集团项目制管理办法.doc

1、 演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案集团项目制管理办法集团项目制管理办法（暂行）第一章 总 则 第一条目的：为了规范管理集团总部的项目实施工作，充分调动各职能部门人员组织、参与项目的积极性，通过科学合理的项目奖励机制，解决跨部门协作难点，最大限度地激励集团全体员工不断集思创新，推动集团内部各项管理措施不断改善创新、组织运行效率提升，特制定本管理办法。第二条适用范围：本办法适用范围是经集团项目管理委员会审核通过，予以立项的集团总部各项目。集团投资业务（即以集团作为直接投资主体，所进行的产业投资、战略投资、财务投资以及基于集团资产组合与配置所开展的相关资产管理、集团及

2、下属企业的资本运作业务）参照集团文2012004号投资业务管理制度，不纳入本项目制度范畴。第二章 项目定义与范畴 第三条项目定义项目即在一定的时间和一定的预算内，通过完成一系列独特的、复杂的相互关联的活动，实现明确的目标或达成特定的目的。第四条本制度涵盖项目范畴 1、以改善组织运行效率及价值链协同为目标的业务流程重组与优化，管理工具与方法创新及各类技术手段应用； 2、以团队激情与活力为目标的管理手段创新与共享，重大活动组织与实施，团队建设与管理的成功实践； 3、以技术驱动及领先为目标的重大技术升级与突破，工艺革新与改良等多方面技术类项目。（一） 各部门日常进行的例行工作不在本项目定义的范围内；

3、（二） 全新开展的工作，集团内目前没有实施过，无先例的创新性工作属于本管理办法所定义项目；（三） 项目实施必须带来明确的财务收益，或者围绕集团核心战略对于集团总部及各单位管理工作有明确改善；（四）项目要求符合 SMART原则；第三章 项目组织结构及职责权限 第五条项目组织结构单个项目由项目管理委员会、项目评审组、项目组长及项目组成员共同组织实施。第六条项目管理委员会项目管理委员会是集团项目立项审核和项目运作管理的主管机构。项目管理委员会主任由集团总裁担任；项目管理委员会副主任由总裁助理担任；秘书长由项目管理委员会主任提议人员担任。项目管理委员会下设秘书处负责项目的日常管理工作，秘书长负责定期向

4、项目管理委员会汇报集团内各个项目整体运作情况。第七条项目管理委员会职责：（一） 项目的立项审批；（二） 项目的经费预算审批；（三） 对项目评审组进行监督管理；（四） 对项目总体验收的评价。第八条项目组负责项目具体实施的方案设计与进度控制。项目组设项目组长一名，组员若干名，所有成员均可跨模块、跨部门成立相应的项目小组，解决目标问题。（一）项目组组长：部门或个人主动设立项目的，由提出部门负责人或提出个人作为项目组组长；由集团指定要求开展的项目，由该项工作承担人作为项目组长。项目组长负责项目组筹建和各有关部门间的协调工作，对整个项目执行的完成情况及过程的进度、预算执行、奖金分配负全责；（二）项目组成

5、员：项目组成员由项目组组长提议并经项目管理委员会确定。第九条项目评审组协助项目管理委员会负责对项目立项、开展实施、项目后期验收评估等进行监控管理及合规审查。对项目实施进度、项目质量及项目费用等定期稽查并报备项目管理委员会。第四章 项目立项与申报 第十条项目立项是项目管理的必要程序，没有经过立项的项目不能纳入项目管理之中。第十一条项目立项申请经过初审和正审两个环节，各职能部门及集团个人均可提交项目立项申报表（附件三）至项目管理委员会，项目管理委员会下设评审组按月度召开立项评审会，负责对项目立项申请进行初审，。第十二条经初审通过的项目，由项目申请部门或个人准备申请材料正式向项目管理委员会提交立项审

6、议申请，申请材料应该包括项目建议书、项目时间计划表、项目预算及项目可行性分析报告。在项目申请材料准备及项目可行性论证研究过程中，申请部门或个人可以请其他相关部门或外部专家、咨询公司提供支援。第十三条项目管理委员会负责对申请立项部门、个人提交的项目进行正审，需经项目委员会 3/4以上成员且项目管理委员会主任表决通过。如有必要，可由项目评审小组组织专项会议，由项目组组长及其成员向项目管理委员会陈述项目情况并接受委员对项目的质询。第十四条项目管理委员会表决不通过的项目，由申请项目立项的部门、个人重新修改，并按照项目立项的过程重新申请立项；若项目管理委员会一致认为该类项目不具可行性，则除非市场环境发生

