薪酬制度改革.ppt

1、薪酬制度变革主讲人：韦华珊主讲人：韦华珊资料收集：钱吉资料收集：钱吉琰琰PPT 制作：苍洋云制作：苍洋云流程流程案例展示案例分析发现问题解决方案案例展示案例展示 2004 年，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立年，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司（了融创电子商务有限公司（M 公司）。身处一个非常有潜力的公司）。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达 30 亿元人民币。亿元人民币。然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨

2、声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。复杂的人员结构导致不同薪酬体系上。复杂的人员结构导致不同薪酬体系 “我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工资？”是按原来的标准给我发工资？”“同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这“同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多？”么多？”“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资？”“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资？”案例展示案例展示鉴于这种情况，鉴于这种情况，M 公司决定进行薪酬改革，统公司决定进行薪酬改革

3、，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。矛盾不可避免地被激化了。问题M 公司的薪酬体系到底出现了什么问题，公

4、司的薪酬体系到底出现了什么问题，为何引发如此多的员工不满？为何引发如此多的员工不满？原因（一）原因（一）三种不同的薪酬体系三种不同的薪酬体系1.国有企业派来的是将原来的工资标准国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来的平移过来的2.2.外资企业派来的员工拿着很高的外资外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴企业补贴3.3.合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬薪酬原因（二）原因（二）岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点。国有企业以公平为主，外资企业注重效率。M M 公司内部，现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离，大家基本上都是一样的，这看起来

5、公平，但是从外企过来的员工对此的抱怨声一浪高过一浪。他们认为公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体“”现在员工的能力、工作量上，这样 一碗水端平，的确有失公平。案例分析案例分析在在 M M 公司的薪酬标准中，固定的基本公司和岗位工资占有很大公司的薪酬标准中，固定的基本公司和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。法体现员工之间素质、能力的差异。例如：一个普通业务员的月薪是例如：一个普通业务员的月薪是 20002000 元的话，那么他的固定元

6、的话，那么他的固定公司是公司是 18001800 元，而浮动部分只有元，而浮动部分只有 200200 元，这是典型的国有企元，这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提的很高，让员工之间的素质能力的差异在薪酬上有绩效工资提的很高，让员工之间的素质能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同的文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲

7、击。的文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。案例分析案例分析明显的国企薪酬文化还体现在绩效公司的考核上。绩明显的国企薪酬文化还体现在绩效公司的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公司领导为了稳定，对员效工资扣的多，奖励的少。公司领导为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资效工资 5050 元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。，天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为目标，相反，他们考核而外企的薪酬文化是以激励为目标，相反，他们考核指标中更多

8、的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工的不满的员工的不满两种薪酬文化激烈交锋，严重制约了公司的进一步发展。对于这种薪酬整合，公司高层应该建立一套怎样的薪酬制度才能让受过不同文化熏陶的员工都感受到公平，从而努 力工作？解决方案解决方案 关注企业目标下的薪酬公平 岗位、薪酬、绩效三位一体岗位、薪酬、绩效三位一体关注企业目标下的薪酬公平从上述案例来看，该公司在成立时，显然未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分加以系统性地考虑，而采取了随机应对的方式，从而导致

9、了员工的不满。在问题显现出来后，仍然未从公司整体角度去系统制定薪酬体系，只是沿用了老国企薪酬体系以图解决问题，结果自然不能适应市场竞争要求。实现自我公平的关键体现在工资的结构比例上。国企在原有计划体制下，强调执行任务，任务目标的不确定性比较低，因此稳定工资结构是适应的。而市场条件下，市场本身的最大特点是不确定性，要把这种不确定性通过薪酬体系传递给企业，这样才能使企业全员感受到市场竞争的压力，并对市场竞争做出应对，从而形成企业的竞争力。因此，需要在薪酬体系中增加一定的弹性，即浮动工资的比例。当然并不是所有岗位都要有大的弹性，要根据岗位的性质而定。一般来说，任务目标结果弹性越小的岗位薪酬弹性越小，

