企业导入六标准差个案-1.pptx

1、生產作業管理期末報告“企業導入六標準差之個案探討”指導教授：盧淵源 博士報告組別 :第 九 組(企碩班)修課學生：賴忠孝 N924010007 N924010007、池韶華 N924010003N924010003 孫謙益 N924010002 N924010002、何家龍M924012013M924012013 陳政男 N934010023 N934010023、韓念嘉N934010026N934010026 鄒瑞富 M934012025M934012025前言 本期末報告之研究動機為探討 6 Sigma 在內外環境快速變遷不確定性下，是否對台灣企業會產生何種程度的影響衝擊與經營績效改變之程

2、度。並藉由相關 6 Sigma 研究資料、參考文獻書籍、以及專業與企業網站，來做一系列探討 6 Sigma 理論基礎研究。最後藉由實際已導入 6 Sigma 國內外知名企業來驗證此管理“手法”優異程度，以提供本組建議與看法。報告大綱六標準差的認識六標準差的評估六標準差的推行六標準差的個案分析 第一部份認識六標準差內容介紹 DMAIC and DMADV 6 Sigma 的七步驟方法 6 Sigma 推動的要領6 Sigma 專案的選擇 6 Sigma 團隊的人員 與組織架構六標準差之起源品質改善的發展歷程6 Sigma 的定義與特性6 Sigma 的演進6 Sigma 的應用範圍,效益與比較

3、六標準差之起源 六標準差的源起應該追溯到 1980 年代，最早是由摩托羅拉(Motorola)所發展與加以應用。在 1983 年，該公司的可靠性工程師(Reliability Engineer)比爾史密斯(Bill Smith)指出，如果在生產的過程中，發現到一個不良產品並加以修正，這意謂著很可能有其他的不良品並沒有被檢驗出來，而之後將會被 客戶發現。換句話說，流程錯誤率遠比最後成品 檢驗的錯誤率要來得高。品質改善的發展歷程 1920 年代，Walter A.Shewhart 根據統計學方法發展出品質管製表（Control Chart）的概念 1950 年代，發展了 AQL（Acceptabl

4、e Quality Level），AOQL（Average Outgoing Quality Level）和 LTPD （Lot Tolerance Percent Defective）等方法 1960 年代，美國國防部提出零缺點的管理要求1987 年出現 ISO-9000 系統1980-90 年代，倡行全面品質管理方法（Total Quality Management）-TQM1987 年 Motorola 提出 6 Sigma 6 Sigma 的定義與特性 定義一：由統計學衍生出的績效目標。每百萬次操作中僅有 3、4 次錯誤，近乎完美的達 成顧客要求。品質合格率達 99.9997%或以上。

5、定義二（現場工程上之定義）：工程師與統計師所 運用之高度技術步驟，藉此以精化產品和流程定義三：讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高 的獲利、更佳的競爭力，而進行全面的文化變革定義四（Motorola 之定義）：一種經營管理哲學，使組織的價值得以跟誘因結合，也是降低成本、使 顧客完全滿意的經營策略簡單“標準差”換算表6 Sigma調以圖形與數據傳達明確的品質問題強6 Sigma 的演進 1970 年代，產品如果達到 2 Sigma 便達到標準1980 年代，品質要求已提升至 3 Sigma但是以 3 Sigma 水準，則就會在美國將發生下面嚴重問題：每年有 20,000 次配錯藥事件 每年有超過

6、 15,000 嬰兒出生時會被拋落地上 每年平均有 9 小時沒有水、電、暖氣供應 每星期有 500 宗做錯手術事件 每小時有 2000 封信郵寄錯誤 因此之後，各種管理活動便要求 6 Sigma 水準6 Sigma 的應用範圍 6 Sigma 的效益(時間區分)短期效益：鎖定已存在的問題決不以妥協逃避問題，而是立即解決它確定問題改善的效益長期效益：找出潛在問題並預防其發生防火而不是救火，尋求維繫永久性之優勢尋找潛在的改善機會，創造低成本、差異化、高彈性之策略環境 6 Sigma 的效益(企業活動區分)財務上的效益有效降低品質不良成本(COPQ)的發生全面消除變異與浪費增加股東權益 管理上的效益

7、達到變革管理的效果管理工具的有效運用提供企業培養未來領導幹部的機會提昇組織整體解決問題的能力6 Sigma 的效益(企業活動區分)經營策略上的效益提昇企業形象及市場地位能使組織策略被有效實施並與目標緊密結合提升企業標竿學習能力與競爭力資源配置最佳化 企業文化上的效益提昇組織內的工作士氣及跨功能改善的運作能力塑造公司成為學習型組織養成根除問題的公司文化 與人力資源系統緊密結合提昇人力素質與價值6 Sigma 的效益(企業活動區分)財務上的效益投入階層越高、參與主管越多則 效益越大 1996-1998 年，前奇異董事長 Jack Welch 親自領軍導入 Six-Sigma 六標準差，3 年內投入