7、重大改变，该类项目不应再提交项目管理委员会审议。第十五条对项目管理委员会认定为重大项目的项目，立项审批中除项目申请部门或个人须提供项目可行性分析报告外，项目管理委员会评审组还应组织其他相关部门或外部咨询公司进行项目风险分析，供项目管理委员会对比权衡，以降低重大项目立项风险。第五章 项目预算及资金管理 第十六条项目预算应包含项目开展过程中产生的主要费用预算及项目组成员的工资、奖金预算（估算方法参照本制度第六章项目分档及奖金额度的确定）等。项目预算由项目组组长负责确定，在项目立项申报时需附项目预算明细表一并由项目评审组进行审核，并提交项目管理委员会审批。第十七条项目预算经项目管理委员会批准后，预算

8、资金按项目计划分阶段申请划拨，由财务控制部进行监控管理，单独归集项目相关费用支出，任何个人不得擅自动用项目资金使用于其它用途。第十八条项目组应该严格按照预算计划使用预算资金，在实际支出时按照集团相关财务制度申报支出。第十九条在项目实施过程中，若预算资金超出不能保证项目实施进行，则由项目组负责人提出追加项目预算申请：增加费用超出原预算 10%以内的，按照集团相关财务制度申报；若增加费用金额达原预算 10%以上，需阐明原因报项目评审组审核及项目管理委员会主任审批。第六章 项目分档及奖金额度的确定 第二十条项目分档及不同档次奖励额度申请立项的项目，可依“项目贡献性”、“项目难度”、“项目参与人数”、

9、“项目周期”四个要素综合对项目进行分档，确定奖励金额。项目贡献性（50）项目难度（30）项目组人数（10）项目周期（10）描述分值描述分值描述分值描述分值对于部门的部分工作有改善意义，对于改进部门局部重点难点问题解决方案，方案的实施后有局部推广效应； 0-20 局部设计，有现成可套用方案 011 5人（含）以下 04 1周1个月 04 对于集团局部工作有重要意义，对于当前经营中的重点难点问题有一定创新，方案的实施后有推广效应； 21-40部分设计，有借鉴方案 1223 610人 5-8 13个月 58 4对于集团战略有重要意义，对于当前经营中的重点难点问题有突破性方案，方案的实施后有重大推广效

10、应； 41-50整体设计，需全新构思方案 24-30 11人（含）以上 910 3个月以上 910根据项目所属档次，集团分别予以不同额度的奖励：（1）项目评分90分，项目奖励金额为 50000元；（2）项目评分为 8089分，项目奖励金额为 30000元；（3）项目评分为 5679分，项目奖励金额为 18000元；（4）项目评分为 4055分，项目奖励金额为 10000元；（5）项目评分39分，项目奖励金额为 3000元。第二十一条依据项目评分分档，确定该项目奖励金额，并纳入项目预算费用，附同项目立项申请表报项目评审组审核及项目管理委员会主任审批。第七章 项目制管理 第二十二条项目管理实行项目

11、负责制，项目组长为直接责任人，确保项目目标达成。在项目制管理中，项目组长起统筹服务、代理监督作用，包括汇报（向项目管理委员会汇报情况）、协调（项目组与其他部门或其他项目组的关系需要协调时、资源需要共享时）、预警（不断了解项目进展、配合控制经费使用）等。第二十三条项目组成员可以通过临时抽调集团相关部门员工及新聘员工组成，有必要时可以外请专家、咨询公司协助参与。第二十四条项目组成立后，项目组负责人应制订详细的项目研发进度安排，并明确项目成员的分工。项目进度安排应向项目管理委员会备案登记。第二十五条项目组长应定期向项目评审组及项目管理委员会汇报项目工作进展情况。第二十六条项目管理委员会应根据项目进展

