六西格玛评估与改善系统.pptx

1、六標準差評估與改善系統六標準差評估與改善系統23年9月8日1大綱大綱n前言n6 的意義n6 的系統模式n6 的行動步驟n6 的工具應用n參考書籍介紹n總結23年9月8日2前言：六標準差是甚麼？前言：六標準差是甚麼？n六標準差為一全面且具彈性的系統，可用於獲取、維持和擴大企業的成功。n六標準差的驅動要素，在於洞悉顧客之需求、嚴格使用事實、資料和統計分析，以及全力關注企業流程的管理改善和創新。23年9月8日3企業的六標準差願景：建置封閉環圈系統企業的六標準差願景：建置封閉環圈系統23年9月8日4動態性企業核心競爭策略發展架構圖23年9月8日5前言：六標準差協助事業成功前言：六標準差協助事業成功n各

2、種不同的事業成功包括：n撙節成本n提高生產力n擴大市場佔有率n留住顧客n縮短週期n減少誤差n改變文化n開發新產品和服務n其他好處等23年9月8日6前言：六標準差的內容前言：六標準差的內容n六標準差不是只靠單一方法或策略的企業風潮，而是能改善企業領導和績效的彈性系統。n它奠基於許多重要的管理觀念和過去累積的經營典範，替二十一世紀企業打造出新的方案。n它不講理論，而以行動為重。23年9月8日7前言：六標準差的六項要件前言：六標準差的六項要件1.真誠關心顧客2.憑資料和事實管理3.流程為重並加以管理和改進4.主動管理5.打破藩籬的協力合作6.追求完美、容忍失敗23年9月8日8前言：六標準差的成功案例

3、前言：六標準差的成功案例n奇異電子公司的案例 六標準差永遠改變了奇異。每位員工從黑帶訓練營出來的六標準差狂熱份子，到工程師、查帳員、科學家，以及要帶領奇異進入新世紀的高階主管-都是六標準的忠實信徒。這家公司正在實踐六標準差。奇異公司董事長威爾許(John Welch)23年9月8日9前言：六標準差的成功案例前言：六標準差的成功案例n摩托羅拉公司自 1987 年到 1997 年的十年六標準差推行期的成效：n每年銷售成長五倍，淨利成長近 20%。n節省成本達 140 億美元。n股價每年成長 21.3%。23年9月8日10前言：六標準差專案的重點前言：六標準差專案的重點23年9月8日11前言：六標準

4、差的好處前言：六標準差的好處q六標準差的好處1.維持成功不墜2.人人設定績效目標3.增強顧客價值4.加快改進比例5.倡導學習與交叉傳授6.執行策略性的變革23年9月8日12前言：六標準差的重要性前言：六標準差的重要性n面對新時代的來臨，產業必須重新調整腳步，不但注重生產的效率，更要提高產品的品質與價值。n6（六標準差）具有獨特的之流程核心技術、多重運用工具與強勢之領導管理策略。23年9月8日136snLower case Greek letternSix Units of Measure of VariationnA means of definition and comparison of

5、process capabilitynA Formal Methodology for Breakthrough Business PerformanceThe Facets of Six Sigma前言：六標準差的意義前言：六標準差的意義23年9月8日140.000.150.300.450.60-7-6-5-4-3-2-101234567Lower Spec.LimitUpper Spec.Limit3.4 ppmSix Sigma-Process Distribution with 1.5s Shift前言：六標準差的意義前言：六標準差的意義23年9月8日15前言：六標準差的意義前言：六標

6、準差的意義23年9月8日16 PPM(part per million)Probability2308,53769.14630%366,80793.31930%46,21099.37900%523399.97670%63.499.99966%Process CapabilityDefects per Million OpportunityYield前言：六標準差的策略與改善模式前言：六標準差的策略與改善模式n6 之策略（達成六標準差的三種方法）是流程改進、流程設計/重新設計、流程管理。n6 之改善模式：nDMAIC(界定衡量分析改善控制)nDMADV(界定衡量分析設計驗證)。23年9月8日17

7、前言：六標準差的三大引擎前言：六標準差的三大引擎23年9月8日18前言：六標準差的策略與改善模式前言：六標準差的策略與改善模式23年9月8日19前言：六標準差的策略與改善模式前言：六標準差的策略與改善模式23年9月8日20YieldDPMOCOPQSigma30.854%691,463 40%69.146%308,537 30-40%93.319%66,80720-30%99.379%6,210 15-20%99.9767%233 10-15%99.99966%3.4 10%World Class BenchmarksInustry AverageNon Competitive654321Wh

