8DCorrectiveActionReport教材.pptx

1、8D Corrective Action Report LCM LCM LCM LCM事业部教育训练事业部教育训练事业部教育训练事业部教育训练Page 2 of 1108D：8 DISCIPLINES 8D:8 Discplines of Problem Solving解决问题的8个步骤 8D 是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告(Corrective Action Report)更加地严谨8D 的本質:問題解決程序對對 策策衡量、追蹤及控制改善成效衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現現 象象問問 題題原原 因因當我們觀察

2、到或發現時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOW MUCH這現象是否正常 跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在 人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發生異常的原因?處置：問題發生立即採 公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法G8D 步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行

3、動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0G8D Additional Portions成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%EffectivePage 6 of 110掌握“問題”之要領1)什麼是“問題”?問題是實際與理想之間的差距(Gap).2)什麼是問題的型態?1.異常性問題(s 太大)2.結構性問題(Xbar 太低)

4、3)如何發掘問題?把問題視作一座冰山 (使用工具:5 Why,親和圖法,關連圖法.)先提昇製程水準(Xbar )還是降低異常(s s )Page 8 of 110變異很小,但卻不準確Page 9 of 110準確,但變異卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=1.694-55152535455565把問題想像成一座冰山現在現在看得到的,可感覺,可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因why

5、whywhywhywhy過去過去現象Page 13 of 1105 Why 1H 工具豐田生產方式:“反覆提出五次為什麼”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why,6 Why,7 Why最後要加 1H,How to fix it.5 Why 範例:為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了5 Why 範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承

6、的潤滑不足5 Why 範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了5 Why 範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了5 Why 範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?問5:為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?答1:因為機器

7、超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了答5:因為雜質跑到裡面去了Page 19 of 1105 Why 的分佈層次現在現在看得到的,可感覺,可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象改善行動防呆設計為什麼機器停了?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?5 Why&關連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject

8、待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師平面度不佳關聯圖解析平面度良率不佳人員疏失設備問題方法缺失BUY OFF檢查動作不確實職前訓練不足疏忽規格認識不夠Loading 過多加班精神不佳模具異常產品定位不良機台操作不熟悉材料問題TRAY 設計不良QA未執行分散抽樣打帶動作不確實工作不專心熬夜磨損Rework產品未確實checkPDCA 的介紹Page 23 of

9、 110QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO何謂管理?Page 24 of 110P-D-C-A企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action是課題達成型QC改善歷程是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正,並以更新的標準替代的過程運用PDCA改善前,應以SDCA來做標準化四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接改善行動要有“有效性”驗証Page 25 of 1107.效果維持8.反省及今後計劃

10、6.效果確認3.方策擬定2.課題明確化與目標設定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施P管理人員D作業人員A管理人員C檢驗人員PDCA 循環輪Page 26 of 110C-A-P-D-C-A 檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動是問題解決型QC改善歷程注重在已發生問題的處理在PDCA循環注重在Do,故Do的內部尚有小型的PDCA循環,直到問題改善為止小規模的改進,非大刀闊斧的改革Page 27 of 1103.要因解析2.現況的把握1.主題選定6.效果確認5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA 循環輪A AC CP P

11、D DPage 28 of 110S-D-C-A標準化Standardization-實行-檢核-行動所有製程在開始運作時都會不穩定,在這個階段,穩定製程使產量固定是很重要的待標準建立了並且穩定了,PDCA 則是用來改變製程提昇水準.但是一旦製程一改變,又會馬上變得不穩定,需要以SDCA加以穩定化Page 29 of 110A AC CP PD DA AC CP PD DA AC CS SD DA AC CS SD D屬於兵力的維持(將製程穩定化)屬於兵力的提昇(提昇製程的能力)PDCA 與 SDCAPage 30 of 110A AC CP PD DA AC CS SD DPDCA,CA-P

12、DCA 與 SDCA列出問題點GAPAnalysisA AC CP PD D(-)(+)Page 31 of 1101.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2.現況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定對策擬定8.反省及今後計劃適用何種 QC STORY 的判定PDCA 與CA-PDCA實施步驟Page 32 of 1101.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2.現況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究最適策追究7

13、.效果維持5.對策實施4.對策擬定對策擬定8.反省及今後計劃適用何種 QC STORY 的判定PDCA 與CA-PDCA實施步驟最適策.由Plan 開始即多角度去尋求解決問題的對策,與CA-PDCA 的邊尋找對策處理問題有所不同Page 33 of 110解決問題的QC Story種類1.課題達成型QC Story:著重 PDCA2.問題解決型QC Story:著重 CA-PDCA3.8D 及異常一覽表:著重在於預防再發Page 34 of 110改善範例改善範例目標=100元-20元-10元Page 35 of 110兩種不同類型的良率損失異常良率損失 Excursions:良率損失的獨立跳