12、情况定期或不定期组织相关部门对项目阶段性成果进行评估，及时发现问题，降低项目研发风险，必要时可暂停或终止项目组工作。5第二十七条由相关部门抽调入项目组的员工，在项目组计划工作时间内工作归属项目组考核，在项目组计划工作时间外归属所在部门管理，接受部门工作考核。项目组长负责项目组成员的绩效考核，具体的考核办法由项目组长制定，并报项目管理委员会决议审批后备案。第二十八条由集团指定要求开展的项目，项目管理委员会可以根据项目的责任归属，对项目组长采取口头提醒、通报批评、扣除奖金、降低职务等处分方式。第二十九条由集团指定要求开展的项目，若项目出现下列重大问题，需要追究项目组长的直接责任：（一）项目实施进度

13、无合理解释远落后于预期计划；（二）项目资金使用金额无合理解释超过预算 50%以上； （三）项目验收被评审组及项目管理委员会判定不合格；（四）项目管理委员会认为的其它问题。第八章 项目计划与实施 第三十条项目计划项目计划控制即对项目中每项工作的进度进行时时监督，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时且在预算范围内实现。项目需严格依照项目实施计划书（由项目组长依据不同项目内容可自行设计编制）以及项目进度计划表（附件五）执行，设置项目实施关键节点跟踪汇报。第三十一条项目计划的编制为了确定整个项目在时间、资金、人员等方面的安排，从各方面保证项目在执行过程中的效率和效益，需编制项目计划。项目计划

14、编制具体分为项目分解、项目进度、资源和费用预估。（一）项目分解：即将总的项目目标按照不同的服务模块进行切割或按照项目组织的责任进行划分，转化为多个具体而有序的细项任务。项目组长给项目组成员分派各自角色和任务的过程，以保证各工作块的负责人都能够明确自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。（二）项目进度：项目进度计划是对该项目每项任务开始及结束时间具体的进度计划，包括所有的工作顺序、工作任务与内容、相关成本和必要的完成任务所需要的时间估计等。（三）资源和费用预估：即完成项目活动所需的全部费用进行预估，包括人工成本、费用、设备、材料、劳务和外包成本、项目奖金等。第三十二条项目会议项目会议是项目组沟

15、通项目信息、跟踪项目进展、制定项目计划、形成项目决策、解决项目冲突、确保项目按计划顺利进行的有效手段。项目会议分为项目例会与临时会议。项目例会指定期（周、月、季度）召开的项目研讨分析会议，由项目组长组织召开，项目全体成员参加；临时会议是遇重大或突发事件时召开的会议，由项目管理委员会主任或项目组组长组织召开，可指定人员参加。第九章 项目验收及后评价 第三十三条项目组完成项目实施后，需对项目文件予以整理，由项目组组长将项目交付清单、项目总结报告等资料递交至评审组及项目管理委员会进行审核，如有需要还可以组织外部专家对项目成果予以技术鉴定。评审组及项目管理委员会需针对项目项依次验收，将结果汇总于项目验

16、收情况汇总表（附件六）。第三十四条项目验收原则（一）审查提供验收的各类文档的正确性、完整性和统一性，审查文档是否齐全、合理；（二）审查项目效果、功能、品质是否达到了预期要求；（三）审查项目相关指标是否达到同行业较高标准；（四）审查项目财务资金使用状况是否适当合理；（五）审查项目实施进度情况；（六）对项目的技术水平做出评价，并得出项目的验收结论。若项目验收不合格，则项目组需要根据评审组或项目管理委员会的意见进一步完善项目，并重新安排项目的验收。第三十五条 项目后评价项目后评价是对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，主要从时间、成本、效益三个维度进行综合评价，由

17、项目组长根据项目实际达成情况填写项目后评价表（附件七），送交项目评审组、专家组及项目管理委员会审核。项目后评价表百分制构成：（一）项目完成时间（15分）：项目是否在进度上超出计划完成时间，逾期天数按此项所占权重比例相应扣减（增加）分值：如项目计划周期为 90天，实际完成天数为 108天，则超出时间即为负差异为 18天，按权重比例计算分值为3分，即此项最后评价值为 12分，反之亦然；（二）项目成本核算（20分）：项目在成本上是否超出预算，超出金额部分按此项所占权重比例相应扣减（增加）分值，计算方法原理同上：（三）项目效益评价（50分）：项目效益分为直接效益与间接效益评价。直接效益即为有形的可以采

