项目管理手册.docx

1、项目管理手册项 目 管 理 手 册 编制 审核 批准 湖南*建筑有限公司2016年6月总则 4 1、项目启动管理 10第二章 项目投标管理 11第三章 项目组织管理 12 1、项目组织原则 12 2、项目部岗位及定员 12 3、项目部组织机构及岗位职责 12 4、项目部责任书 13 5、项目部实施计划及项目经理月度报告 13第四章 项目部薪酬与项目考核 15 1、项目部薪酬管理.15 2、项目管理能力考核.15 3、项目部绩效考核.16第五章 项目合同管理.17 1、合同谈判及索赔管理.17 2、合同责任分解及交底.17 3、项目部商务月度报告及项目履约管理.17第六章 项目资金管理.19 1

2、、工程款管理.19 2、项目现金流管理.19 3、班组人员工资支付管理.19 4、工程拖欠款的管理.20 5、项目尾款及保修款的管理.20第七章 项目技术管理.21 7、技术复核.23前 言 遵照公司领导关于“总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求，公司项目管理部牵头，在总部经营部门、工程部、质安部、财务部、人资部、综合办公室、投标部等部门的共同努力下，制订了项目管理手册（以下简称手册）。 为深入开展项目管理精细化，加强资源集中调控，强化过程精品，集约增效，总结形成了“物资、班组、资金三集中管理机制”、“项目管理信息系统”、“施工现场管理标准”等重要

3、成果，对提升公司的项目管理整体水平起到了显着的作用。本次*公司发布了项目管理手册，标志集团级的项目管理制度建设进入一个新的阶段。 通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。无论承接的何种类型的工程项目，项目管理的核心工作只在两个层级进行。在项目管理过程中，承担合同民事责任的企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照公司确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现公司确定的各项责任目标。实践告诉我们一个事实：项目管理的基本规律及合理的效益水平，并不因为企业

4、所有制的不同、项目类型的不同、项目经济背景不同而必然有所差异，项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。 因此，手册在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合企业特色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。 手册确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文

5、件的管理要求，明确规定项目经理、项目成本工程师必须每月向企业提交月度报告，项目生产经理、现场施工员必须每天提交现场每日情况报告，以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础，促进*公司项目管理的规范化及项目管理人员的职业化发展。 借助于手册，各级工程管理及技术人员，将能更准确地理解公司的项目管理方法，更系统地与公司的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确地对新进员工、班组人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。这也将更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力，提高*公司的项目管理水平。 当然，手册仍不够细致，整体性还需加强，内容还要进一步充实、优化

6、，这些工作也是全体编制人员的责任。与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是企业的一项长期任务，希望各级领导、各相关人员及时将有关改进意见反馈到项目管理部。 2016年6月项目管理方针公司以“服务至上，信誉第一，质量取胜，安全第一”为宗旨坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化公司的项目管理策划及资源集中调控，规范公司层面对项目的服务、监督行为，确定公司、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定公司和项目部工

7、作职责，提高公司行政效率，促进项目部执行效率。坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。提升公司人员道德修养、工作技能和职业发展前景。展现*公司形象及管理水平。总 则1、目的 贯彻*公司经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。2、适用范围 本手册适用于湖南*建筑有限公司（简称为*）范围内自营项目。 各部门（项目部）可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3、相关文件 3.1建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）； 3.2建筑工程项目总承包管

8、理规范（GB/T50358-2005）； 3.3质量管理体系 要求（GB/T19001：2008）、环境管理体系 规范及使用指南（GB/T24001：2004）、职业健康安全管理体系规范（GB/T28001：2001）； 3.4建筑施工组织设计规范（GB/TB505022009）； 3.5*建筑有限公司工程安全管理、工程质量管理、环保管理等规定； 3.6*公司工程项目管理考核办法、合同管理制度、安全文明施工标准化管理；4、项目管理机构 4.1企业层级项目管理机构 项目管理委员会：建立总经办为领导项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。建立项目管理委员会及管理章

