精益语集.pptx

1、主办：精益生产办公室编导：XX编辑：XX审核：XX,精益语录集,XXX公司,1,2,前 言,本语录集旨在汇编精益生产在XX实施两年期间精益老师、公司高层对项目推进的指导、评价的摘选内容。精益语录集将展示精益推行团队的积极参与及所贡献的智慧。也为了我们在今后的精益推行工作中能持续下去，且更好的运用知识、理念、方向性的建议进行改善活动。因此，希望此语录集能为XX未来的精益之路提供理念支持，也为其它分公司推行精益过程中能更加正确、准确的理解精益、实践精益。,目录,第一章 好奇阶段,第二章 疲劳阶段,主动学习的内涵 19,精益从什么时候开始做 5,如何参与精益生产 6,精益推行关注点 7,如何推行精益

2、 8,为什么要作报告 9,从“期盼”到“行动”11,解决问题的平台 12,人才培养的平台 13,对不良品的态度 14,精益机床应有的原则 15,样板线关注什么 16,5S“素养”的养成 17,样板线总结期间 18,报告的不同层次 10,3,目录,第三章 接收、成长阶段,线搬完了接下来干什么 22,全员参与管理 30,管理与救火的区别 26,设备管理改善方向 32,工匠精神 29,管理者的目标传达 34,管理者能力的内涵 35,现场管理的对象 27,作业应有的步骤 31,管理者与领导的关注差异23,精益管理思路 25,秩序与改变的意义 24,TPM与扁鹊三兄弟 33,眼里有“物”28,精益的系统

3、性思考 36,学习精益的必要性 20,迈向精细化的管理与服务37,改善氛围的培育 38,精益未来方向 39,怎么才能做好精益 21,4,5,什么时候开始都是晚的！基于过去有的老板说我们想做，但是现在没空，等过段时间再做。精益在任何时候都可以做，只是做的方式不一定一样，比如忙的时候刚好围绕工厂瓶颈进行改善，能够立竿见影。什么时候开始做都是不晚的！基于未来有的在做精益的老板说“我要是早几年做精益多好啊”。,1.1 精益从什么时候开始做,关注精益生产的类型：一类：只关注结果。很容易成为旁观者，排斥者。高层要结果，前提是部下有这样的能力才行。二类：只关注技术。告诉我存在，也知道有问题，这样的仅为一个参

4、与者。三类：喜欢关注过程，有能力成为一个管理者。过程中关注流程、制度，有逻辑性的解决现场的问题。四类：关注机制、体制。这样有可能成为一个领导者。,1.2 如何参与精益生产,6,管理者要为自己部门设定三到五年的目标姿态，目标要可衡量。要经常去想为了达到这样的目标，我们要去做什么事情，核心点在哪里？项目结果性的目标，只要大家去做，都应该会达到。但是，在过程培养“人”的能力，“团队”的育成更为重要。造物先造人，需要做这样的事情，要先把这个人培养出来。精益生产是在极端环境下，用适度放大现场问题的方式，激发人的创造性，来解决现场的问题。因此需要注重人的能力是如何提升的，团队是怎么培养出来的。,1.3 精

5、益推行关注点,7,带着目的学精益为啥子要做精益？存在问题？精益要做什么？自己想学什么？不能掩耳盗铃，自欺欺人！没有自己的目的性，没有自己的紧迫性，很难做好！先要自己知道自己的“病”！而不是咨询公司帮助找“病”！例如：装修什么？什么风格？不能只等装修公司解决！做事方式要改变领导要参与。领导不参与，让部门内的人能明白怎么做？最担心的是最后变成了精益办的事情！不能只提概念，要提量化数据！越往下面越宏观，越往上面越细！要改回来。,1.4 如何更好地推行精益,高总讲话,8,9,项目本身的需要。项目需要有计划，有跟踪，有检查，有反馈，有总结；个人及工作部门的需要，通过精益案例的方式，主动学习精益的改善过程