8、了九億五千萬美元，卻創造了 25 億美金的報酬。除了奇異外，還包含摩扥羅拉、福特、嬌生、美國運通、昇陽等國際性企業也紛紛導入。是什麼原因讓這些企業願意導入六標準差？因為他們都知道透過六標準差，可以更了解客戶、更清楚流程、讓工作更有效率，也是留住顧客、爭取新市場、建立一流產品與服務的絕佳方法，也是目前唯一以顧客為導向的績效評量工具。6 Sigma 與其他品質管理方法之比較6 Sigma 與 TQM 的差異(管理方法)6 SigmaTQM目標每百萬次 3.4 次缺陷缺乏明確績效衡量標準循環D:DefineM：MeasureA：Analysis I：ImproveC：ControlP：PlanD：D

9、oC：CheckA：Action教育培育黑、綠、藍帶等教育程序無特定的訓練模式執行跨流程部門執行大部仍重視生及製造份產6 Sigma 改善的想法 6 Sigma 的七步驟方法 步驟：尋找問題 研究現時生產方法 找出各種原因 計劃及制定解決方法 檢查效果 把有效方法制度化 檢討成效並發展新目標七步驟結合 Walter Shewhart 的 PDCA 週期 Plan（計劃）Do（實行）Check（檢查）Act（制定），達成 Motorola 不斷改善 的目標 DMAIC 與 DMADV 異同6 Sigma 的 DMAIC 五階段的改善步驟循環 DMAIC：Define （定義專案目標客需）Meas

10、ure（衡量作業流程表現）Analysis （分析不良變異因素）Improve （移除不良變異因素）Control （維持改善後的流程）6 Sigma 改善的循環 286 Sigma 的 DMAIC D M A I CDefine Measurement Analysis Improvement Control階段階段階段階段階段確認及定義問題現狀分析分析原因擬訂解決執行方案執行/衡量/追蹤/控制提昇目標下個目標問題是什?麼這個問題對我 們企業的影響 是什?麼我們目前狀況 如何?這個問題是什 樣的結構?麼這個問題最重 要的原因是什?麼我們如何達成 目標?我們如何得知 問題已獲改善?如何預防問題

11、 再發生?6 Sigma 的 DMADV vs DMADOV 實行 DFSS 的五大步驟（DMADV)Define （訂定專案目標客需）Measure（衡量顧客需求）Analysis（分析可能流程符合顧客）Design （設計細部流程符合顧客）Optimize（最佳化設計流程)Verify （驗證流程績效能力）1).現在與理想/希望的績效有落差2).不明白問題的源頭3).沒有預定的解決方案,替代的解決 方案也不明確6 Sigma 專案的條件資格 內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：1).企業的關鍵性品質 CTQ2).與組織的重點工作目標 CTXs 有差距 Gap者3).客戶抱怨客訴4).關鍵性

12、特質製程能力較差者六標準差水準較 低者-Sigma Level 較低者5).第一次就成功的產出率 Rolled Throughput Yield 欠佳者6 Sigma 專案的選擇(內部)內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：6).6).與姐妹廠、同業或標杆企業有差距者7).7).高單價或高成本作業或流程8).8).變異較大之作業或流程9).9).設備利用率較差者或停?頻率較高者?10).10).製程中損耗或排放廢棄物量較大者11).瓶頸作業或流程 6 Sigma 專案的選擇(內部)外部專案可以透過下面幾個方向去選擇：1).1).可以提升客戶產能2).2).可以降低客戶生產成本3).3).可以提升

13、客戶滿意度4).4).可以提升客戶競爭力5).5).可以提升客戶產品品質6).6).可以提升產品供應穩定性 Supply Reliability6 Sigma 專案的選擇(外部)6 Sigma 團隊的人員組成 盟主(Champions)受過完整訓練的高階主管 黑帶大師(MBB)受過完整訓練跨部門全職品質主管，直接對盟主負責黑帶(BB)6 Sigma 的主力中樞，負責推動改良工作 綠帶(GB)經過訓練以 6 Sigma 專案為一般性事務工作的人專案成員(Member)接受部分 6 Sigma 訓練的個人6 Sigma 團隊的人員組成 推行委員會黑帶大師 董事會與管理階層 專案負責人黑帶/綠帶 黑