10、任务目标结果弹性越大的岗位薪酬弹性越大，不能走到另一个极端，全面拉大浮动比例。要注意的是，这种浮动比例要体现相当的激励性，还要考虑到与考核方式的挂钩，真正做到不同的绩效结果不同的收入，而不是象征性的变化。因此，在体现自我公平的薪酬设计中，该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革，还需要对考核体系做适当的修改，以形成针对企业目标的、有激励性的薪酬体系。这种浮动工资的设计，还可以考虑与工资总水平挂钩，使工资总水平也具有一定的浮动性。这样一方面体现员工与公司经营业绩的关系，另一方面也减轻了企业在市场形势不好、经营业绩不佳时的财务压力。外部公平外部公平内部公平内部公平个人公平个人公平外部公平外部公平公司员工所

11、获报酬必须高于或等于劳动公司员工所获报酬必须高于或等于劳动力市场上类似岗位的市场平均薪酬水平 力市场上类似岗位的市场平均薪酬水平 企业可以借助市场薪酬调查来避免 企业可以借助市场薪酬调查来避免员工强烈的外部不公平感员工强烈的外部不公平感内部公平内部公平员工所获报酬必须正比于该岗位在企业整个岗位体员工所获报酬必须正比于该岗位在企业整个岗位体系中的相对价值系中的相对价值一般要在企业内部进行岗位价值评估，即对各岗位一般要在企业内部进行岗位价值评估，即对各岗位在该企业的内部的相对价值进行评价，得到的结果在该企业的内部的相对价值进行评价，得到的结果是确定各岗位薪酬的重要参照 是确定各岗位薪酬的重要参照

12、企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企 企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各职位相对价值的大小，从而确立一个合理、业中各职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的职位等级，以此为基础确定各职位的系统、稳定的职位等级，以此为基础确定各职位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差薪酬级别和相互之间的薪酬级差个人公平个人公平当岗位相同时，员工所获报酬要正比于各自的当岗位相同时，员工所获报酬要正比于各自的业绩 业绩 开发一个科学合理的绩效管理系统，客观开发一个科学合理的绩效管理系统，客观准确地评估员工业绩，并将报酬与业绩挂准确地评估员工业绩，并将报酬与业绩挂钩钩在薪酬构成中增加绩效薪酬，

13、根据绩效评估的在薪酬构成中增加绩效薪酬，根据绩效评估的结果按照预定的标准发放结果按照预定的标准发放 岗位、薪酬、绩效三位一体岗位、薪酬、绩效三位一体 首先，应该从理清岗位管理做起，进行岗位分析，把每个岗位的工作职责、任务目标、汇报关系、任职资格等要素理清楚，形成规范的岗位说明书。在此基础上，进行岗位评估，理清各岗位之间的相对价值，形成企业内完整的职等架构。其次，拉开差距，要从拉开岗位的职级差距做起，不能所有岗位价值都一样。然后，理清薪酬管理。制定符合本企业发展战略和人力资源战略的薪酬原则。同时，对所在地区同行业、同职级的相同岗位进行市场薪酬数据比照。这样才能准确地量化各岗位的价值“”，确定其具

14、体的固定薪酬水平，形成一个科学的 对内公平、对外有竞争力 的固定薪酬体系。最后，理清绩效管理。其中第一位的工作就是制定好各部门、各岗位的绩效指标体系，将他们落实下去。其次是切实公平地将绩效结果体现到反馈（包括奖金）中去。这样才能形成科学的岗位浮动薪酬体系，才能真正激励员工。对于直接承担企业绩效的业务部门和岗位，应该有更强的业绩激励，引导他们不断为企业做出更大的业绩。绩效奖金占整“”体薪酬的比例过小，起不到激励作用，企业内部仍然会回到平均主义 大锅饭 的老路上去。需要强调的是，上述三者是一个整体，它们必须相互配合才能真正起作用。有了这样一个基本的、三方面配合的人力资源管理框架，将所有员工都纳入其中进行规范化管理，就能消除原有的薪酬体系混乱造成的矛盾，使员工能更好地为公司工作。而那种把管理简单化，事事靠罚款、扣工资来代替管理的做法更是不可取的，它只能起到适得其反的效果。