总承包管理部岗位职责.docx

1、总承包管理部岗位职责总承包管理部岗位职责总承包项目管理岗位职责项目管理岗位职责1主管项目的副总经理1.1在公司总经理领导下工作，对其分管的工作全面负责。1.2分管项目管理部。负责归口管理公司国内外项目合同的实施，包括工程总承包合同、项目管理服务合同等。负责总承包收费、安全管理。1.3任命项目经理，批准项目组主要成员及其更换。1.4审查批准项目计划（包括项目管理计划和项目实施计划）。1.5保证项目需要人力、资金及其他物质资源，并授权项目经理使用这些资源。1.6审查项目各项报告（包括周报、月报、年报、专门报告及例外报告），监督项目进度、费用、质量、安全等的执行情况，并督促纠正措施。1.7负责协调项

2、目管理部、各项目部与专业部室之间在项目实施过程中的各种矛盾，促使项目顺利进行。1.8签发“项目管理目标责任书”，对公司各项目实现项目目标负责。1.9和评价项目实施和合同执行的效果，并向公司总经理报告。1.10承担总经理委托分管的其他工作。2项目管理部部长2.1负责公司项目实施的组织、协调与管理工作。2.2受公司委托，管理项目经理、项目职能工程师、项目秘书，并指导他们的工作。2.3根据公司领导的指示，组织协助市场经营部、国外工程部和工程经济所参加投标活动，配合市场经营部、国外工程部和工程经济所等及其它有关部门，参与编制报价书、合同谈判及签订合同等事宜。2.4项目合同签订后，负责派出项目经理、项目

3、职能工程师和项目秘书。2.5经授权，代表公司与项目经理签订“项目管理目标责任书”。2.6协助项目经理组建项目部（组）。2.7在项目实施过程中，指导、监督项目经理工作。必要时，由公司授权，代表公司审核项目的有关文件，包括：项目开工报告、项目实施计划、考核验收计划、项目竣工及总结报告等文件。2.8在项目实施过程中，经常检查项目实施计划的执行情况，受理项目经理报告,掌握项目进度、费用、财务、质量等各方面的实际情况，协助项目经理协调与设计、采购、施工管理、调试服务各部门之间关系。2.9督促项目经理执行质量体系文件以保证公司质量体系在项目中有效运行。2.10负责项目管理技术的开发与提高工作，包括赢得值管

4、理技术应用、项目风险管理、文件管理等。2.11负责项目管理的基础工作、开发、维护和提高。2.12总结项目管理经验，积累项目管理有关数据和资料，管理和改进岗位手册。2.13负责职员考核和培训，提高职员的素质和业务能力。3项目经理3.1在合同签订后，项目经理由公司正式任命。项目经理是公司合同项目的管理者，全权代表公司与用户进行联系，在合同条款和公司授权的范围内，全面负责合同项目的履约和实施工作。3.2以合同为据，全面负责项目实施的组织、领导、协调和控制，对项目的进度、费用、质量以及安全和环保全面负责。3.3在项目实施过程中，认真贯彻公司制订的经营战略和策略，认真执行公司制订的项目管理准则和规定，领

5、导项目部（组）成员实现项目目标。3.4制订项目计划（包括“项目管理计划”和“项目实施计划”）和项目协调程序，确定项目实施的工作方法和工作程序，经公司和用户批准后执行。3.5主持召开用户开工会议，核实用户与公司（承包商）之间的责任范围，确认项目设计数据，以及项目开工的有关问题。3.6根据项目任务范围，确定项目组织机构，落实项目部（组）成员。3.7提出项目的工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），并确定其编码系统。3.8主持召开项目开工会议，制订项目的工作任务、目标、范围、实施原则和实施计划，宣布项目开工。3.9审核并批准项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划、调试计划。3