14、昇，由突然且嚴重的良率損失所引起，影響範圍導致特別低良率的有限批數水準不足良率損失Chronics:良率水準不足。發生眾多批數，其良率相對低於水準內的良率。不良率的 p-Chart 趨勢圖Sigma Rule異常的定義99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Page 39 of 110Excursions 對整體良率的影響未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少 ppmLQFP 14x2099.8903QFP 28x2899.836399.89716899.839330Excursions 的偵測公司並非以SPC偵測出Excursi

15、ons,請問公司以何機制得知 Excursions.Page 41 of 110如何管理異常良率 有效管理異常可以將干擾降低提昇 Xbar 水準(幫助不大,因為屬於少數)暫時管制措施是重要的第一件事就是將產品“Hold”再來才是解決問題,預防問題的再發異常管理三現:現時,現地,現物以Problem 7 Steps 來解決及預防問題SDCAPage 42 of 110D0:Symptom(s)Symptom(s)徵兆將客戶端所發生抱怨的徵兆加以定性及定量化針對此徵兆決定是否使用 G8D 及G8D應該處理及預防的範疇用以確認 Symptom(s)的工具圖表Trend Charts/ParetoPa

16、ge 43 of 110D0:Emergency Response ActionEmergency Response Action(ERA)緊急反應措施為何要有 D0 Symptoms?指客戶端的產品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A產品緊急處理方式通常是 Hold 或退回製造廠處理Page 44 of 110D0 與 D3 的比較 成 品 半 成 品Compaq VIA ASEK問題描述:D0:徵兆(產品不良現象)D2:問題描述緊急對策:D0:緊急反應措施D3:暫時管制措施Page 45 of 110D1:ESTABLISH THE TEAM(成立小組)1.讓客戶認為我們非常地

17、重視他們所反應的問題2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題3.G8D 要求要有成員的職稱及聯絡分機4.所有成員共同承擔責任及後果,但不要單兵作業,也不要寫 PaperworkPage 46 of 110成員包括:最高指導員(CHAMPION)一般為主管階層,對小組的進度有 監督,支援及決策決定權力.指導員(LEADER)-負責協調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入某部份細節,以免迷失方向.一般成員(MEMBERS)-各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG等相關人員)小組人數以4-10人為佳.P

18、age 47 of 110Define a Problem處理問題最重要的?不是馬上處理問題而是認清楚問題本身是不是問題?看清楚問題的本質是什麼?(異常與結構)分清楚什麼是現象?什麼是真因?(冰山)這兩者之間有何差別?Page 48 of 110認清是結構問題或者是異常結構抱怨正方形的房屋為何不是圓的三班作業都會發生的問題異常在不良水平突然跳躍起來的那一點只有某一班會發生,某一人有問題因為兩者解決問題的手法不一樣?Page 49 of 110D2:DESCRIBE THE PROBLEMG8D 要求要有 Problem Statement.以真實,可計算的數據詳細描述問題.WHAT(事,物):

19、發生問題的事及物.WHERE(地):事物發生的地點(第一次發生,其他發生地點,持續發生的地點).事物本身發生問題的區域(裏面,外面,上面或下面)Page 50 of 110WHEN(時):第一次發生及隨後再出現的時間.WHO(誰):發現部門或人員How Big/How Much:問題發生的影響程度.例:尺寸,數目,MAGNITUDE 比例,趨勢,YIELD LOSSPage 51 of 110D3,D5,D7 對應到真因層次現在現在看得到的,可感覺,可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象D

20、3D5D7改善行動防呆設計D6?Page 52 of 110D3:Develop Containment Action(暫時改善措施)以 P-D-C-A 循環的方法暫時,避免問題再發生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOW MANY)的方法才能落實執行G8D:執行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK,YIELD顯著提升)Page 53 of 110為何要有 D3?客戶的產品在公司是24小時不分例假日連續生產的不能提供暫時管制措施,就得將產品 Hold住或停止生產D3 必需在連續24小時內提供給客戶(含例

21、假日)常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數,當站或檢驗站100%全檢Page 54 of 110D4:Define and Verify the Root Cause(原因分析及證實)G8D 要求要去除干擾因素後,驗証原因是否會造成相同結果以魚骨圖為架構,用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)以5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)儘可能以實際模擬的方式+數據圖表驗證真正的原因.Page 55 of 110魚骨圖 問題的 果MATERIAL(因 1)因 2ENVIRON-MENT(因 1)因 2MAN(因 1)MACHINE(因 1)

22、METHOD(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 3因 45Why+關連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師層別法,例:降低異常工時要看變異,好好從層別開始(問題解決效率化)品質待料整修 Document Document早

23、班中班CategoryEffectCategory品質待料以統計手法解析之Page 62 of 110D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action永久改善行動的對策擬定及確認對策擬定的步驟有:1.說明思考解決的問題.2.決定思考完成的時間:決定一期間完成.3.提出改善的構想:應用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOW MUCH)Page 63 of 1104.整理改善對策方案,詳細考慮各方案優缺點,再予過慮,評價,建立共識以決定最佳方案.5.以上對策方案,直呈請主管核定後據以實施.Page 64 of