18、用货币计量或实物计量单位予以计量的收益；间接效益为无形的，如品牌提升、管理流程优化、工作方法创新及员工行为方式改善等。若项目无法测算直接经济效益，则全部计入间接效益。（五）项目评审组、专家组及项目管理委员会各持 5分，可依据项目整体完成时间、质量、成本、效果等进行综合评分，可分别给出 05分不等，如该项目无专家组，则由项目管理委员会代为其行使评价。（六）将以上分值汇总后得出项目总分值，即为该项目最后的评价分值。第三十六条项目完成结果评级依据项目评价后的综合得分对项目进行评级，级别分为优、良、中、差四级：（一）项目得分85分评级为优等；（二）项目得分 7084.99分评级为良等；（三）项目得分

19、6069.99分评级为中等；（四）项目得分60分评级为差等。说明：项目评级为“优”的项目可获该项目所属档次的全额项目奖金；项目评级为“差”的项目取消其获得项目奖金资格；项目评分 6084.99之间按项目所属档次奖励金额线性得分。第三十七条项目后评估报告项目后评价报告是评价结果的汇总，必须反映项目真实情况，报告的文字要准确、简练，由项目管理委员会依据项目分数、等级，出具该项目最终的项目成果书面评价，报告内容包括：摘要、项目概况、评价内容、主要变化和问题、原因分析、经验教训、结论和建议、基础数据和评价方法说明等；项目组组长负责结案项目成果备档并输出成果应用指导书。第十章 项目奖金分配方法 第三十八

20、条 项目组成员奖金分配系数计算项目组成员奖金分配需参照工作难度系数、工时系数、责任程度系数及权重比： NO 项目系数权重比例 1 工作难度系数 50% 2 工时系数 30% 3 责任程度系数 20% （一） 项目成员工作难度系数（ 50%）难度系数 I级 II级 III级 IV级 V级程度非常容易容易困难比较困难非常困难分值 010 1120 2130 3140 4150 （二） 项目成员工时系数（ 30%）：工时系数 I级 II级 III级 IV级 V级耗时占整项目比例 20%以下 21%-40% 41%-60% 61-80% 100% 分值 05 611 1217 1823 2430 工时

21、系数等级由项目实施过种中具体分工项占整个项目的工时百分比计算得出。（三） 项目成员责任程度等级的确定（ 20%）：责任等级说明分值 I级一般参与项目的成员 07 II级项目主力成员并担任分项目组长 815 III级项目总负责人 1620 第三十九条将项目组各成员的工作难度系数、工时系数、责任程度系数得分进行累计汇总，得出的综合实际得分，为该项目奖金分配的基础与依据。第四十条分配原则：项目奖励及奖金分配须遵循“公平、公正、合理”的原则，并兼顾“多劳多得、责任权重、绩效考核与奖金分配挂钩”的宗旨，且项目组组长分配项目奖金额度一般不低于 40%。举例说明：依集团项目制管理规定，对予以立项的项目评分定

22、档后，确定该项目奖金分配金额为 30000元，项目奖金按“工作难度系数”、“工时系数”及“责任程度系数”权重确定分配比例如下：项目组员 姓 名 工作难度系数 工时系数责任程度系数 奖金分配 比例（%） 项目奖金（元） 50分 30分 20分 30000 项目组长 H 30 10 8 48 14400 组员 A 8 7 3 18 5400 组员 B 5 5 3 13 3900 组员 C 5 5 3 13 3900 组员 D 2 3 3 8 2400 经计算，项目组各成员可分配得奖金金额：组长 H：30000*48%14400（元）组员 A：30000*18%5400（元）组员 B：30000*1

23、3%3900（元）组员 C：30000*13%3900（元）组员 D：30000*8%2400（元）第四十一条若在项目未完成时有成员离职，则视为自动放弃奖励提成，其项目提成继续在项目组内分配。第四十二条项目奖金分配方案应由项目评审组审核后报项目管理委员会审批备案。第四十三条项目组可依据项目的特殊性另行制定项目奖金分配方案，分配及解释权由项目组组长负责，但需评审组及项目管理委员会审批通过。第四十四条奖金兑现项目组根据项目立项时确定的奖励额度和项目进展情况，由项目组组长负责及时把符合提奖条件的项目以书面报告的形式提交项目评审组及项目管理委员会，经项目管委会主任审查批准后交财务控制部按项目奖励制度实

