激励理论及其应用.ppt

1、激励理论及其应用激励理论及其应用一、激励的定义 激励：能够解释个体为了达到某个目标所体现的工作强度、工作取向、和工作持久性等特征的过程。三要素：强度 取向 持久未满足的需要紧 张动 机行 为满足激励过程激励过程二、激励的早期理论 需求层次论 X 理论和 Y 理论 双因素理论 麦克利兰需要理论早期理论的重要性 当代理论的基础 实践中的管理者的使用1、需求层次论 一、马斯洛的需求层次理论一、马斯洛的需求层次理论 （一）五种需求尊重需要自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生存需要需求层次理论（需求层次理论（Hierarchy of Needs）生理生理（physiological）的需求 包

2、括饥饿、口渴、蔽体、性，及其它身体上的需求。安全安全（safety）的需求 即保障身心不受到伤害的安全需求。社交社交（social）的需求 包括感情、归属、被接纳、友谊等需求。尊严尊严(esteem)的需求 包括内在的尊重因素，如自尊心、自主权与成就感，以及外在的尊重因素，如地位、认同、受人重视等。自我实现自我实现(self-actualization)的需求 心想事成的需，包括个人成长、发挥个人潜力，及实现理想等需求。2、X 理论和 Y 理论(善善恶论恶论)这套理论由道格拉斯 麦格雷戈提出，他认为许多管理工具的实现都是基于对人性两种不同的假设(即 X 理论和 Y 理论)。简单来说，X 理论主

3、张人性本“恶”，员工需要施压才肯工作；Y 认为人性本“善”，员工不需要施压也会主动工作。因此，管理阶层倾向于不同的理论便会实施不同的管理系统及政策。X Y 理论假设员工的不同特点 X 理论假设员工有以下的特点：一般人不喜欢工作，并尽可能避免工作。一般人缺乏责任尽，很少有抱负，把寻求安全与保障放在首位。绝大多数人一定要在强权、控制和惩罚的威胁下才会工作。基于以上原因，管理阶层会采用专制的管理方式，对员工施以强权与控制。X Y 理论假设员工的不同特点 Y 理论则假设员工有以下的特点：工作像玩乐与休息一样，是人的天性的一部分。人们拥有自我导向(self-direction)和自我控制(self-co

4、ntrol)的能力。人们拥有学习及寻求承担责任的潜在能力。在工作上，人们皆具有运用想象、机智和创造的能力。基于以上原因，管理阶层会采用一种以辅助为主 (supportive)的管理方式，采用授权、鼓励、聆听员工建议、民主、接纳员工犯错等柔性的手段来管理员工，帮助员工发挥个人潜能，为公司效力。3、赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格认为，员工们的工作中存在两类因素：一类是激励因素激励因素，一类是保健因素保健因素；两类因素是两类性质截然不同的因素。激励因素激励因素能够促使人们产生工作满意感言因素叫做激励因素，激励因素主要包括以下内容：1.工作表现机会和工作带来的愉快。2.工作上的成就感。3.由于良好的工

5、作成绩而得到的奖励。4.对未来发展的期望。5.职务上的责任感。保健因素保健因素 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。赫茨伯格的双因素理论内容1.两个理论前提 第一，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些工作因素只能防止产生不满意感。第二，这两类因素分别被称为激励因素和保健因素。激励因素是指能够激励员工积极性、提高工作效率的因素。赫茨伯格的双因素理论内容2.政策建议作为管理者，首先必须保证员工在保健因

6、素方面得到满足。但即使满足了员工上述保健因素的需求，也不能引起积极的后果，只能防止员工在这些方面不满意的产生。因此，他还建议，管理者必须重视员工的激励因素，以此来刺激员工工作绩效的提高。4、麦克利兰需要理论这个理论认为在组织的背景下，员工有三种需求：成就需求(need for achievement)权力需求(need for power)亲和需求(need for affiliation)与前述理论不同的地方是，麦克利兰增加了”权力的需求”，这是一种影响和控制他人的欲望，与管理者的成功有密切关系。三、当代激励理论 自我决定理论 目标设置理论 自我效能理论 公平理论 期望理论1、在我决定理论

7、自我决定理论提出人们喜欢感到自己对事物具有控制力，因此，人们感到以前有兴趣的工作变成一种义务而不再是自主选择的活动，这样激励程度就降低了。假设：对一个任务给于外界的奖酬会降低人们内在的兴趣。自我协调，它研究人们追求目标的原因与个人兴趣和核心价值是否一致。启示 在找工作的时候不要只图外在的奖酬。对组织而言，它意味着管理者应该在外在激励之外提供内在激励，令工作变得有趣，认可并支持员工的成长和发展，而感到能够控制并自主选择自己工作内容的员工更容易提高激励水平并且忠诚于雇主。2、目标设置理论 目标(goal)是个人、部门、工作及组织必须要达成的理想状态。目标设定(goal setting)就是要达成该

