HR课程.pptx

1、人力资源开发与管理,企业命脉,让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置坚持完成全部的学习 让我们睁开探索的眼睛敞开求知的心灵投入参与的热情支持同行的学友,如果说财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂,那么人力资源管理是企业运营的命脉！,再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！（江泽民）选对了一个人就选对了一个战略！（杰克.韦尔奇）没有什么生意比人才的利润更高！（李嘉诚）,人力资源最值得 珍惜！人力资源要率先开 发好！人力资源决定成败！人力资源创造最大 的价值！,前言认识人力资源拨云驱雾

2、 直面真谛人力资源宏观概览主体人力资源管理实务体系万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,拨云驱雾 直面真谛 人力资源宏观概览主题,从企业“基业长青”看人力资源从企业终极使命看人力资源从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状四、人力资源部门建设实务五、人力资源大系统观,叶/果实 茎干根,从企业“基业长青”看人力资源,叶/果实：产品/

3、产量/顾客/营业额/利润茎：技术/市场技巧/经营谋略干：运营体系/业务流程/人力资源/团队合作能力根：企业价值观/企业文化/企业追求/企业家精神,企业之树,如果树干太细，那么既不能有效传递营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。这时，若树茎、树叶和果实太多，反而使树更容易夭折！,从企业终极使命看人力资源,企业靠谁生存？顾客！顾客是怎样养活企业的？购买产品与服务！企业的终极使命是 为顾客创造价值并藉此生存和发展！,企业运营基本模型,理想使命价值观 企业战略 运营制度与流程 组织（部门）岗位（员工）企业的战略与价值分解在每个岗位里。,企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,企业运

4、营线,企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与职务说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,企业运营线,管理线,企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与职务说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,规划与甑选（人员的来源与供应）,素质测评/职业规划（人才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,企业经营管理的基本命题,企业对外经营客户，对内做好人力资源管理。通过对内管理好人力资源，进而对外经营好客户。对内管理好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。

5、,从企业运营管理看人力资源,一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状四、人力资源部门艰设实务,一、从人事管理到人力资源管理,人事管理针对局部所需解决当前问题人事部门执行安置档案 协调处理等 事务性工作人事方面的后勤服务部门中基层功能信任度低（对应于x理论）,人力资源管理重视整体规划配合战略需求需要全员参与规则设计辅导整合等 重大功能公司战略的参谋部、设计者中高层功能信任度高（对应于Y理论）,一、从人事管理到人力资源管理,对人性的假设,X理论 Y理论-人们：懒惰 人们：勤快 消极被动 积极主动 逃避责任 愿意承担责任 甘于平庸 追求自我价值实现

6、 关键词：先进的制度能使懒人变勤，落后的机制会使勤人变懒。,二、企业人力资源管理的功能与责任承担,战略伙伴伴随着企业、部门、员工 的成长与发展战略专家顾问围绕战略提供操作实务体系 加以支持实践的辅导者就HR体系的实践进行 辅导与服务变革的推动者！（举例：遵义会议）,1、企业人力资源管理的四种功能,2、企业人力资源管理工作的分工协作,2、企业人力资源管理工作的分工协作,2、企业人力资源管理工作的分工协作,2、企业人力资源管理工作的分工协作,2、企业人力资源管理工作的分工协作,2、企业人力资源管理工作的分工协作,3、人力资源与企业各环节的关系,人力资源（员工队伍）管理制度体系人力资源（员工队伍）企

7、业文化人力资源（员工队伍）企业核心竞争力人力资源部门管理团队,人力资源是制订管理体系的基础（案例：海尔）也是管理体系得以有效推行的保障（案例：红绿灯）人力资源是企业文化的建设主体和承载者。人力资源是企业最关键的核心竞争力。HR状况及提升水平应纳入企业年度盘点 麦肯锡的观点:在今后20年里,最关键的企业资源不是资本,不是战略,不是研发,而是人才。,管理团队是人力资本的主要构成，是人力资源工作的中坚力量。人力资源部 各部门制订游戏规则 做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广 学习、沟通辅导、督导 实践、反馈整合、调整 再实践,管理团队是人力资本的主要构成，是人力资源工作的中坚力量。人力资源部 各