6、.10组织审查项目的进度计划、费用估算和预算。3.11从合同目标的角度，组织审查设计方案、关键设备和特殊材料的采购计划、施工方案以及调试考核方案。3.12审查和批准项目进展报告，预测和处理项目实施中出现的问题，并提出预防措施及解决方法。重大问题及时向公司领导和项目管理部报告。3.13协调项目实施过程中的衔接关系，包括对内与各有关专业职能部、所关系，对外与用户及其它协作单位之间的工作关系。3.14及时处理用户变更和项目变更，同时协调可能涉及的每一个有关方面。所有变更均需项目经理批准。促进将项目变更可能转化为用户变更的工作，并将结果记录在案。3.15对公司质量体系文件在项目中实施的有效性全面负责。

7、要求项目部（组）成员按照项目质量计划的控制要求进行质量控制。与项目质量经理共同监督保证工程质量。参加质量问题的研究和处理。3.16根据合同条款，保证按期得到用户的付款。负责组织工程的索赔工作。3.17委派专人负责文件管理，保证在所有重要场所都使用有效版本，并防止误用失效/作废的文件。保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时传递和处理，并保证工程档案的完整性。3.18出现有违约事件时，及时参加谈判和参与问题的处理。对于超出合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。3.19按合同规定组织制订“工程验收程序规定”，送公司和用户批准后执行。3.20组织或授权施工经理组织竣工验收，

8、并取得用户的接收证书。3.21组织编制项目完工报告，向用户提出完工通知，并取得用户对合同的履约证书。3.22督促检查工程资料的整理及入库工作。3.23负责审查工程结算，处理与用户及分包单位的费用结算遗留问题。3.24项目结束后，负责对项目组成员进行业绩评价，送公司综合管理部。3.25负责组织项目的工作总结和回访工作。4项目控制经理4.1项目控制经理由由公司任命（如果项目不设控制经理，则由项目经理兼任）。在项目经理和项目管理部双重领导下协助项目经理对项目的进度、费用、材料进行综合管理和控制。4.2指导项目控制专业人员（进度控制工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师等）的工作，对项目的

9、费用、进度、材料控制负责。4.3编制项目控制计划，并组织实施。4.4组织、指导进度控制工程师编制项目总进度计划和分项进度计划；审查/批准设计、采购、施工、调试进度计划。监督、检查进度计划的实施。4.5组织、指导费用估算师进行各阶段费用估算，审查估算的输入条件，审核推荐的未可预见费。4.6组织、指导费用控制工程师建立费用/进度执行效果检测基准。4.7组织、指导材料控制工程师编制材料控制程序和材料控制计划，并监督、检查其实施。4.8在项目实施过程中，审查项目费用/进度执行情况报告，审核偏差分析和趋势预测，必要时提出处理意见和措施，并督促其实施。4.9负责审查用户变更和项目变更对项目费用/进度的影响

10、，提出处理意见，报项目经理确认或批准。4.10项目结束时，对参加本项目的控制人员提出考评意见。4.11组织对项目控制文件、资料进行整理和归档。4.12负责对项目控制工作进行总结。5项目设计经理5.1设计经理由设计部派出由公司任命，设计经理在项目经理和设计部双重领导下负责组织、指导和协调该项目的设计管理工作。5.2经项目经理授权，设计经理可以代表公司与用户、设计分包商洽谈和处理设计问题或技术问题，但重大问题应向项目经理报告。5.3如果项目合同规定公司只承担设计任务，则设计经理可兼任项目经理，经公司授权，代表公司履行合同，同时承担项目经理和设计经理的职责。5.4设计经理同时向项目经理和设计部报告工