8、理想状态的过程。目标设定的目的就是要使组织获得效率(efficiecy)及效能(effectiveness)。诺克认为，工作目标是激励因素的主要来源，所以他提出目标理论，以帮助管理阶层提高员工的生产力。此模型的基本主张是：目标就是激励因素(notivator)，因为它能激发一个人努力去达成一个理想状态。如果人们认为离目标还有一段，他们就会有一股冲劲，加倍努力去达成目标（假如他们相信有能力去达成目标的话）。有了目标就会改善绩效，因为目标设定者会澄清绩效的类型及水平。目标设置程序与步骤目标设置与绩效目标难度与绩效关系3、自我效能理论 自我效能（也被称为社会认知理论或社会学习理论）指个体是否相信自己

9、能从事一项任务。高自我效能？低自我效能？管理者如何帮助员工实现高自我效能？采用目标设置理论与自我效能理论相结合的方法自我效能提高方法 提出自我效能理论的研究者班杜拉提出自我效能提高的四种方法：技巧熟练 替代模仿 言辞说服 精神激励4、公平理论 公平、公正是一种在比较之下产生的感觉，它也是一种会影响个人激励水平的感觉，从而令我们选择正或负面行为以作响应。没有比较，就没有所谓的公平与否。人们会把自己的付出和报偿关系和其它人做一番比较，一旦觉得有不公平的现象就想办法做些矫正予以消除。以上说明的就是公平理论。公平理论认为，员工会拿自己的付出的报偿跟其它员工的付出与报偿作一比较。两者的比率（指报酬与付出

10、的比值）如果相等，表示很公平；但是两者的比率如果不相等地，员工就会感受到不公平。在不公平状态时，员工会感到不舒服，并会设法使之公平。我们会选定一些参考对象来做为比较的对象，归纳起来大致有四类：组织内自比：组织内自比：在同一组织内，员工将现今的工作与以往会担任的另一个工作做比较。组织外自比：组织外自比：员工以现今的工作，与自己以往在其它组织的工作做比较。组织内他比：组织内他比：在同一组织内，员工以自己现今的工作与他人现今的工作做比较。组织外他比：组织外他比：员工以现今的工作，与其它组织他人的工作做比较。比较结果组织公平模型5、期望理论期望理论认为，人们之所以采取某种行为（如努力工作），是基于他认

11、为这样做可行到某种成果，而这种成果对他而言是具有吸引力的。换句话说，期望理论中有三项关系式:激励：从概念到应用激励：从概念到应用 由哈克曼与奥尔德姆提出 五个核心工作维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈1、工作特征模型、工作特征模型 五个核心工作维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈 指一份工作要求员工使用各种技能和才干来完成各种不同活动的程度 高技能多样性：一家汽车修理店的所有者兼经营者 低技能多样性：车身制造厂的喷漆工人1、工作特征模型、工作特征模型 五个核心工作维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈 指一份工作要求完成一项完整

12、的、可辨识的任务的程度 高任务完整性：家具生产商 低任务完整性：家具厂的锯木工人1、工作特征模型、工作特征模型 五个核心工作维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈 指一份工作对他人的生活或工作的实际影响程度 高任务重要性：医院重症监护病房的护理人员 低任务重要性：医院擦地板的工人1、工作特征模型、工作特征模型 五个核心工作维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈 指一份工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权 高工作自主性：销售人员 低工作自主性：客服人员1、工作特征模型、工作特征模型 五个核心工作维度 技能多样

13、性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈 指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接、明确地获得关于自己工作绩效的信息1、工作特征模型、工作特征模型1、工作特征模型、工作特征模型 通过工作特征模型表明，如果在一项工作中包含技能多样性、任务完整性和任务重要性这三个特性，员工就会觉得他们的工作是重要的，有价值的和有意义的。从激励角度来看，该理论模型表明，当员工认识到他们很好地从事了自己所重视的工作时，他们会获得内部奖励。1、工作特征模型、工作特征模型 工作的社会环境和物理环境工作的社会环境和物理环境 研究表明，社会关系和工作环境与其他工作设计特征同样重要 良好的社会关系能够让最枯燥、最繁重