8、部门制订游戏规则 做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广 学习、沟通辅导、督导 实践、反馈整合、调整 再实践,人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。每一个管理者首先都是人力资源经理人！1员工盘点分析表.doc,三、我国人力资源工作的现状,“硬环境”的挑战“软环境”的挑战当前中国企业人力资源工作中的弊端,中/日/美人力资源状况比较,中/日/美人力资源状况比较,美国拥有：全世界最多名牌大学 名牌MBA 硕士生 博士生 博士后,启示,对中国企业而言 如何将次级员工队伍用出超级成效？浙江企业成功的启示：专注，纯粹！,“软环境”的挑战,传统价值观（历史）计划经济时代的惯性（等、靠、要）“转型时期”

9、的迷失,警示,“软件”的挑战更为持久、深刻、艰巨！它无时无刻不在包括存在于我们 人力资源工作者自己身上！,四、人力资源部门建设实务,HR部门绩效不佳的原因外因环境：“硬件”和“软件”的挑战层级：HR部门在企业地位不佳关联：领导不了解、同级不支持、员工不参与内因部门长的管理者综合素养部门长的HR专业造诣有专业水平的HR TEAM,建设卓越的人力资源部的三个关键,部门长的管理者综合素养部门长的HR专业造诣有专业水平的HR TEAM,HR职业经理人的综合素养,沟通表达力/人文素养知识结构与知识面。推荐读物：大师：PETER DRUKER、菲利浦.科特勒、汤姆彼得斯、姜汝祥、彭剑锋名著：基业长青从优秀

10、到卓越执行 第五项修炼定位榜样命脉 实践：杰克.韦尔奇、松下幸之助、李嘉诚、海尔、TCL、华为、万科、联想；杂志：中国企业家经理人新财富21世纪经济报道南方都市报等等。,人力资源大系统观！,0人力资源大系统关系图.doc,万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,人力资源六大操作系统,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与职务说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励

11、机制,规划甑选（人员的来源与供应）,素质测评职业规划（才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,企业运营基本模型,理想使命价值观 企业战略 运营制度与流程 组织（部门）岗位（员工）企业战略与价值分解在每个岗位里面。,万丈高楼，始于根基 部门职能/职务说明书/职位管理,一、部门职能二、职务说明书三、职务说明书的原则四、职务说明书的编写实务五、任职资格的要领,一、部门职能,统计招聘需求招聘员工档案管理劳保福利员工培训员工沟通,薪资发放员工离职办理考核管理考核统计、归档考核沟通、协调,人力资源部的部门职能？,部门职能的真谛部门职能不是部门任务清单部门职能是部门的作用

12、、功效和价值 1HR部门职能.ppt,一、部门职能,不懂得部门职能的重要性，没有提炼出部门职能，是很多部门“没有功劳，但有苦劳，更有疲劳”的重要原因！,部门职能编写实务,部门职能与主要工作11 部门职能与主要工作（范例）.doc部门职能全解11 部门职能说明书（HR部）.doc部门组织图11 部门组织图（范例）.xls部门内外业务流程11 部门内外业务流程图.xls,一、部门职能,二、职务说明书,对企业价值而言，是价值分解的终端。对企业组织而言，是“器官”。对员工而言，是与组织合作的依据。,职务说明书解决四大问题,层级关系：即企业组织结构的层级。岗位职责：职责、权限、绩效标准等。任职资格：教育

13、背景、职业训练、职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。,二、职务说明书,形象地说，职务说明书是岗位档案。,绩效考核,员工培训,薪酬,员工职业发展,招聘,职务说明书,职业说明书为以下工作提供依据,管理与 分工,二、职务说明书,有或者没有职务说明书的比较,二、职务说明书,工作分析工作设计职务说明书的意义,是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作。,二、职务说明书,三、职务说明书的原则,个体归属整体原则：每个岗位职责是部门整体职责的一部分。个体组成整体原则：所有岗位职责之和=部门职能。个体与个体互补原则：个体之间既不重叠也无空白。类比：树木与森林的关系

14、,四、职务说明书编写实务11 生产部长职务说明书.doc,职务说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容 与步骤、权限及任职资格。本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。职责：该岗位所包含的工作职责11 职责编写要领.doc工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内容 与步骤。权限：该岗位所应享有的权限。任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。考核要点：该岗位所应接受的考核的要领。“综合性”职务说明书范例 1职务说明书.doc,部门长职务说明书要领,对部门职能与绩效目标的责任；对顾客满意度的责任；对部门运作管理的责任；对部门团队建设与员工培训的责任。,四、职务说明书的编写,五、任职资格要