14、帶主管 專案組員 綠帶 專案組員 綠帶 黑帶主管 黑帶主管 組員 組員 6 Sigma 團隊的組織架構內容介紹 6 Sigma 的成本 6 Sigma 的潛在效益6 Sigma 的成效顯現時間六標準差之潛藏真相6 Sigma 的好處評估組織的體質6 Sigma 潛藏真相1.企業經營作業典範和技能(Best Practices)2.客製化的選擇和準則(Customizable)3.創造競爭優勢(Strategic Competence)4.發揮企業最大綜效(Synergy Maximum)5.提升企業流程變革速度(Process change)6 Sigma 好處1.維持成功不墜2.人人設定績效

15、目標3.增強顧客價值4.加快改進比例(如 Motorola 的”4 年改進 100X”目標)5.倡導學習與交叉傳授(Learning Organization)6.執行策略性的變革第一步:評估組織當前“能耐”1.組織的策略夠不夠明確?2.有可能完成組織的財務和成長目標?3.組織有能力及效率地回應內外變動?第二步:評估組織當前“績效”1.我們目前的整體企業成效如何?(有足夠改進空間讓 6 Sigma 大展身手?)2.我們能多有效地重視和做到顧客需求?(改進的最好時機何時?)3.我們的營運效率有多好?(對顧客的認識及衡量系統有效?)第三步:檢討變革與改進之系統能力1.當前的改進和變革管理系統有效嗎

16、?2.跨功能的流程是否管理妥當?3.哪些變革措施可能與它相生或相抵?(意在確認執行 6 Sigma 的時機及準備狀況!)評估總結:三個“關鍵問題”1.根據財務平衡目標,文化和競爭的 需要,我們有必要改變嗎?2.我們推行 6 Sigma 時,具備足夠的 策略性理由嗎?3.我們當前改進系統和能力,是否可以 支撐和維持我們的成長和競爭力?你們有答案嗎?現在就可以導入還是要再等一下?執行 6 Sigma 成本1.全職執行人員的直接薪資2.高階主管,小組成員,流程負責人的 所花費時間成本與間接薪資3.培訓與諮詢的顧問費4.執行改進專案的所有成本及相關支出預估潛在效益的盲點1.無法將所有問題的成本加以量化

17、2.6 Sigma 未導入,成本節省程度都是 猜測值3.外來的影響難以量化4.你不可能樣樣來的多久可以看見成效1.專家名言:“每件事都超乎預期的久,旣使你已經預期它會比預期來的久”2.正常完成第一波的“DMAIC”需要 6 到9 個月時間應該會看見成效的 第三部份推行六標準差內容介紹 6 Sigma 的黑帶大師 (MBB)6 Sigma 的黑帶(BB)6 Sigma 的綠帶(GB)如何推動 6 Sigma六標準差目標的三層面6 Sigma 的行動步驟6 Sigma 的導入流程6 Sigma 的管理內容6 Sigma 的高階主管 (Champion)如何著手進行?在何處施力?6 Sigma 目標

18、的三個層面 目標 界定 企業轉型 文化變遷及變革 (例如:顧客為尊,彈性,放棄舊法)策略改進 鎖定關鍵策略或營運弱點或機會 (例如:加快產品開發,提高 SCM 效率)解決問題 改正高成本重做或延誤 (例如:降低過期交貨的數量或縮短交期)6 Sigma 行動步驟(坡道)1.確認核心流程與關鍵顧客(企業轉型切入點)2.界定顧客需求(策略改進切入點)3.衡量現有績效4.排定改進措施的優先順序,並分析與執行 (解決問題切入點)5.擴充並整合 6 Sigma 系統步驟 1:確認核心流程與關鍵顧客1.確認核心企業流程 2.定義流程產出與關鍵顧客 3.制定高層核心步驟流程圖步驟 2:界定顧客需求1.收集顧客

19、資料:研商顧客心聲策略 2.研商績效標準和要求聲明 3.分析並設定要求的優先順序:評估每個商業策略步驟 3:衡量現有績效1.依據顧客要求、計劃與執行績效的衡量2.研商底線的誤差衡量,並確認改進機會步驟 4:設定優先順序、分析和執行 改進措施1.選出改進專案,並研商專案邏輯依據 2a.分析、發展和執行專門解決問題 根源的方案 2b.設計/再設計並執行有效的新工作流程步驟 5:擴充並整合 6 Sigma 系統1.執行持續的衡量和行動以維持改進成效 2.界定流程擁有和管理的責任 3.執行封閉環圈管理並邁向六標準差6 Sigma 導入的注意重點1.規劃自己的路 2.界定你的目標 3.牢守可行原則4.採