8、ere are we?Benchmarking前言：六標準差的標竿比較前言：六標準差的標竿比較23年9月8日21Continuous System for Manufacturing Henry FordStatistical Sampling techniques W.Edwards DemingReconstruction of Japan Quality Circles,KaizenJapanese quality Movement Taguchi,Ishikawa(began in 1949):Toyota Production System Taiichi Ohno,Shigeo S

9、hingoTotal Quality Management(TQM)in US Quality CirclesThe Machine That Changed the World James Womack Six Sigma-Motorola Six Sigma-GE19901996Each Phase Built on the Structure and Gains From the Previous PhasesControl Chart Methodology Walter Shewhart1994Lean Thinking James WomackEvolution of Qualit

10、y&Productivity Tools1890:Time and Motion Studies Frederick Taylor1910:1925:1940:1950s:1960s:19751980:198723年9月8日226 之系統模式之系統模式-1n六標準差系統模式 六標準差系統模式 ProcessBPI/BPR創造價值創造價值Y4M、QCDSCSZs Zi Zp Zo Zc S I P O CXs Xi Xp Xo Xp(變異)CTQ/CTPUSL+LSLYs=F(Xs)衡量績衡量績效效DMAIC/DMADVFeedback 持續改善持續改善Leadership Tools關鍵需求、

11、方針、客訴、關鍵顧客、平衡寄分卡、願景、經營目標InputEnvironmentMOT/CRMKMProject ManagementOutput顧顧客客聲聲音音23年9月8日236 之系統模式之系統模式-2nSIPOC(供給投入流程產出顧客)流流程程n供應者(Supplier)：提供關鍵資訊、材料或其他資源給流程的人或組織。n投入(Input)：提供給流程的東西，可包括人、機器、材料、方法、設備、環境或其他資源。n流程(Process)：可增加輸出價值的一種轉換過程或步驟。n產出(Output)：流程完成後的最終結果。n顧客(Customer)：接受最終產出結果的人、流程或組織。23年9月8

12、日246 之系統模式之系統模式-3nISO 9001:2000 品質管理系統 Continual improvement of the quality management systemManagement responsibilityManagement,Analysis and improvementResource managementProduct realizationCustomerRequirementCustomerStaisfactionProductoutputinputKey Value-adding activities Information flow23年9月8日2

13、56 之系統模式之系統模式-3n投入投入(Input)n主要的核心流程確定後，需要找出此流程服務的關鍵顧客及其需求。n顧客需求為【臨界品質】(CTQs:Critical to Quality)的特質，有時稱它為流程”Ys”，【關鍵結果】或【規格界限】。23年9月8日266 之系統模式之系統模式-4TraditionalNew Generation Survey Focus groups Interviews Formalized complaint systems Shopper Targeted&multi-level interviews&Survey Customer scorecard

14、s Data warehousing%data mining Customer/Supplier“audits”Quality function deploymentn顧客需求23年9月8日276 之系統模式之系統模式-5n產出產出(Output)n藉由專案之改善將變異減少，使所提供的產藉由專案之改善將變異減少，使所提供的產品或服務集中在顧客規格上下限之中品或服務集中在顧客規格上下限之中 n衡量績效的概念流程步驟：衡量績效的概念流程步驟：n選出要衡量的東西選出要衡量的東西n發展作業定義方法發展作業定義方法n識別資料來源識別資料來源n準備抽樣計劃與蒐集準備抽樣計劃與蒐集n執行與精化衡量方式執行與

15、精化衡量方式23年9月8日286 之系統模式之系統模式-6n回饋：回饋：以 DAMIC/DAMDV 做持續改善nD(Define)界定：訂定專案目標找出潛在之浪費或鑑別顧客類別。nM(Measure)衡量：衡量流程績效找出影響因子，利用Process Mapping 找出關鍵評量。nA(Analyze)分析：分析因果關係找出關鍵要因。nI(Improve)改善：找出最佳解決方案，確實執行。nC(Control)控制：確保改善方案之持續執行。nD(Design)設計：評估製程變異增進精密設計。nV(Verify)驗證：確保研發品質滿足客戶期望。23年9月8日296 之系統模式之系統模式-7n領導

16、領導 n盟主(Champion)黑帶大師(Master Black Belt)黑帶等專職人員n組織最高負責人n執行主管23年9月8日306 之系統模式之系統模式-8n 關鍵時刻關鍵時刻n斯堪地那維亞航空公司(SAS)前總裁 Jan Carlson在 1981 年分析如何面對顧客，以找到顧客需求，使公司轉虧為盈的一種獨特的分析架構。n滿足顧客需求分成四個主要階段：n普通常識(Common Sense)n提供彈性(Flexibility)n解決問題n恢復驗證23年9月8日316 之系統模式之系統模式-9n專案管理專案管理n藉由一組工作相關之人員有效的利用資源共同努力完成一個特定目標。n行動步驟：n