9、程，承担相应管理责任。 项目管理职能部门：建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。 项目管理资源支持性部门：包括项目经营、投标、预算、质安、财务、综合行政等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。4.2项目部 由公司针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目部执行本手册规定的内容。 项目部组织机构建立：工程中标后，公司根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照典型项目部组织机构图。 项目部人员配备：公司按照项目策

10、划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理。 项目作业队的建立与使用：公司依据“集中班组管理”的原则，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 注：企业参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实 际情况适当调整。5、项目管理职能 5.1公司层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1投标项目

11、启动企业决定项目投标后经营部门项目管理授权项目启动时项目管理部项目策划项目启动时投标管理部项目情况调查工程投标前项目管理部项目现金流分析工程投标前财务部项目风险评估工程投标前项目管理部投标总结工程投标后投标管理部2合同合同谈判及签署工程开工前合约部履约保函或保证金合同规定时间投标管理部合同评审合同订前及签订后工程部项目目标成本估算合同签订后成本管理部门合同交底项目部组建后合同管理部门项目策划书项目启动后 10 天内工程部项目管理责任书与项目策划书同步工程管理部门4组织任命项目经理启动时定人选中标后任命工程部建立项目部项目策划书发布后工程部5服务材料招标及采购配合施工进度要求物资部 分包招标及进

12、场配合施工进度要求工程部机械设备租赁或调配配合施工进度要求物资部资金调配配合项目资金收支情况财务部项目备用金及财务设账工程开工前财务部项目技术标准及方案论证工程开工前工程部项目管理实施计划审批工程开工前工程部项目后勤保障与服务工程开工前综合部6控制五大管理目标控制配合工程进度工程部五大管理目标及资金预警配合工程进度工程部项目履约控制按合同规定合约部项目部三项报告的控制月度及每个工作日历天工程部7监督日常考核月、季、年工程部项目最终考核工程竣工交付后工程部8项目制度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前工程部建立项目管理数据库工程开工前及完工后工程部9项目保修工程保修支持保修期内工程部工程技术服

13、务工程设计使用年限内工程部 5.2项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1合同管理合同责任分解工 程 开 工 前预算员项目索赔与反索赔工程开工前及过程中预算员项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度预算员项目商务月度报告每月5日前预算员工程进度报量及付款申请按合同规定期限预算员2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告每月5日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理4资金管理项目收款按合同规定预算员项目付款按合同及工程进 度项目经理施工组织设计及技术方案工程开工前技术负责人设计变更、

14、技术复核根据工程进度技术负责人工程技术资料按工程进度资料员检验与试验按工程进度试验员工程测 量按工程进度测量员6物资管理物资采购及订货按项目实施计划材料员材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料员6设备及料具管理设备进出场控制按项目实施计划材料员设备使用管理按现场实际情况材料员8分包管理分包/班组进场按项目实施计划项目经理分包/班组现场管理项目实施全过程项目经理分包/班组结算按合同预算员9生产及工期管理生产及进度管理计划项目开工前生产经理作业计划及每日情况报告按工程施工进度施工员项目部每日情况报告每一个工作日生产经理施工照片管理按工程施工进度资料员10成本管理项目盈亏测算开工前及每季度预算员1

15、1质量管理质量计划、实施与控制项目实施全过程质量员12安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项目实施全过程安全员14收尾管理工程收尾计划工程竣工前项目经理工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理15保修保修服务合同保修期项目经理16综合事务管理综合事务管理计划项目开工前后勤人员重要活动管理按项目具体情况项目经理第一章 项目启动及策划1、项目启动管理 1.1公司收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，应由公司最高经营决策人或其委托人签发项目启动令。 1.2对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启

16、动手续。 1.3公司相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。 1.4附表：项目启动令。2、项目全过程管理 2.1项目启动后，由项目管理部门对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。 2.2项目信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链结。3、项目策划 3.1项目启动后，公司组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。 3.2工程中标后，以项目管理部门牵头开展以项目实施为目