11、作，确保设计工作按项目合同的要求完成（包括进度、费用和质量等）。5.5设计经理应熟悉合同及其附件，明确设计工作范围和设计分工，确定设计原则和设计数据，提出设计子项表清单。5.6在设计部的组织和协调下，与专业所商定设计各专业负责人。5.7组织审查并确认开展设计必须的条件和基础资料，主要包括：（1）设计依据（包括已批准的计划任务书、项目可行性研究报告和厂址选择报告等）；（2）用户提供的工程地质和水文地质勘察报告、地震、气象、厂区地形测量图等设计基础资料；（3）用户提供的有关协作的协议文件（包括供电、城建、环保、交通运输、给排水、供热、机电仪修、通讯、主要原材料、燃料等）。5.8编制初步的设计进度计

12、划，会同进度控制工程师制定总主进度计划。5.9会同进度控制工程师组织编制设计进度计划。5.10组织各专业确定设计标准、规范和重大设计原则，并编制设计统一规定。5.11编制项目设计计划或设计开工报告，主持召开设计开工会议，提出设计指导思想、依据、原则、范围、分工、进度、内外协作关系及其他要求，并把各项任务落实到各专业负责人。5.12审查和确定综合性的设计方案。5.13协调各专业之间的组织和技术接口，审查各专业间的设计条件，组织设计会签。5.14根据费用控制指标，组织各专业实施定额设计。当设计方案费用超出控制指标，应向项目经理报告。5.15主持设计过程中的各项重要会议。5.16定期召开设计计划执行

13、情况检查会，掌握工程进展情况，协调和处理各专业在进度、质量保证、费用控制等方面存在的主要问题，研究解决方法并及时向设计部和项目经理报告。5.17按合同规定需由用户批准或认可的所有设计文件，及时整理交业主审查、确认，并促使用户及时批准。5.18按规定签署设计文件，检查督促设计文件的发放。5.19负责处理用户、项目现场及相关单位的函电，并组织和催促各专业及时答复。5.20会签与设计有关的用户变更（业主变更）或项目变更（内部变更）。当变更批准后组织变更设计。5.21会同项目进度控制工程师、费用控制工程师，组织制定设计执行效果测量基准曲线，督促检查设计进展赢得值的测量和实际人工时消耗的统计，分析设计进

14、度和费用偏差，采取偏差纠正措施，编写设计进展月报。5.22协助进度控制工程师、费用控制工程师、材料控制工程师和估算师协调并处理项目控制方面出现的问题。5.23会同质量经理，履行设计质量保证和质量控制职责。（1）监督检查各专业在设计过程中严格执行公司质量体系文件及项目质量计划。（2）严格执行设计经理质量保证程序。（3）按公司程序文件规定组织或参加设计各阶段的设计评审。5.24负责组织各专业编制请购文件。经审查汇总提交项目经理。5.25组织有关专业负责对供货厂商报价的技术评审工作。5.26组织有关专业参加采购部召开的制造厂（商）协调会。5.27向采购部门催索设备制造厂（商）的先期确认图纸和最终确认

15、图纸，组织审查和确认后，及时将审查意见返回装备采购部。5.28工程设计结束后，组织整理和归档工程档案，编写工程设计完工报告。5.29项目施工阶段，组织设计交底，派遣设计代表，管理设计修改，处理其它有关设计问题。5.30项目调试阶段，参加调试方案的讨论，组织设计人员参加调试、考核和验收。5.31组织各专业做好项目设计总结。5.32工程结束时，对参加本工程的设计人员提出考核意见。6设计专业负责人6.1设计专业负责人是指定项目本专业设计工作的组织者和管理者。在设计矩阵管理中专业负责人在设计经理和部室主任（专业组长）的双重领导下，组织完成本专业的设计任务。6.2组织本专业人员学习、明确合同对本专业工作