17、確認核心流程與關鍵顧客 n界定顧客需求 n衡量現有績效 n排定優先順序，分析和執行改進措施 n擴充並整合六個標準差系 23年9月8日326 之系統模式之系統模式-10n知識管理知識管理n知識管理包括資料(Data)、資訊(Information)、知識(Knowledge)與智慧(Intelligence)n知識管理模式n取得整理歸類累積傳承、移轉、分享更新之循環模式 23年9月8日336 之系統模式之系統模式-11n工具工具n統計工具是為了問題分析與防止再發生所採取的改善、預防措施與結果之驗證 23年9月8日346 行動步驟一：行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客n確認核心流程與關鍵顧客確認核

18、心流程與關鍵顧客 1.確認貴企業之主要核心流程。2.界定這些核心流程的產出，以及流程所服務的關鍵顧客。3.界定高層級的核心策略流程圖。23年9月8日356 行動步驟一：行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客23年9月8日366 行動步驟一行動步驟一 A：確認核心流程：確認核心流程n核心流程所指的是一連串可以提供價值（產品、服務、支援、資訊）給顧客的任務，通常涉及不同部門和功能單位。n每個組織的核心流程旁都有數個支援或強化的流程。n核心流程的觀念是關鍵的組織基石，也是六標準差系統突破性的概念之一。23年9月8日376 行動步驟一行動步驟一 A：確認核心流程：確認核心流程n核心流程核心流程：爭取顧客

19、訂單行政 交單 顧客服務與支援 開發新產品/服務 發票與收帳23年9月8日386 行動步驟一行動步驟一 A：確認核心流程：確認核心流程n支援流程：取得資金 擴大資產 預算徵人與聘用 開發新產品/服務 評估與所得 人力資源與配置遵守規定 工務設施資訊系統 功能和流程管理23年9月8日396 行動步驟一行動步驟一 A：確認核心流程：確認核心流程n某鮮果公司之四項核心流程 產品供應產品開發 生產和經銷顧客與零售市場服務n支援流程 人力支援財務支援 基礎設施支援策略支援23年9月8日406 行動步驟一行動步驟一 A：確認核心流程：確認核心流程23年9月8日416 行動步驟一行動步驟一 A：確認核心流程

20、：確認核心流程23年9月8日426 行動步驟一行動步驟一 B：界定關鍵流程：界定關鍵流程產出和關鍵顧客產出和關鍵顧客23年9月8日436 行動步驟一行動步驟一 C：繪製高層級核：繪製高層級核心流程圖心流程圖23年9月8日4466 行動步驟二：界定顧客需行動步驟二：界定顧客需求求n企業在二十一世紀發展所必須的新核心競爭力，是要瞭解顧客真正想要甚麼，以及他們的需求和態度如何隨著時間改變。23年9月8日4566 行動步驟二：界定顧客需行動步驟二：界定顧客需求求 六標準差活動的終端產品包括：六標準差活動的終端產品包括：23年9月8日466 行動步驟二：界定顧客需求23年9月8日476 行動步驟二 A：

21、收集顧客資料、釐定顧客心聲23年9月8日486 行動步驟二 A：收集顧客資料、釐定顧客心聲23年9月8日496 行動步驟二 A：收集顧客資料、釐定顧客心聲（使用更多的方法）（使用更多的方法）23年9月8日506 行動步驟二 B：研發績效標準和要求清單23年9月8日516 行動步驟二 B：研發績效標準和要求清單23年9月8日526 行動步驟二 B：研發績效標準和要求清單23年9月8日536 行動步驟二 B：研發績效標準和要求清單23年9月8日546 行動步驟二 B：研發績效標準和要求清單23年9月8日556 行動步驟二 B：研發績效標準和要求清單23年9月8日566 行動步驟二 B：研發績效標準

22、和要求清單23年9月8日576 行動步驟二 B：研發績效標準和要求清單23年9月8日586 行動步驟二 C:分析與設定顧客要求的優先順序;結合要求與策略23年9月8日596 行動步驟三：衡量現有績效23年9月8日606 行動步驟三：衡量現有績效23年9月8日616 行動步驟三：衡量現有績效23年9月8日626 行動步驟三：衡量現有績效23年9月8日636 行動步驟三：衡量現有績效23年9月8日646 行動步驟三：衡量現有績效23年9月8日656 行動步驟三：衡量現有績效23年9月8日666 行動步驟三：衡量現有績效23年9月8日676 行動步驟三：衡量現有績效23年9月8日686 行動步驟三 A：以顧客要求規劃和衡量績效23年9月8日696 行動步驟三 A：以顧客要求規劃和衡量績效23年9月8日706 行動步驟三 B：研擬底線誤差衡量並確認改進機會23年9月8日71