17、的的策划，按照项目策划任务表编制策划计划书，落实项目策划。 3.3有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目策划。第二章 项目投标管理1、项目调查分析 1.1在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。 1.2项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。 1.3附表：项目业主基本情况调查表；项目施工现场情况调查表。2、项目风险分析 2.1在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。 2.2项目中

18、标后，通过项目策划书、项目部实施计划，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。 2.3附表：项目风险评估表。3、项目现金流分析 3.1财务部在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。 3.2当某阶段现金流为负时，应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。 3.3附表：现金流量分析表。4、项目投标总结 4.1工程开标后，投标管理部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。 4.2投标管理部用工程投标总结表对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终

19、止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。 4.3附表：工程投标总结表。 第三章 项目组织管理1、项目组织原则 1.1项目启动后，即在项目投标策划时，项目管理部应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。 1.2拟任项目经理及项目主要人员经项目管理部、工程部、质安部等部门会商后确定，统一安排。 1.3工程中标后，正式任命项目班子，组建项目部。 1.4附表：项目部主要管理人员审批表。2、项目部岗位及定员 2.1项目部定员参照标准项目级别大型（1级）大型（2级）中型（3级）中型（4级）小型（5级）小型（6级）人员配置参照指标17209179156106936图31，项目部

20、定员参照标准图 2.2参照图31中的定员标准，按实际情况在项目策划书中确定新建项目部所需派遣人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。 2.3人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于公司人才培养的需要。3、项目部组织机构及岗位职责 3.1项目部按照项目策划书及总则项目部组织结构参照图，在项目部实施计划书中制定组织机构方案，经项目管理部批准后实施。公司视项目规模大小，按照标准配置人员，试运行一阶段后，公司业务量增加，公司视项目的重要性，只配置项目班子成员，其他成员根据项目规模大小，由项目部对外招聘人员。 3.2项目部组织机构建立后，

21、根据实际工作的需要，项目管理部将有关人员派驻项目部或招回公司另行安排（能力考核）。 3.3人员派驻项目部时，应按照项目部管理制度确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。 3.4项目部人员根据项目现场需求分批次每个月必须回公司开会，会议主要内容为工作总结和培训。 3.5项目部人员的调动必须按公司人力资源管理规定执行，由员工提出申请经各级领导签字审批后才能调动，调出部门对该员工考勤移交给调入部门。 3.6项目管理部对所有项目部人员建立档案，员工的调动，随工作岗位工作部门由项目管理部将其简历发送到调入部门。4、项目部责任书 4.1公司在项目策划书的基础上，明

22、确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定项目部责任书，在项目正式开工前，经公司与项目部负责人签署后生效。 4.2公司对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制或项目入股形式。有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。 4.3项目策划书及项目部责任书是项目部工作的依据。 4.4项目部将项目策划书及项目部责任书中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。5、项目部实施计划及项目经理月度报告 5.1现场项目部正式组建后，按项目策划书、项目部责任书的要求编写项目部实施计划书。公司对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与

23、审批。 5.2项目部实施计划书在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。 5.3在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。 5.4项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告报公司（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。公司对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。月度报告是考核项目经理的基本依据。 5.5附表：项目部实施计划编写任务表、项目经理月度报告表。项目部岗位设置参照图序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目总工1技术3生产经理1工程

24、施工组织及控制4专业职能人员安全员1安全生产监督5成本部预算员1-2经济资料6材料部材料员1物资采购、验收、计量、仓储7综合部后勤保卫1后勤及现场保安8技术部技术员1内业技术测量员1工程测量资料员1工程资料试验员1工程试验9工程部计划管理工程师1现场计划、平面布置与调度10质量部质量工程师1质量检验11财务部会计1会计工作12生产部施工员2现场施工第四章 项目部薪酬与项目考核1、项目部薪酬管理 1.1项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是“基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的30以内。 1.2项目部薪酬制度以公司薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于公司同级其它人员的水平。 1.3公司在项目策划时，结合项目规模、成本估算、公司实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济