16、范围、技术标准、质量标准的要求。6.3负责收集项目基础资料，落实设计条件。6.4确定本专业设计基础数据，编制本专业工程设计规定。并报专业设计室（或专业组）和设计经理审核批准。6.5组织本专业人员拟定设计方案，落实关键技术，做好技术经济比较；对非常规的新方案、关键技术方案应由专业组组织讨论，必要时应按照公司评审程序申请部室/公司级评审并严格按照评审结论执行。重要的技术方案结论应报告项目经理和设计经理。6.6确定并监督保证本专业采用有效版本的标准、规范。6.7组织编制本专业的请购文件，负责制造厂（商）报价文件的技术评审。参加制造厂（商）协调会。6.8需要时参加项目相关专业的技术方案讨论。6.9负责

17、组织编制本专业设计说明书。6.10严格执行质量体系文件，按质量保证程序的规定校审本专业的设计文件。6.11负责接收、评审、签署和发表本专业设计接口条件，负责与其他专业的衔接和协调。保存发放的记录。6.12负责对设备先期确认图和最终确认图的接收、评审和返回管理。6.13监督控制设计各岗位严格遵守设计变更程序。6.14负责对本专业的设计成品、基础资料、计算书、调研报告、文件、函电、设计条件、设计变更、设计总结等文件的保存、整理和归档。6.15督促本专业校审人员严格执行校审规定，负责安排适当的校审周期，认真填写设计校审记录单。6.16负责检查设计成品是否完整，组织设计成品（图纸、计算书等）的入库。6

18、.17负责设计工作量的计算分配和统计。6.18根据设计工作量和人力资源进行设计周期估算，确认进度计划中本专业的进度安排。6.19根据主进度计划和设计进度计划，编制本专业进度计划，并按工作逻辑关系提出输入接口条件计划，通过设计计划会议与相关各专业进行计划衔接，最终协助项目进度控制工程师确定供执行的设计详细进度计划。6.20根据设计进度计划控制本专业作业进度、催促输入接口条件。6.21根据项目报告程序的规定按周或双周或月提交进度检测及分析报告。当本专业设计进度出现偏离，或上游专业不能按计划提出接口条件，以及出现重大的内/外部变更，可能影响本专业重要进度控制点时，应及时书面报告设计经理，报告中应对具

19、体的进度影响进行分析预测，提出纠正措施。6.22根据本专业人力负荷需求计划，调度和落实设计人力资源。负责与专业组联系确定调入项目和调出项目的人员和时间。6.23负责编制本专业设计完成情况报告。6.24负责管理和保存设计变更图纸、文件以及设计修改通知单。6.25负责本专业设计文件的整理归档工作。6.26负责本专业的设计完工总结7项目采购经理7.1项目采购经理由装备采购部派出，在项目经理和装备采购部双重领导下负责组织、实施该项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。7.2编制项目采购计划。（1）项目采购计划在项目经理和装备采购部部长的指导下编制。（2）项目采购计划应规定项目采购任务的范围，明

20、确公司与业主以及施工分包商在项目采购任务方面的分工及责任关系。（3）项目采购计划应说明业主对项目采购工作的特殊要求，以及公司拟采取的措施。（4）项目采购计划应对采购原则作出规定：1）经济原则；2）质量保证原则；3）安全保证原则；4）进度保证原则；5）进口设备、材料的原则；6）分包原则等。（5）项目采购特殊问题的说明。例如关键设备的采购，不按正常程序采购的特殊设备，要求提前采购的设备，超限设备的采购和运输，现场组装的设备，用户指定制造厂（商）的采购等。7.3根据项目主进度计划组织编制采购进度计划。确认采购进度与设计进度、施工进度关键控制点的衔接。7.4组织接收并审查由工程设计提供的设备、材料清单

21、和请购文件。7.5组织编制设备、材料采购询价文件中的商务部分，并与工程设计提供的技术部分组成完整的询价文件。7.6根据公司合格供货厂（商）名单，或通过资格审查，提出合格的询价厂（商）名单，报项目经理批准，关键设备并取得用户认可。7.7向经批准的询价厂（商）发出询价文件，并接受报价。7.8组织对制造厂（商）报价的评审（包括：初评、技术评审、商务评审和综合评审。其中技术评审由设计负责）。7.9主持召开厂（商）协调会，最终确定中标厂（商）。7.10确定中标厂（商）后由采购部代表公司与中标厂商签订采购合同，公司主管领导会签。也可经过授权后由采购经理代表公司与中标厂商签订采购合同。7.11负责项目采购合