24、110D6:Implement and Validate Permanent Corrective Action永久改善行動的對策實施與效果確認*請勿以此步確認 D3 的有效性具體實施方案完成後,即須按決定的方案去實施每項改善案,並儘量以分工合作的方式在限制的期限內完成.Page 65 of 110在每一項的對策展開中,還是要依P-D-C-A的旋轉,須收集數據隨時掌握實施動態,確認每一對策的效果,假如效果不佳時,亦可修定對策,再重新執行.將之標準化,並納入FMEA.Page 66 of 110效果確認需比較改善前後方法有:1.推移圖2.柏拉圖3.管制圖4.雷達圖以統計方法驗証效果的顯著與不顯著

25、 以統計手法驗証之Page 68 of 110過程較簡易過程較簡易.EG.1.SHOTDOWN.2.暫時加強檢驗水準.P(D6)AC(D6)D(D6)過程較複雜過程較複雜.(模擬+中長期追蹤確認)例:規範SOP.P(D3)AC(D3)D(D3)D3D3和和D6 D6 的的PDCAPDCA的差異的差異 Page 69 of 110D7:Prevent Actions(避免再發生)指文件更新,要有以下兩種文件1.實際作業規範.程序及製程來避免此問題及其他相關問再發生,2.並將之納入品質作業作業系統及推 廣,如:FMEA 或 General Rule 文件Page 70 of 110D7:Syste

26、matic Prevent Recommendations修正管理系統針對現有的作業或系統做修正另尋解決對策所替換的系統Page 72 of 1108D 如何納入知識管理體系8DFMEAPositrol PlanOCAPTCM FormProcess ControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6Part Function Process FunctionPotentialFailure Mode SeverityPotentialEffect(s)of FailureClassif.OccurrencePotentialCause

27、(s)/Mechanism(s)of FailureCurrentprocess ControlsDetection123456789The section of the FMEA form duplicated above has several logic traps that cause teams to get confused and go off track.Follow this guide if your team is confused.1.Design FMEA-Be sure to list all part functions and engineering speci

28、fications.Process FMEA-Be sure to list all process functions and requirements.2.Failure modes occur in two major ways:Complete failure (fails to function).Partial failure(Intermittent;Overperformance;Degrades over time faster than specified.)3.Effects are all the downstream consequences of the failu

29、re mode.4.Severity measures the seriousness of the effects.5.Note critical or significant characteristics in the Classification column.6.In this process,Causes create failure modes,not effects.7.Occurrence is the measure of the cause.8.Current Design/Process Controls are directed at causes and failu

30、re modes.9.Detection is directed at causes and failure modes.FMEA Logical TrapsPage 74 of 110Q.C.C v.s 8DD2:問題描述 (PROBLEM DESCRIPTION)D4:要因分析及確認 (DEFINE AND VERIFY ROOT CAUSE)D5:永久改善行動的擬定 (CHOOSE AND VERIFY PERMANENT CORRECTIVE ACTION)D1:成立小組 (USE TEAM APPROACH)D3:暫時性防堵對策(DEVELOP INTERIM CONTAINMENT

31、 ACTIONS)6.目標設定9.對策實施 10.效果確認 11.標準化12.工作檢討D7:避免再發生 (PREVENT RECURRENCE)D8:完成 (RECOGNIZE TEAM&INDIVUAL CONTRIBUTION)1.圈的組成2.主題選定3.活動計劃5.現狀把握4.工作分配8.對策擬定7.要因分析D6:永久改善行動的實施及確認 (IMPLEMENT&VALIDATE PERMANENT CORRECTIVE ACTION)公司解決問題工具的共同語言Problem SolvingProblem PreventionIEE統計工具箱,QC7,新QC7手法Key NotesStud

32、y andControlSPCToolsControlPlanFMEACIAPQPQFDBusinessPlanGoal8-DRADSFTA知識管理資訊系統平台Page 76 of 110原文全名 1/28-D:Eight-Disciplines of Problem SolvingFMEA:Failure Modes&Effects AnalysisAPQP:Adrvance Product Quality Planning DOE:Design of ExperimentsEI&PM:Employee Involvement&Participative Management Page 77

33、 of 110原文全名2/2FTA:Fault Tree AnalysisCI:Continuous ImprovementQC:Quality CirclesQFD:Quality Function DeploymentSPC:Statistical Process Control找出問題點現狀的把握及目標的設定表示原因及結果的關係要因的解析柏拉圖散佈圖直方圖ABC12345查檢圖管制圖特性要因圖QC7 手法的應用DE*要因的解析層別有相關有時間的變化*對策的檢討及實施效果的確認標準化(制定)效果的維持ABCDEABC這是期望能使用的方法這是可以使用的方法Plan 1:渾沌事項的整理及問題的設定過去的QC手法Plan 2:手段展開Plan 3:手段以時序列的 配列實行計劃作成親和圖法(感情的)關連圖法(邏輯的)系統圖法(對目的或多段目的作系列性的手段展開)矩陣圖法(目的及手段的關連能知道