定出行动方案和评估方法.目标的设定需包括:1)项目管理型目标(P、D、C、A)2)日常管理型目标(S、D、C、A)此作业将在后期互动会议及成果发表会中报告.,