成本费用管控实施办法下发版.docx

1、成本费用管控实施办法下发版发文代码 份号 收文编号密级：普通 收文日期级别：一般 存档号*公司文件*字201215号2012年成本费用管控实施办法各部门、大区、分公司、运转中心：为实现收入规模与成本费用相匹配，科学合理地控制各项成本，减少浪费，保证合理的经营利润，确保2012年各项经营指标圆满完成，总公司财务部特制定2012年成本费用管控实施办法，报总公司管理决策委员会审议通过，现予以下发，请各单位严格执行。 一、总体管控原则1、“分层级、分类别归口管控”的原则。按照“考核到大区，管控到分公司”的原则，对总公司、大区、分公司、运转中心所有成本费用明确责任部门，分线对口管理与控制。2、“同类型、

2、同区域”单位考核指标一致性原则。上一年度成本费用较高的单位须强化成本管控措施，逐月改善下降，达到同类型、同区域单位平均水平。3、“超管控指标处罚、超全额成本预算不支”的原则。以成本管控指标考核为主，预算管理为辅，对各项开支进行资金申请和费用报销联动控制，确保经营总目标达成。4、“按成本性态不同制定不同管控指标”的原则。将公司成本费用按成本性态分为固定成本和变动成本二大类，制定不同的管控指标。固定成本实行限额管理，变动成本实行弹性管理。二、管控实施方法和措施（一）管控实施方法1、总公司各部门、大区本部费用采取固定成本方法进行预算管理，分公司、运转中心成本费用采取以主要成本指标考核和“固定+弹性成

3、本管理”相结合的管控方法。2、各责任单位均将年度成本费用指标分解到各月，日常一切开支均按成本费用预算执行，超出预算额度外的支出项目必须报预算管理委员会审批后方可支付。3、每月进行指标分析、通报并严格落实考核，对重点超支单位进专项治理，适时进行现场指导，形成目标制定、控制、分析、调整、考核、整改落实的闭环管理流程。（二）具体管控措施1、总公司、大区本部（1）将主要成本管控项目挂靠到各责任部门，加强责任部门对下属单位成本指标的垂直管理；（2）总公司各部门、大区本部费用核定总额原则上在计划年度内不做调整，科目间可以进行调剂；（3）在日常执行过程中，超出成本控制总额部分的费用不予报销。因组织机构调整变

4、更、战略性投资活动引起的费用增加需报预算管理委员会批准后执行。2、分公司（1）根据2011年各单位实际成本费用情况，参考2012年各项费用预计增幅制定2012年各项成本费用指标；（2）总公司对十大主要成本项目拟定考核指标并进行严格管控。十大主要成本项目包括：运费垫付率、人事费用率、车辆费用率、房租费用率、包装费用率、通融赔付率、通讯费用率、办公费用率、业务招待费用率、差旅费用率。另外，为了加强班车资源管理，新增加了单公斤班车垫付考核指标。（3）根据科目属性，将主要成本费用分为变动和固定两类，分别按弹性成本和固定成本方法进行管控。（4）成本管控指标制定依据和管控措施：垫付成本：2012年对分公司

5、运费垫付率、运转中心单公斤垫付执行分类考核办法。将运费垫付率分为全国发货垫付率和省内发货垫付率两种，单公斤垫付分为航空、陆运、班车三种，拟定不同的考核指标。发货口岸要严格遵守路由，合理配置运输资源，分公司要严格执行公司拟定的2012年价格管理政策，坚决杜绝引入低价非盈利客户，占用公司资源。财务部将联合市场部、运营规划部对线路垫付情况、项目客户收益及客户折扣返佣等情况进行重点分析和检查。人工成本：分变动和固定两部分，变动人工成本主要指提成工资，固定人工成本指除提成外的其他工资成本。变动人工成本与收入挂钩，固定人工成本与核定人数挂钩。以2011年11月底固定工资上浮5.9%后核定2012年固定工资