20、用試行策略 5.平衡長、短期的考量6.組織成員求精不求多而繁 6 Sigma 導入流程 6 Sigma 的管理內容流程企業再造資訊工具績效指標領導管理專案管理建立願景 為何我們要做 6 Sigma?確認公司策略 6 Sigma 如何輔助企業策略?提供資源移除障礙/衝突緩衝 支持文化改造高階主管的角色(Champion;CEO)鼓勵員工承擔風險與創造改變監看成果確認 6 Sigma 的計分卡並保存其他可供計算 的結果在改變的地方結合系統與組織結構 與 Black Belts 共同參與專案的審核並認可結果高階主管的角色(Champion;CEO)(公司高階主管公司高階主管)有意願推動 6 Sigm

21、a 成為公司文化 並擔任推手職務者具專案領導文化建構能力具 6 Sigma 技術領導能力組織團隊運作規劃能力黑帶大師 Major Black Belt 的資格發展企業願景展開並持續熱情發展一個完美的組織架構幫助專案的確認與排序以 6 Sigma 的展開方式在各部門發展策略性 的決策 延續專案的利益到其他的地方黑帶大師 MBB 的角色將突破策略流程及其結果延續及推廣到市場分享最佳實作經驗建立並監控團隊的流程與最佳化的結果挑選、激勵黑帶，選擇最好的人為黑帶發展一套獎勵與認可的系統 指導黑帶黑帶大師 MBB 的角色進度追蹤審核專案用衡量指標來確認結果為實行突破策略發展綜合訓練計畫 以 6 Sigma

22、 的展開方式在各部門發展策略性 的決策 延續專案的利益到其他的地方黑帶大師 MBB 的角色 具備領導技巧與能力 有潛力因應公司未來的發展 具統計知識與技能 具問題改善與解決的技能 強而有力的小組建構能力黑帶 Black Belt 的 基本資格應用突破策略的知識領導團隊去執行專案將已知的功能性專業知識納入專案向高階主管回報專案進度作結案報告 在時間內做出成果黑帶 Black Belt 的角色黑帶 Black Belt 的角色準備突破的專案評估去確認利益決定並應用最有效的工具讓數據說話確認障礙確認專案資源 需要時尋求 Champion 的協助 不需經由授權即能擁有影響力 一個突破策略的實行者 激勵

23、 Champion 的思考模式 教授與指導突破策略的方法與工具 管理專案的風險 確保成果可以持續 將學習過程文件化黑帶 Black Belt 的角色領導者：在組織內創造一個專業意見的網絡.教 師：對所在地的員工提供正式的訓練，教授新的策略與工具。教 練：對員工提供一對一的支援移 交：利用教育訓練、分組討論、專案研討，將新的策略與工具交給員工黑帶 Black Belt 的角色發 現：為突破策略與工具找出適當的機會確 認：經由與其他企業的合作關係找出適當 的機會影 響：利用突破策略與工具，將成功經驗推 薦給其他部門/組織黑帶 Black Belt 的角色 流程與產品的知識 渴望去引導改變 有意願並

24、能夠學習數學觀念 專案領導技巧 了解組織 團隊工作者黑帶 Black Belt 的先決條件 自我激勵 受他人尊敬 願意接納新知 重視結果 渴望去學習新的想法黑帶 Black Belt 的先決條件 熟悉所屬部門的作業流程，並熟練 資料的蒐集 基本的統計技能以協助 BB 彙整正確的數據 具備高度學習意願 能配合組織發展 培訓中的主管人員綠帶 Green Belt 基本資格 協助 BB 各階段的分析作業 參與 6 課程訓練並學習 6 的技能與手法 提供所轄專業知識 專案文件建檔與管理 參加專案改善會議 擔任改善專案的小組成員並收集相關資料 參與並協助專案移交綠帶 Green Belt 的角色由上而下

25、逐步建立 6 的觀念成立推動組織並有效結合 HR進行一波波的綠帶訓練建立以 6 工具為主的溝通方式建立 6 的工作環境 如何推動 6 Sigma?培養黑帶團隊以自己的黑帶培訓現場作業人員以自己的黑帶持續培訓綠帶改變企業文化成為一個 6 的公司 如何推動 6 Sigma?第四部份六標準差個案分析內容介紹個案一 美國奇異公司個案二 某印刷公司個案三 印度韓國等國家個案四 美國 IBM 公司個案五 日本 ABB 公司個案六 多家知名企業結論與建議The Goal To be a 6-sigma company by the year 2000-which means achieving less t