6、和方法。企业形成大家都在主动学习的氛围，这样推行精益才有意义；企业发展的需要。报告的过程是挖掘人，检验人，发现人的平台。发现他，给他机会，让他有施展的机会与平台，给予他更好的合理的成长空间。,1.5 为什么要作报告,报告的内容与内涵 报告应有：美观、逻辑、内涵、量化的目标与实绩。内容方面：从只有语言精练的语言有问题问题有对策有责任人有完成时间做的结果好与坏评价。一个好的企业，愿意去暴露别人的问题，敢于暴露别人的问题。报告者的状态 背对大家：一个人在交流，没有互动；侧面对大家：讲完了，并没有看到大家对报告的反应；面对大家：在互动，反馈的过程中去培养团队，站在讲台上，讲完了要看大家的反应。培养“团

7、队”有互动的关系心理互动、行为互动。,1.6 报告的不同层次,10,不能仅仅期盼外部力量来了，自己不做努力、改变，就发生变化：精益要从自身开始，尤其是管理者，自身没意识到开会的作用，精益生产很难对其有所帮助；不仅要听课，而且要听过讲课以后，回去要心动并有所行动；做精益更重要的是人的理解，喜欢人、识别人、懂人、爱人、呵护人；不能简单的自动化效率提升，比技术手段更好的是管理手段；精益最终的目的是要干成大事，但是任何的大事要立足于小事，喜欢小的事情的改善，喜欢大家一起的讨论，这样子的精益才有意义。不能把一些小事做好，是做不好精益生产的。,2.1 从“期盼”到“行动”,11,建一条生产线不一定代表就是

8、成功的，只是创造了一个暴露问题的平台，我们面对问题的态度、看法，决定了生产线是否能成功！是否敢于面对暴露出来的问题，能否集合大家的智慧解决这些问题，这都是最现实，最真实的考验。生产线出现异常时，把生产线停下来。坏掉以后，人不能离开现场，等着设备维修人员来修，没有明确答复之前，其它岗位人员不离开生产线。用“瞪眼”的方法来获得大家对生产线的关注。,2.2 解决问题的平台,12,精益在一方面通过项目的方式和结果性的指标来验证好与坏；在做项目的同时，搭建做事的平台；另一方面，做事的平台最为关键的是人才的培养，通过做事的的过程，知道透过这样的事情各阶层人员在哪方面得到了改变；,精益生产不做事是不可能有效

9、果的，要一个人做事和方法：钱给够了；更为原始的，最为直接，有效的是一个人的成长，发掘出做事原始的动力。,2.3 人才培养的平台,13,14,提高品质：1、关注不良品；2、喜欢不良品；3、发掘不良品产生真正的原因；4、真正的解决不良品的问题。只有把不良品的问题解决了，才能提升品质！,2.4 对不良品的态度,15,精益机床设计原则：1.通用化：不能专用化；2.小型化：随时拿着就可以移动；3.模块化：功能模块化、工装模块化、刀具模块化；4.自働化：有自动控制和检测的功能；5.适用性：（品质/效率）够了就行，不能太大；6.可靠性：设备一定要稳定！,2.5 精益机床应有的原则,16,对样板线的呵护：总是

10、充满最大的爱心；充分的认识它；样板线构建是精益的开始，而不是结束。把对产能的关注转到这条线曾经发生过什么问题，管理干部要经常到线上去经常询问有没有问题，在实践当中把暴露出来的问题，职责分解到相关的职能当中去；原则：现有状态下的稳定高于一切。稳定来源于人、机、料、法，最重要的是“机”。,2.6 样板线关注什么,素养是从第一个S开始的，要从表面做到内心。做整理的时候，就是在培养素养的过程；擦机床的状态：不想擦表面擦一擦角落里擦里外擦用心擦；至少擦过五六遍才能有点感觉，从不愿意愿意坚持，心里接受；坚持下去，需要体制和机制：机制：公司或集团有制度，每天去检查，有评比，有奖励，大家愿意干；体制：有人监督