22、同的管理，协调解决合同实施过程出现的有关问题。7.12指导采买、催交、检验、运输工程师的工作。7.13定期检查采购工作计划实施情况，分析存在的问题，研究解决办法。同时向项目经理和装备采购部报告工作，确保项目按合同要求完成。7.14如果项目合同规定公司只承担采购服务，受公司委托可代表公司承担履行合同的全部责任，直接与用户进行联系。7.15会同项目进度控制工程师和费用控制工程师，组织制订采购执行效果检测基准，督促检查采购进展实际费用消耗和人工时消耗的统计。编写采购进展月报。7.16配合做好材料控制工作，进行设备、材料采购的进度跟踪和数量跟踪。7.17负责联系处理设备、材料的制造质量和缺损件等属于采

23、购业务范围内的有关问题，以及联络制造厂（商）的售后服务工作。7.18负责设备、材料采购的费用控制，将采购费用控制在预算之内。7.19审查批准设备、材料采购合同价款的支付。7.20处理采购合同执行过程中的争议、索赔等商务问题。7.21组织采购工作的现场服务工作。7.22项目结束时，对参加本项目采购工作人员提出考评意见。7.23组织对项目有关采购文件、资料的整理、归档。7.24组织编写项目采购完工报告。7.25组织编写采购工作总结。8采买工程师8.1采买工程师在采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买定单（即签订采购合同）过程的工作。8.2负责合格供货厂（商）名单的管理。8.3根据设计提供

24、的设备、材料清单（请购文件），选择拟询价的供货厂（商），经采购经理审查，采购部部长批准，关键设备并取得用户的认可。8.4如果拟询价的供货厂（商）不在合格供货厂（商）名单内，则应组织对该项供货厂（商）的资格评审。8.5编制询价（招标）文件中的商务部分，并与请购文件整合成完整的询价文件，向供货厂（商）发出询价。8.6接受报价（投标）文件，协助采购经理组织对报价的评审。8.7组织供货厂（商）报价的初评、技术评审、商务评审和综合评审。8.8根据报价评审结果，整理定标书面材料，排列推荐的中标厂（商）名次，送采购经理审查，项目经理会签，报采购部部长批准。8.9组织中标厂（商）协调会，确定最终的中标的供货厂

25、（商），经采购经理审查，项目经理会签，报采购部部长、公司主管领导后发出中标函，通知中标厂（商）。8.10编制设备、材料采购的合同文件，经采购经理审查，项目经理会签，采购部部长批准。8.11组织或参加采购合同的谈判，完成采购合同文本，办理签约手续。8.12负责管理采购合同及有关文件、资料，项目结束时整理、归档。9催交工程师9.1催交工程师在采购经理领导下，负责从签订采购合同后到货物运抵现场之间的全部催交与联络工作，保证交货进度。9.2根据采购合同及设计、采购、施工进度计划，制订催交计划。9.3尽早与供货厂（商）取得联系，督促供货厂（商）制订制造计划和实施方案，包括设计进度，制造进度，检验日程等。

26、9.4催办供货厂（商）提交给公司确认的先期确认图和最终确认图，以及有关资料和数据，督促设计经理按时组织确认，并及时返回给供货厂（商）。9.5在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，分别采取通讯催交、会议催交、驻厂催交等方法，发现有影响供货进度的问题，要及时向厂（商）方提出，并向采购经理报告。9.6为了保证按期将货物运抵现场，督促检查应由制造厂（商）负责办理的运输准备工作。如：货物原产地证明、货运文件的准备、报关手续、进出口许可证等。9.7配合材料控制工程师，参与解决诸如设备损坏、质量不符合要求或数量不足等缺损引起的催交问题。9.8负责管理催交工作的文件、资料，项目结束时整理、归档。10检验工程师