15、领,教育背景职场履历专业培训能力素养性格潜质,专业类（研发、财务等）经验类（如机修、销售）专业技能类（如专业技术）管理类岗位（如部门长）创造性工作（如分公司）,附：职位管理模型,工作分析职务说明书/职位管理,是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作。从这里出发，我们能够去到任何地方！,结束语,万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,人力资源六大操作系统,概述：企业运营体系与人力资源体系关系

16、图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与职务说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,规划甑选（人员的来源与供应）,素质测评职业规划（才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,题记,未来趋势：先做CHO，然后做CEO（案例：TCL李东生）选对了一个人就选对了一个战略！杰克.韦尔奇用人决定企业成败！科学规划与专业化招聘甑选体系使企业赢在用人起跑线上。,运筹帷幄，慧眼识英 HR诊断规划与招募面试,一、正确的用人原则与策略二、可持续发展的人力资源“流动”模型 九宫图三、招募途径的选择四、企业内部招聘要点五、外部招聘操作实务,一、正确的用人原则与策略,常见用

17、人误区用最棒最优秀的人需要的时候再去找人员大进大出因人设岗提拔有功劳的人,常见招聘操作误区,唯经验误区 唯专业误区 唯履历误区 唯眼见为实误区,一、正确的用人原则,PJO理论,PJ：Personjob fit 工作适应性 PO：PersonOrganization fit 组织适应性,正确的用人原则,用恰当的人因岗聘人用人所长,勤者授 功者授 能者授,爵，权，薪。,用人所愿,用人所潜。,一、正确的用人原则,正确的用人原则,用恰当的人因岗聘人用人所长,勤者授 功者授 能者授,爵，权，薪。,用人所愿,用人所潜。,一、正确的用人原则,Intel：聪明人寻找聪明人。微软：吸引更优秀的人。麦肯锡：不晋则

18、退！松下：使用70分人才，有60分的把握就可提拔了。,著名企业用人方略赏析,一、正确的用人原则,启示：“留”与“流”的关系,留人事管理的产物对应工龄企业是田地、湖泊导致活力衰竭和模式固化,流人力资源的时代对应职业生涯企业是运动场、河流人力资源要关注的是流速、流向和流量,一、正确的用人原则,二、可持续发展的人力资源“流动”模型,现在 未来/晋升A完全胜任 B尚需培养 C不能胜任,“九宫图”,9种可能及情形：AA BA CA AB BB CB AC BC CC,三、可持续发展的人力资源“流动”模型,三、可持续发展的人力资源“流动”模型,三、可持续发展的人力资源“流动”模型,人力资源“流动”九宫图,

19、培养 AA BA CA 使 用 AB BB CB 舍弃 AC BC CC结构：以AABAABBB为主体。稳定 适当留用AC，适当储备CA，去除其他。使用好A，培养好A，（“曲线培养”）。激活BB。,三、可持续发展的人力资源“流动”模型,（关键词：一拉二推三打四换）,未来,过去,行业格局,HR市场状况,自身,HR诊断规划模型,四、企业人力资源需求诊断与规划,人力资源诊断规划模型,未来：分析与研究企业发展战略过去：分析与研究企业发展历程与 人力资源历程周围：分析企业经营环境与人力资源市场状况自身：分析诊断企业人力资源工作与 人力资源现状做出需求与发展规划。,四、企业人力资源需求诊断与规划,人力资源

20、自身现状诊断分析,（1）职务说明书之任职资格系列（2）员工档案（3）绩效考核结果（4）素质测评结果（5）培训档案（6）员工满意度注意：通常需要同时从几个方面互动入手。2岗位布局图与任职资格评鉴表.xls 2核心员工与关键岗位互动.doc 2员工盘点分析表.doc 2季度人才推荐表.doc,四、企业人力资源需求诊断与规划,四、招募途径选择实务,1、外招人才与内部提拔人才的比较2、不同传媒的比较3、不同层级的招募途径（研讨）4、不同类型的招募途径（研讨）,规律,中小企业 大企业高速成长企业 稳定企业变革中企业 成熟企业新兴行业 传统行业,外招 内提,四、招募途径选择实务,不同招聘途径的选择,四、招