11、，检查，纠正，促进主动变好，确保能够维持良好的状态；标准：是基础，要的东西都要形成标准，要做整理（清单）、整顿（三定）、清扫。,2.7 5S“素养”的养成,17,18,精益生产是一个从无序到有序，从有序到稳定的过程！我们目前所做的工作，只是创造了有序的条件，并不等于这个公司就好了！精益要有领导带头，努力去做一些实质性的事情；后续需要努力的事项：1.持续性的改善。如作业的改善、检具的改善、工装的改善、设备的改善。不能说在做推广工作，就表示这条生产线好了！2.关注异常，尤其是重点的异常。关注异常的同时，需要更好的形成对标准的理解；理念：没有标准无所谓异常！,2.8 样板线总结期间,19,主动学习三

12、个方面内涵,走向现场就不要躲在办公室发号司令,捋起袖子就要深入进去不怕脏不怕苦，要同甘共苦,大胆干就不要畏首畏尾，思前想后，不愿承担责任,例：大流量冲水，比以前好，但还有很多问题，如喷水方向、喷嘴形状、压力滚道架，以后还会改，但相比以前已经好了大胆干,2.9 主动学习的内涵,20,不管是你愿意或不愿意，精益的本质每时每刻都存在我们生活中！立司之本：质量第一，效率优先。生产不是以浪费资源为目的的活动。生产满足市场，满足当下顾客需求的产品，不然就是资源浪费，是一种犯罪。有的员工希望有更好的培训学习和提升的机会，精益就是很重要的学习平台，员工的需求要记在心里。你不学习和提升，明天就会失业。台湾青年来

13、大陆就业按国民待遇、乌克兰造大飞机的工程技术人员来了3000多到重庆、80%的留学生回国。,3.1 学习精益的必要性,肖总讲话,21,我的体会：精益是一把手工程，哪个领导接受了这个思想，他就会重视这项活动，他就会去尝试。做精益追求基于质量相对稳定、满足客户接受的条件下的效率；也想通过效率的提升需求倒逼大家在现有时间、现有人员条件下改善方法、工具、流程。立足现场、研究过程。例：客户目前反应的最大的问题是混状态，现场调查才能发现，因为压铸问题，有30%产品缺料，到清洗后才发现缺料，补料等待造成搞混，第一工序识别挑选出来就解决这个问题了。,3.2 怎么才能做好精益,肖总讲话,学会干,目前要思考,中,

14、22,忙,救火！,体力活,脑力活,管理者,每台100个项目X50台=5000个项目,一个项目出问题,如何建成可用的线,4M1E,管理者就要,目前干,精益推行第一个阶段的时间里，往往成就感会很强的。因为，把设备之类的东西都能连在一起，看起来比较舒服。在第二个阶段的时间里，往往会有所难度。因为，搬成线了，管理的需要更高的要求，在不知道管理什么的时候，就会有点烦。因此，在目前的这个阶段里，需要思考如何集合更多的人去参与精益。,3.3 线搬完了接下来干什么,现场管理就是把无数个类似的，分类的项目，都把它做到可视化；管理者要组织更多的人去干体力活；,23,管理者不能仅要求“请给我结果”,股东,股东可以要

15、求领导层请给我结果,领导,管理者,管理者必须通过过程管控确保下属有能力实现结果,0.5%-1%,99.5%,3.4 管理者与领导的关注差异,过程关注度,24,无秩序就无所谓效率！管理者：看见才相信。不断建立标准、流程、制度、规则。无改变就无所谓未来！领导者：相信而看见。基于市场的危机感、内部的目标机制，打破、重构新的流程、制度、标准。,维持,提高,S,D,A,C,P,D,A,C,3.5 秩序与改变的意义,25,3.6 精益管理思路,设定,实践,贯彻,维持,稳固,眼里有物,80%,维持,20%,改善,打破原标准,目标1,目标,迈向,更高,改善,管理,=,+,标准,改善,打破原标准,目标1,目标,