27、10.1检验工程师在采购经理领导下，负责设备、材料检验的组织工作，保证设备、材料的质量。10.2根据采购合同及其附件中对检验的要求，制订检验计划。10.3在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供货厂（商）明确对产品的检验要求、检验的内容、方式、时间以及各自的责任等事项。10.4在设备制造过程中，根据需要，组织检验人员（采购部指派的或外聘的机构或人员）进驻制造现场进行监造。10.5对于采购合同中规定有业主参加检验的设备或材料，负责与制造厂（商）联系，安排业主检验有关事宜。10.6设备制造完毕后，根据采购合同及其附件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出

28、检验报告。10.7参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问题，负责协调解决。10.8在施工、安装、试运期间，以及缺陷修复通知期限内，发现设备、材料缺陷，负责协调解决缺陷修复有关问题。10.9负责管理检验工作的文件、资料，项目结束时整理、归档。11运输工程师11.1运输工程师在采购经理领导下负责以合理的最低费用，在计划日期之内将货物安全运抵施工现场。11.2根据项目具体情况，制订运输计划及运输方案。11.3负责选择交货方式及运输公司；办理签订运输合同和运输保险。11.4检查、督办货运文件的准备。包括：出口许可证、报关、用户所在国货物进港审批手续等。11.5调查并解决超限设备的运输工具、

29、装卸设备以及所经路线、桥梁加固等问题。妥善解决超限设备的运输问题。11.6检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求。防止货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生，尤其是散装材料更应注意。11.7估计运输所需时间（包括：货运、港口装卸、商检等所需的时间）。制订合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保证在计划日期之内将货物安全运抵施工现场。11.8掌握设备、材料运输过程的实际状况，进行信息跟踪；必要时组织随货押运跟踪。11.9配合材料控制工程师，负责解决诸如设备损坏、数量不足、质量事故等引起的需由运输工程师解决的有关问题。11.10负责管理运输工作的文件、资料，项目结束时整理、归档。

30、12项目施工经理12.1项目施工经理由项目管理部派出，由公司任命，在项目经理和项目管理部双重领导下，负责项目的施工管理工作。12.2施工经理在项目经理授权下，可以在现场代理项目经理的部分职责和权力。在现场全权代表公司负责与业主、施工分包商及地方有关部门联系工作。重要问题需事先请示或事后报告项目经理。12.3在项目初始阶段，参加项目总进度计划、子项进度计划的编制。负责组织收集施工管理基础资料，编制项目施工计划。12.4在工程设计阶段，组织设计的可施工性分析，从施工角度对设计提出意见和要求。12.5拟定施工分包方案，组织施工分包的招标工作，包括标底编制，招标文件编制，招标、评标，经公司授权签订施工

31、分包合同。12.6根据项目总进度计划和子项进度计划，组织编制项目总体施工进度计划和子项施工进度计划，分别经项目经理和项目控制经理审核、批准后执行。12.7组织召开施工动员会议，落实设计文件和图纸的交付进度，设备材料的交付进度，确定施工开工日期和施工管理人员进驻现场的日期。12.8负责与业主及施工分包商协商，建立现场管理机构和现场管理制度。12.9组织并提供项目费用估算所需的施工方面的估算资料。12.10在项目施工管理人员进驻施工现场之前，组织现场施工进度管理工程师，编制一套指导现场施工用的施工进度计划。这套施工进度计划包括：（1）子项施工顺序；（2）子项施工进度计划；（3）专业施工详细进度计划；（4）施工网络图；（5）设备材料运抵现场顺序；（6）人力负荷图；（7）施工检测基准表格及曲线；（8）施工检测测量表格；（9）施工实耗值统计表格；（10