26、han 4 defects per million opportunities in a process or procedure.We want to make our quality so special,so valuable to our customers,so important to their success that our products become their only real value choice!Jack Welch,Chairman&CEO General ElectricBenefits for Our Customers Enhanced Produc

27、t Quality-Product quality improvement in GE Plastics materials can help enhance the quality and marketability of our customers end products.Predictable Delivery-We expect our reliability and consistency to allow for more flexible and efficient procedures in our customers manufacturing processes Prod

28、uctivity Impact-We want to improve customer efficiencies through simpler ordering procedures and minimized supply-side errors.Faster Response-Improvements to GE Plastics processes will help ensure rapid response to your changing needs.個案(一):奇異公司 公司背景 湯碼士愛迪生在1878 年創立。2002 年企業總資產高達 5750 億美元，營收總額達 1317

29、 億美元，淨利達 151 億美元，每股盈餘為 0.73 美元，全球 股東總數高達 4 百萬人。全球擁有 13 個事業體系。個案(一):奇異公司擴大 6 Sigma 的張力 80 年代，摩托羅拉只將這一理論用於 生産製造過程的質量管理。奇異則把它應用於公司所經營的一切。推行 6 Sigma 的阻力 既不在生産部門，也不屬於商業運作 部門的人說，這套方法不適用於我，你無法測量出我的功能（Ex.NBC）。這是個無底洞，奇異永遠填不滿。個案(一):奇異公司奇異在傑克威爾許領導下的四個歷程 1981 1985:重組 1988 1992:群策群力運動 1992 1995：加速變革進程 1996 2000：

30、6 Sigma 風氣個案(一):奇異公司6 Sigma 的人員培訓 爲了使公司能創造出看得見的利益，威 爾許認為公司的黑帶人數怎麽多也不過分 員工幾乎都接受 6 Sigma 中的綠帶（GB）訓 練，使員工瞭解到 6 Sigma 對奇異的重要性從 1998 年 1 月開始，任何人不論資歷深淺，未受到黑帶或綠帶培訓，一律不 得提拔到管理崗位上個案(一):奇異公司在日常生活中降低成本 員工必須兼顧品質與成本。沒有明訂所謂的降低成本目標，因為那就 是日常應該注意，而不是等到異常再來觀 察，那就顯得太遲了。人才運用;要求全球分公司拔擢當地員工環保的概念落實在經營上（Ex.無片 X光）。節省通話成本與無紙

31、化。個案(一):奇異公司一切變革以客戶立場衡量 如果不能為顧客省錢，那麼員工就不能 拿年終紅利，並以此做為評量主管能力 的準則。產品開發必須符合顧客的需求，才能保 有長期的市場競爭地位。六標準差在奇異公司的核心精神:-產品品質不可或缺的監督工具這對客戶而言是最佳的品質保證-缺點 永遠達到客戶的需求而不斷的改進為-可以忍受的極限比可承受的極限還要再多一點你-變數客戶的需求與感覺-穩定可靠的操作程序 品質保證加上不斷的進步-未達到六標準差從不停止 不斷設法改進以接近或達成客戶的需求個案(一):奇異公司一開始主要是鎖定在減少浪費並提升產品的品質與製程等目的，總計節省了好幾十億美元奇異(GE)公司因為

32、導入六標準差帶來顯著的成效為：奇異融資公司(服務業)，因為改善了顧客回應速度 每年省下百萬美元奇異電力系統團隊，因為改善了回應電力公司的 作業流程，每年因此而省下數百萬美元1996-1998 年，前奇異董事長 Jack Welch 親自領軍導入 Six-Sigma 六標準差，3 年內投入了九億五千萬美元，卻創造了 25 億美金的報酬 GE 導入 6 Sigma 的驚人成就醫療系統部門總計完成了一千多項改善計畫，為醫院創造超過一億美元的效益飛機引擎部門完成了一千二百項計畫，為航空公司節省了三億二千多萬美元 “GE produces annual benefits of over$2.5 bill

33、ion across the organization from Six Sigma.”GE 導入 6 Sigma 的偉大績效其他個案個案二 某印刷公司個案三 印度與韓國等國家個案四 IBM 公司個案五 日本 ABB 公司個案六 多家知名企業Six Sigma Academy clients.The Six Sigma Breakthrough Strategy is becoming the competitive tool that is used throughout all industries.Period ofDesignPeriod ofRefinementPeriod ofResultsPeriod ofCompetitiveAwarenessPeriod of“NewTechnology”1985 19921993-19941994-19961996-19971997-1