16、迈向,更高,改革,管理改善步骤,管理=80%维持+20%改善维持：所有的维持是相对标准而言的！1.设定标准：把留下来的东西，先要有标准；2.实践标准：要能够达到设定的标准要求；3.贯彻标准：眼睛一看就知道有没有达到要求；4.维持标准：以上三个状态都能实现时，才能算维持。改善：打破原标准、建立新标准、迈向更高标准！,26,救火,表象：重复着过去的事，没能把一件事情干得彻底。永远处在纠正的状态。,管理者 监督者,4M1E,人,机,料,法,环,用2030分钟，走过去就看到现场正常或异常。,可视化,没做到可视化时：,三小时才点检一条线；,如何做到可视化，给管理创造条件：1.所有的需要点检的内容，都朝着

17、人走过去的通道；2.所有的压力表都做上符号，35米外就可以看清楚；3.有明确的异常处理方法，处理流程，责任人。,精益的现场：,3.7 管理与救火的区别,27,3.8 现场管理的对象,眼里有对象：1、现场当中所存在的必要的物品，就是管理的对象；2、必要的物品需要有标准，我们一眼看过去就知道是好的还是坏的；,应有的管理深化 可以知道管理对象；管理对象的职能部门；职能部门应利用团队建立标准；,团队工作法内容分类法阶段目标化,28,标准的来源：,眼里有物,“鹰”,具备,一样的眼睛,猎物,30005000米远就要看到,作为一个管理者，要成为一个老中医，在面对现场的时候，50%的问题已经有把握了。,3.9

18、 眼里有“物”,眼里有 物,眼里有物：眼里要有QCDSM的结果，要针对4M1E要有一个判断，哪些需要管理的。,标准,眼里有物：基于目标谈过程。,例：一把刀放在这里，从品质上这把刀是什么样子的？哪些需要管的？如：使用寿命，刀具的参数，磨损到什么程度算是不良。,例：为了提高纸杯的使用效率，拿起方便，所以针对纸杯的放置位置需要考虑。,29,刀具管理,换刀速度快,不换刀/少换刀,拆刀,取刀,装刀,调试,检查,工具、技能,位置、方式,工具、技能,技能、准备、空间,制度、检具、能力,1.步骤OPL（一点教育）2.录像3.培训4.考核5.经验6.研讨7.比赛,能力的提升方法之一,快速换刀：1.梳理课题是什么

19、？2.现状问题出；3.对策思考；4.每一项内容具体的要做的事情，和责任人；,工匠精神,工匠精神：把每一个步骤认认真真、实实在在的干起来！如：换刀速度，调试的能力提高一点，从结果上看，换刀时间510秒钟搞定！,machine,之一,3.10 工匠精神,30,教育,管理,1.对象：明确管什么；2.责任：不同的人，不同的责任；3.流程/制度：不同的责任累加在一起形成的；,作业者,车间主管,设备人员,三类人,OPL（一点教育）实物教育,第一时间发现,明白管理条件,维修责任者技术指导者,三类人的责任：1.作业者作为第一时间的发现者；2.车间主管要明白设备管理的条件，并进行日常点检监督；3.设备人员有责任

20、用OPL及编制实物管理手册的方式，对车间主管及作业者进行技能的教育；,要达到一流水平：1.标准可视化；2.流程可视化；3.处理方法可视化,3.11 全员参与管理,从企业发现问题的人衡量企业的管理水平：1.三流水平：指定人员发现问题；2.二流水平：相关人员发现问题；3.一流水平：人人都会发现问题；,31,作业六个步骤：看（识别产品）想（是否满足加工条件）操作（正确装夹，清洁夹具）检（检查结果）评（判定检查结果是好还是坏）放过（只有合格品才能放行）,3.12 作业应有的步骤,32,3.13 设备管理改善方向,核心：TPM,TPM,无序,有序,稳定,事后保全,预防保全,快速反应机制 组织力 技术力