14、的工作变得令人满意 提升工作绩效的社会特征：相互依存；社会支持；在工作之外与其他人进行的交流和互动 工作环境也会影响员工的满意度1、工作特征模型、工作特征模型 弗兰克在吉普车制造厂的工作：站在装配线旁，等待着仪表板被送到指定的地点，解除机械装置后把仪表板放进“吉普自由人”款汽车，然后插上电线束。每天工作 8 小时，24 美元/小时的报酬 弗兰克在印刷厂的工作：工作很有趣，充满着变化，虽然每小时收入不到 15 美元，但是弗兰克感觉到工作有意义。把工作特征模型应用到实践当中，让工作本身更具有激励作用 工作轮换 工作丰富化2、工作再设计、工作再设计 2.1 工作轮换工作轮换 即员工定期从一项工作转移

15、到另一项工作，这些工作通常处于组织的同一级别，技能要求也十分相近。优势在于，它能够减少工作的枯燥性，提高员工的积极性，并帮助员工更好地理解他们的工作对组织的贡献；对组织而言，当员工的技能范围更宽时，管理者在安排工作、适应变革和填补职位空缺时就有更多灵活性 缺点在于，培新费用会提高；绩效水平会下降；会使工作群体中的成员总要适应新成员，主管人员需要花更多时间来进行管理2、工作再设计、工作再设计 2.2 工作丰富化工作丰富化 通过提高员工对工作任务的规划、执行和评估的控制程度来扩展工作。2、工作再设计、工作再设计 2.2 工作丰富化工作丰富化 组合任务组合任务：把那些已存在的、零散的任务组合到一起，

16、以形成一种新的、更大的任务模块 建构自然的工作单元建构自然的工作单元：使得员工所从事的任务成为一个完整的、有意义的整体 建立客户关系建立客户关系：可以增强员工与其（组织内部的和外部的）客户的直接关系 纵向拓展工作纵向拓展工作：让员工获得了之前保留在管理者手中的部分职责和控制权 开通反馈渠道开通反馈渠道：让员工可以知道他们的工作做得怎么样2、工作再设计、工作再设计 2.2 工作丰富化工作丰富化 证据表明，工作丰富化能够减少缺勤和离职成本，提高员工的满意度，但不是所有的工作丰富化方案都产生相同的效果 工作丰富化最适用于弥补绩效反馈和奖励系统的缺陷2、工作再设计、工作再设计 除了对工作本身进行再设计

17、外，另一个激励方法就是利用弹性时间制、工作分享或远程办公来改变工作安排。这些安排对很多员工来说尤为重要，例如双职工夫妻、单亲家庭，或者需要照顾病人或老人的员工。3、工作安排选择方案、工作安排选择方案 3.1 弹性时间制弹性时间制“灵活的、弹性的工作时间安排方案”的简称，它给了员工一定的自主权来决定上下班时间。员工每周工作的小时数是固定的，但在一定的限制条件下他们可以自己改变工作时间。好处：降低缺勤率，提高生产率，减少加班费用，减少员工对管理层的敌对，缓解工作场所附近的交通拥堵状况，减少迟到现象，提高员工的自主性和责任感等 主要缺陷：不适合所有的工作3、工作安排选择方案、工作安排选择方案 3.2

18、 工作分享工作分享 让两个或多个员工共同分担一项传统上每周 40 小时的工作 优点：使组织能够在特定的工作岗位上吸引更多人才，增加工作的灵活性，提高员工对于工作的积极性和满意度 困难之处：找到最合适的员工组合来成功地协调同一项工作中的错综复杂之处3、工作安排选择方案、工作安排选择方案 3.3 远程办公远程办公 让员工每周至少两天在家办公，通过与办公室联网的电脑来处理公务 （虚拟办公室）适合远程办公的工作类型：常规的信息处理任务、移动式活动、专业的及其他与知识有关的任务 优点:可以从更广泛的劳动力队伍中挑选员工、更高的生产率、更低的离职率、更高的员工士气和更低的办公空间成本 缺点：难以直接监管员

19、工3、工作安排选择方案、工作安排选择方案 工资并不是导致工作满意的首要因素，然而，它确实能够对员工产生激励作用。向员工支付什么 如何支付 提供什么福利项目和选择 如何建立员工认可方案4、利用奖励激励员工、利用奖励激励员工 4.1 支付什么：建立薪资结构支付什么：建立薪资结构 最佳的薪酬体系就是既按工作的价值付酬（内部公平），又保持在劳动力市场上的相对竞争力 薪资高，就可能得到更优秀、积极性更高、愿意在本组织工作更久的员工 但薪资通常是组织运营成本中最高的一项，这意味着薪酬过高也会使得本组织的产品或服务价格过于昂贵。4、利用奖励激励员工、利用奖励激励员工 4.2 如何支付：通过浮动工资方案奖励员