21、募途径选择实务,不同招聘途径的选择,四、招募途径选择实务,不同招聘途径的选择,四、招募途径选择实务,不同招聘途径的选择,四、招募途径选择实务,五、企业内部招聘运作管理实务,关键词1：内部提拔首重内部培养（与职业规划和培训体系密切结合）关键词2：过往考核的积累和任职资格 是重要依据！,六、外部招募操作实务,1、招募文案编写实务2、招募现场注意事项3、求职材料甄选要领案例：杨柳娇应聘文案鉴赏,1、招募文案编写实务,招聘文案内容构成公司简介：主营业务/特征/卖点岗位信息：岗位名称 工作职责/要求（常被忽视）任职资格关键词：招聘文案就是企业广告。2招聘文案比较.doc,六、外部招募操作实务,注意姿态（

22、常见错误：或鄙夷高傲，或低三下四。）掌握好亲和与权威之间的分寸：亲和的态度，权威的操作。关键词：招聘者形象就是企业形象！,掌控局面 多问，少说，少答。做好初步筛选（20/80）。关键词：招聘操作体现企业素质！,六、外部招募操作实务,2、招募现场注意事项,2080筛选的技巧,观察：服饰、形象、眼神、气质。发问：自信、清晰、敏锐、语言记录：H行业 Z专业 L履历 P培训 N能力 X形象 EAB,六、外部招募操作实务,求职材料选择要点,职业技能比职业经历重要职涯履历比工作年份重要表达方式比表达内容重要案例2杨柳娇材料.ppt,六、外部招募操作实务,用人决定企业成败。让我们建立科学的HR规划与专业化的

23、 招聘甑选体系使企业赢在用人起跑线上！,结束语,万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,人力资源六大操作系统,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与职务说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,规划甑选（人员的来源与供应）,素质测评职业规划（人才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,请思考赛马不相马，这句话对吗?提示先相马再

24、赛马不是更好吗!.,开篇,去伪存真 英雄本色 素质测评与职业规划,一、素质测评的由来二、认识素质测评三、素质测评体系设计方法四、几种代表性职务的素质组合建议五、素质测评的示范演练,一、素质测评的由来,二战期间德国率先将素质测评运用于 军校学生选拔美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践 很多企业专门设立“测评中心”，定期对 重要员工进行素质测评！注：测评中心是一般由公司要员、HR要员及外聘专家组成。,二、认识素质测评,是一套科学的综合选才方法体系包括：教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术。测评内容：人员的知识水平、能力、个性特征、职业性向和发展潜力等。

25、,素质测评的基本原理：冰山原理！,素质测评HR深度开发的思想和方法体系!,对企业：为事找到恰当的人对员工：为人选择恰当的事（生涯规划）从“敬业”到“乐业”（光明广告：快乐的牛产好奶！）案例：华为“用人”模式的转变 第一阶段：凭直觉和感觉用人。第二阶段：凭功劳和贡献用人。第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！,二、认识素质测评,几个关键岗位的素质结构,*总经理*HR经理*营销经理*财务经理,三、岗位素质模型建立,总经理 1、洞察力 2、决断力 3、选人用人、资源整合,HR经理 1、统筹规划 2、沟通表达 3、知识结构与素养、原则性,财务经理 1、分析判断 2、组织运筹 3、忠诚度、独立性,营

26、销经理 1、分析判断 2、组织计划 3、应变创新、沟通激励,用“素质结构分析法”研讨,三、岗位素质模型建立,附：销售精英素质特征,强烈的使命感与进取心勇于承担风险和创新勤奋、努力沟通与公关能力（情商）遭拒时保持坚韧和冷静（逆境商数）,三、岗位素质模型建立,员工素质的54332模型,四、素质测评的实操方法,素质测评操作误区与正确原则1、关键事件测评法2、心理与性格测试法,素质测评操作误区与正确原则,远使之以观其忠；近使之以观其敬；烦使之而观其能；怵然问之而观其知；,急与之期而观其信；委之以才而观其仁；告之以危而观其节；醉之以酒而观其态。,四、素质测评的实操方法,案例：某公司招聘秘书岗位 关键词：