21、准备,一/二/三级 日/班 日常/初级/自主 定期 周/月 季/年/两年,员工,PM,专家,33,扁鹊、扁鹊二哥、扁鹊大哥 现在的TPM做扁鹊，坏了就开刀动大手术，一出手周围都是血淋淋的，恐怖；扁鹊二哥及早发现的问题（一般人稍微进行一点专业的培养都能看出的异常），告诉你简单的中药处理，调理调理就没事了；最厉害的是扁鹊大哥，一般人看不出来的异常，看看舌头、眼睛，就能看出问题，“肝火太旺”，就给你开点东西，在病还未形成的时候就给你处理掉了。我们要培养先要有“扁鹊”的功夫，会修；然后要把设备扫干净，能看出异常（扁鹊二哥）；最厉害的就是不要让设备出现异常，对它的原理、管路都非常专业的管理维护。,3.1

22、4 TPM与扁鹊三兄弟,34,作为一个管理者：1.不能把自己的主张，准确的传达给你的部下，是不可能管好工厂，不可能管好你的部下；2.一定要经常性的，用自己的语言方式，有效的传达给你的部下，甚至要有影响力。,3.15 管理者的目标传达,35,一个管理者应具备的能力：1.学习力知识2.理解力术语、内涵3.表达力传达观点（标准）4.引导力我要干、剖析5.影响力自我意识,定义：1.学习力：要学习到很多知识；2.理解力：理解学习到的内容的内涵。比如术语或者概念；3.表达力：用自己自我的观点，用自己的方式，自己的语言去传达；4.引导力：我想要表达的观点，透过对现象的了解，引导你说出来我想要表达的东西；5.

23、影响力：当一个人在更多的场合里面，能引导无数个人能愿意干事情。,3.16 管理者能力的内涵,36,没问题,有问题,能定义,能改善,能彻底,能系统,能维持,精益系统性,人,机,料,法,环,能提高,精益是一个系统：基于主题目标、目标条件下的课题和任务的分解。如大流量冲水基于Q（排屑量）的目标定义：铝屑少于多少克；怎么做：人机料法环哪些跟这个有关的，把这些搞完了又可能产生S（安全隐患），如漏电防护；从QCDSM、4M1E不同角度思考有不同的处理事项；认识问题时也具有了网络化、立体思维，而不是点状、线状思维，不纠结于一个点上（如成本），从多角度、多方向、综合的角度看它值不值。,Q,C,D,S,M,3.

24、17 精益的系统性思考,37,随着对一个“茶杯”的理解的不同，企业的文化也在不断进步。,定义,目的,思维,标准,用统一的语言描述做什么事,更高层次讲清楚为什么做，不能为做而做,方法、技术深入思考后的理解,不断完善管理的细节要求,通过“茶杯”案例，说明看似一个简单的2S事情，其中蕴含的开展改善活动的逻辑：,3.18 迈向精细化的管理与服务,38,2、改善的萌芽要知道改善是所有人都能做到的，培育其萌芽。大家站在各自的立场、职责，都会知道问题之所在。高层 要采取积极采纳并对改善方案有所思考，提出意见和姿态，首先，对现场改善抱有希望。,若知道一旦明白这样做是正确、有好处的，就要马上去落实实施。改善的精

25、神,3、改善的精神职场是有其保守性的。不要净找做不到的借口，不管怎么反对，是好事就要趁早去做，要执着，有魄力。,1、改善的种子改善的种子就在现场。在指导部下观察现场，发现现场问题点的同时，自己也要亲历现场，做好表率。,3.19 改善氛围的培育,39,3.20 精益未来方向,精益要不要持续搞下去？被动做精益，而不是主动想做精益，根本原因在于没有了解精益的本质，怕麻烦；参观了优秀工厂，看到了目标、方向，要坚定不移地搞下去，未来搞精益的技能就如同现在的驾驶技术，要人人都会。未来的精益要怎么搞？扩充实力，强化各部门协同，改变观念，由被动接受到主动精益；以质量第一、效率优先为指导思想，围绕品质稳定、生产流畅、现场有序去开展工作从而实现效率提升；组织力量逐个工位进行SQCD评价，制定的每一个目标、措施、标准都要进行充分评价；生产线“一个流”方向不变，设备投入充分评估，确保资源有效利用。,肖总讲话,40,达成改善层层推进客观评价运用方法关注过程立足现场锁定目标,