20、工如何支付：通过浮动工资方案奖励员工 很多组织正在把完全基于服务年限和教育文凭的薪酬体制改成浮动工资方案 计件工资 绩效工资 奖金 技能工资 利润分享 收益分享 员工持股计划4、利用奖励激励员工、利用奖励激励员工 4.2.1 计件工资计件工资 按照工人完成的每一个生产单位支付固定报酬 局限性在于，对很多工作来说，他是不可行的4、利用奖励激励员工、利用奖励激励员工 4.2.2 绩效工资绩效工资 根据员工个人的绩效付酬。绩效工资是建立在绩效评估的基础之上。主要优点：被评为高绩效者的员工可以获得更过的加薪或晋升 局限性 绩效工资是基于年度绩效评估的，两者的有效性有直接联系 加薪空间会受到经济状况或其

21、他状况的约束 工会通常都会抵制绩效工资方案4、利用奖励激励员工、利用奖励激励员工 4.2.3 奖金奖金 对很多工作来说，年度奖金是总薪酬的重要组成部分 优点：绩效奖金的激励效果比绩效工资更好；在经济不景气时，公司能够通过削减奖金来减少薪酬成本 弊端：员工的薪酬更容易被削减4、利用奖励激励员工、利用奖励激励员工 4.2.4 技能工资技能工资 也称能力工资或知识工资，是岗位工资的一种替代方案，他根据个体掌握的技能或能够从事的工作数量来确定工资水平 优点：从雇主的角度来看，技能工资方案能够增强员工队伍的灵活性。还能促进整个组织内的沟通 缺陷：员工会学习该方案要求给他们学习的所有技能，没有涉及绩效水平

22、，只关注员工是否掌握了某项技能4、利用奖励激励员工、利用奖励激励员工 4.2.5 利润分享利润分享 根据某个围绕公司盈利能力而设计的特定公式在全公司范围内分配薪酬的一种方案 薪酬可以直接以现金支付，也可以是股票期权 在组织中实施利润分享方案会对员工的态度产生积极影响，实行利润分享方案的员工有更强烈的主人翁感4、利用奖励激励员工、利用奖励激励员工 4.2.6 收益分享收益分享 是一种基于公式计算的群体激励计划，利用群体生产率从一个时期到另一个时期的改进来决定员工可以分配到的总金额。收益分享不同于利润分享的地方在于，他把奖励与生产率收益挂钩，而不是与利润挂钩 由于收益是归于员工群体的，因此高绩效员

23、工会督促低绩效员工更加努力工作，从而提高整个群体的绩效4、利用奖励激励员工、利用奖励激励员工 4.2.7 员工持股计划员工持股计划 是公司制定的一项员工福利措施，允许员工以低于市场的价格购买本公司的股票 研究表明：它们能够提高员工的满意度和工作动机的潜力 对高管人员实施员工持股计划能够减少不道德行为4、利用奖励激励员工、利用奖励激励员工 4.3 灵活福利：建立福利组合灵活福利：建立福利组合 灵活福利通过让员工自己选择报酬组合来最好地满足员工当前的需求或状况，从而为员工提供个性化的报酬 三种最流行的福利计划 模块计划 核心加选项计划 弹性费用账户4、利用奖励激励员工、利用奖励激励员工 4.3 灵

24、活福利：建立福利组合灵活福利：建立福利组合 模块计划模块计划：预先设计好的福利模块福利礼包，每个模块都针对某个特定员工群体的需要 核心加选项计划核心加选项计划：有一组核心福利项目以及员工可以从中自行挑选的一系列额外福利项目组成 弹性费用账户弹性费用账户：允许员工将一部分税前收入存入该计划提供的账户中，用以支付特定的福利项目4、利用奖励激励员工、利用奖励激励员工 4.4 内部奖励：员工认可方案内部奖励：员工认可方案 重要的工作奖励既可以是内部的，也可以是外部的。员工认可方案就属于内部奖励，而薪酬体系所提供的薪酬就是外部奖励。员工认可方案范围广泛，既可以是自发的、私人的感谢，也可以是被广泛宣传的正式方案 研究表明，物质激励的短期效果更好，非物质激励的长期效果更好 显著优点：成本低 缺点：员工认可方案具有被管理层以政治手腕操纵的极大嫌疑4、利用奖励激励员工、利用奖励激励员工激励理论在企业管理中的应用（文献）企业管理中为什么要引入激励？调动员工工作积极性，提高企业绩效 可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量 满足人们实现自我价值的需要激励理论在企业管理中的应用（文献）激励模式 物质激励模式 精神激励模式 情感激励模式激励理论在企业管理中的应用（文献）实现激励的有效策略 收入 提高工作满意度 提升亲和力 增强员工保障心理 提供个人发展机会本章结束谢谢！