27、素质测评不可背离诚信与尊重的原则！,四、素质测评的实操方法,1、关键事件测评法2关键事件测评法.doc2、心理与性格测试法,四种主要性格类型及主要特征,四、素质测评的实操方法,生动的活泼型,优点：创意、表现力、热情弱点：忙乱、粗心、健忘反感：循规蹈矩、刻板担心：孤单动机：人际互动、多彩的过程,四、素质测评的实操方法,权威的力量型,优点：自信、勤奋、结果导向、领导力弱点：急躁、固执、鲁莽反感：优柔寡断、懦弱追求：结果、效率与支配地位动机：获胜、成功,四、素质测评的实操方法,深沉的完美型,优点：计划性、分析力、钻研精神弱点：犹豫、挑剔、敏感反感：盲目行事、敷衍担心：批评和非议动机：进步、理想,四、

28、素质测评的实操方法,温顺的和平型,优点：安全、包容、沉稳 弱点：缺乏进取心和主见反感：？担心：突来的变革动机：安全、归属,四、素质测评的实操方法,各类性格对待变革的态度,四、素质测评的实操方法,讨 论,各类性格类型的人最适合和 最不适合的工作分别是什么？,四、素质测评的实操方法,类型 适合 不适合,四、素质测评的实操方法,“性格”在人力资源工作中的运用,尚未发生的：防患于未然已经发生的：扬长避短，取长补短无法改进的：适时调整,四、素质测评的实操方法,素质测评是企业人力资源的深度开发！也是企业人力资源工作深入开展的必然归宿和终极去向！从根本上保证企业和员工的共同发展与成功！,结束语,万丈高楼 始

29、于根基职务说明书/职位管理明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,人力资源六大操作系统,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与职务说明书,绩效管理与绩效考核,薪酬体系与激励机制,规划甑选（人员的来源与供应）,素质测评职业规划（才的深度匹配）,人才开发培训（人才的持续成长）,企业运营线,管理线,开发线,明察秋毫 持续改进 绩效考核与绩效管理体系,一、认识绩效考核二、关于绩效的诸个两难问题三、关于考评指标设

30、计与权重运用四、绩效考核操作实务,一、绩效管理综述,关于“绩效与考核”的常见误区概念辨析全面认识绩效管理,一个认识企业为顾客创造价值，更为企业创造绩效！事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用！,一、绩效管理综述,关于“绩效与考核”的常见误区,到了考核时才重视“绩效”以为绩效考核只是人力资源部的事情把“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈急于通过考核来迅速解决太多的问题考核中贪多求全,一、绩效管理综述,概念辨析,人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。员工考核表.doc绩效考核市场经济的产物。围绕员工的

31、工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。绩效考核表.doc,一、绩效管理综述,考核的作用,为人力资源其他工作及管理运营提供依据 发展规划、招募计划、员工培训计划、薪酬调整计划、管理系统的进一步完善。为员工的成长进步服务 帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。为组织目标的达成保驾护航 引导员工沿着组织方向和目标去工作！（案例：某降落伞制造厂）,一、绩效管理综述,考核的功效,考核不是“算账”考核不仅为“赏罚”,考核是“比较”考核是“发现”考核是“推动”,一、绩效管理综述,关键词：考核就是企业的“体检”！,绩效管理 除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达

32、成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）绩效管理流程图.doc,PLANDOCHECKACTION,目标计划与方法计划教育训练与作业实施过程检讨与结果检核改善与行动,关键词：绩效管理是“导弹”原理的运用!,一、绩效管理综述,解读绩效管理！,二、关于绩效的诸个问题,1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题2、个体表现与组织环境的关系3、短期业绩与长期绩效的关系4、对不同层级的考核要点5、按标准考核与按比例考核的关系6、考核操作与管理中HR部门与各部门的关系7、考核结果的处理要点,考核者的角色及与被考核者的关系,警察,教练,二、关于绩效的诸个问题,关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察

33、与小偷的关系。,员工表现与组织环境的关系,员工的绩效表现取决于 主观：员工的技能、努力程度 客观：组织提供的机会与环境条件不仅要考核员工表现，也要检视组织系统 考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。,二、关于绩效的诸个问题,短期业绩与长期绩效的关系,短期具体性、细节性：围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。,长期综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面考核。,重在任务关乎奖金/浮动工资。,重在战略目标关乎升降、奖惩、去留。,二、关于绩效的诸个问题,长短期考核的误区,只关注短期考核：目光短浅只关注长期考核：好高鹜远承包制和短期任期制：竭泽而渔,二、关于绩效的诸个问题,各层级绩效要点,高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。中层：职能与目标。系统运营、绩效目标达成与 员工开发。基层：执行力与任务。流程规范、技术改进与 员工辅导。操作层：行为。正确的行为和方法。,