24、施细则兑现。第十一章 附则 第四十五条本办法由集团人力资源部负责解释。第四十六条本办法的拟定或者修订由集团人力资源部负责，报集总批准后执行。第四十七条本办法中对于项目评估及项目奖金分配办法暂为试行，随集团项目制的日趋发展成熟，将不断修订完善。第四十八条本办法自文件下发之日起生效。第四十九条相关附件表单：附件一集团项目制组织架构及职责附件二项目制方案管理流程图（1）、（2）附件三项目立项申报表附件四新项目评审记录附件五项目进度计划表附件六项目验收情况汇总表附件七项目评价表附件八项目费用一览表以下无正文。 附件一： 集团项目制组织架构及职责 项目立项审核、项目运作管理的主管机构及负责评审考核项目负

25、责项目的日常管理工作，定期向项目管理委员会汇报项目运作情况负责项目合规审查、实施进度与质量及后期验收的监督管理项目管理委员会（主任集团总裁担任；副主任总裁助理担任）项目管理委员会秘书处（秘书长由主任提名担任）项目组项目组组长项目组成员项目评审组负责项目组筹建和各有关部门间的协调工作，对整个项目建设过程的进度、计划、质量等活动进行宏观监督参与并实施项目附件二： 项目制方案管理流程图（1）职能部门个人新项目申请表项目建议书项目预算可行性分析报告提出申请奖金兑现提取NO 返回申请人修改 项目YES 项目管理委员会（正审）项目评审组（初审）项目奖金分配方项目后评价案及核算领取立项编号，成立项目组项目组

26、组长组建项目组项目实施项目结案验收YES NO 附件二： 项目制方案管理流程图（2） 项目立项项目启动项目计划项目结案项目实施项目评价项目沟通计划项目立项任命项目组组长项目计划书项目文件整理项目成本核算项目评审组（初审）组建项目团队项目进度表项目会议项目交付清单项目效益评估项目建议书、项目可行性方案项目任务书项目预算表项目责任矩阵项目变更管理项目总结报告项目奖励机制项目管理委员会（正审）项目风险管理计划附件三： 项目立项申报表 编号：时间：年月日项目名称项目简介项目内容项目申报原因项目实施时间项目组成员项目费用预算项目可行性分析项目申报人附件四： 新项目评审记录 项目编号：评审时间：年月日项目

27、名称项目目的项目实施时间项目组组长项目组成员项目费用预算参加评审人员评审内容评审组意见项目管理管理会意见附件五： 项目计划进度表 项目编号：年月日项目名称项目组长项目组成员工作内容负责人计划开始时间计划完成时间计划工期备注附件六： 项目验收情况汇总表 项目编号：时间：年月日项目名称项目成员验收项验收意见备注 通过不通过1 2 3 4 评审组意见评审组组长签名：项目管理委员会意见项目管理委员会主任签名：专家组意见专家组组长签名：未通过理由附件七： 项目后评价表 项目编号：时间：年月日项目名称项目成员项目评价指标权重（分值）预定目标实际达成差异值综合评分 1 项目完成时间 15 2 项目成本核算

28、20 3 项目效益（直接、间接效益） 50 专家组意见（若无专家组则本行为空，分值计入项目管理委员主） 5 经项目专家组一致决议，此项目评为分。主要原因有：专家组签名：评审组意见 5 经评审组一致决议，此项目评为分。主要原因有：评审组签名：项目管理委员会意见 5 经项目管理委员会一致决议，此项目评为分。主要原因有：项目管理委员会签名：项目综合评分（）分项目等级（）等附件八： 项目费用一览表 项目总费用人工成本项目费用项目奖金人员薪资、加班费等人工劳务性支出差旅费、培训教材费、外聘专家及咨询费、辅助材料、设备费等各类费用性支出依项目完成质量评定最终获得奖金项目奖金分档： 90分5万元； 8089分 3万元； 5679分 1.8万元； 3955分 1万元； 39分3000元“优”的项目可获该档的全额项目奖金；“差”