6、，2012年如需新增人员，必须报总公司人资部和财务部核定及备案，同时财务部将进一步强化营销提成的审核管理，防范提成漏洞。车耗成本：同人工成本一样，分变动和固定两部分。变动车耗成本主要指油耗和修理费，固定车耗成本指除油耗、修理费外的其他车耗成本。变动车耗成本与收入挂钩，固定车耗成本与车辆数挂钩，2012年如需新增车辆，必须报总公司运营规划部、操作管理部和财务部核定及备案。房租：包括房租和装修费两项内容。以2011年底合同为依据，按同比增幅13.8%核定各单位2012年房租成本管控指标。由总裁办牵头，对目前租用的场地情况进行清查，重点清理闲置浪费、人均占用面积大、租金较高的场地，采取转租、合并、搬

7、迁等措施降低成本。2012年如需新增场地，必须报总公司运营规划部、总裁办和财务部核定并备案。包装费:按包装收入的80%核定各单位消耗的包装成本管控指标。要求各单位加强包装材料的使用管理，一方面要对纸箱等主要包装材料收取材料费和不低于25%的服务费，另一方面要回收旧包装加以利用，杜绝浪费。通融赔付：按占收入1.5%比例进行核定。通过提质提速提效等措施，减少赔付金额，提高客户满意度。业务招待费、差旅费、办公费、通讯费及其他成本费用：按收入的一定比例核定管控指标，加强管理，严格执行在权限内报销制度，超权限必须上报审批方可支付。小件车油补：严格按小件员带车人数和补贴标准进行控制。3、运转中心（1）根据

8、2011年各运转中心实际成本费用情况，参考2012年各项费用预计增幅，制定2012年各项标准成本费用指标。运转中心主要成本考核指标有单公斤操作成本、单件操作成本、单公斤航空垫付、单公斤陆运垫付、单公斤班车垫付。（2）运转中心一方面执行标准成本考核，另一方面执行预算管理。三、管控指标及考核办法1、总公司1.1、各责任部门管控指标 管控项目老口径指标新口径指标考核分值考核时间考核单位责任人考核办法运费垫付率综合平均30.0%25.4%20月度通报、季度考核操作管理部部门总监每高于0.5%减1分，减完为止；每低于0.5%加1分，加分不超本项分值50%。全国28.0%28.0%20省内16.0%16.

9、0%20车辆费率油耗3.7%3.2%10修理费1.2%1.0%10包装费率2.0%1.68%10单公斤垫付1.60 1.60 10人事费用率提成工资12.0%10.2%30人力资源部部门总监固定工资25.5%21.6%70房租费率6.00%5.1%100总裁办部门总监赔付费率1.50%1.27%100客服部部门总监成本费用率66.0%55%100财务部部门总监注：因收入统计口径与2011年比较做了调整，即2012年收入包括派送收入、调单收入和出港收入三部分，故计算出老口径和新口径两种指标进行对比；考核统一纳入企业发展部制定的绩效考核方案中兑现奖惩。2、四大区2.1、大区各责任部门管控指标（综合

10、平均）管控项目老口径指标新口径指标考核分值考核时间考核单位责任人考核办法运费垫付率综合平均30.00%25.50%20月度通报、季度考核大区运营部部门总监每高于0.5%减1分，减完为止；每低于0.5%加1分，加分不超本项分值50%。全国28.00%28.00%20省内16.00%16.00%20车辆费率油耗3.72%3.13%10修理费1.16%0.98%10包装费率2.00%1.68%10单公斤垫付1.60 1.60 10人事费用率提成工资12.00%10.08%30人事行政部部门总监固定工资24.11%20.27%70房租费率5.90%4.96%100赔付费率1.50%1.27%100市场

11、部部门总监成本费用率62.12%100大区总经理注：此指标成本费用数据包括大区本部、所属区域分公司、运转中心的成本费用；考核统一纳入企业发展部制定的考核方案中兑现奖惩。2.2、四大区主要成本管控指标-年度平均大区合计华北华南华东西南老口径新口径老口径新口径老口径新口径老口径新口径老口径新口径垫付款合计30.00%25.44%29.41%25.02%29.81%25.40%31.01%26.66%31.61%24.70%人工成本合计36.11%30.62%35.40%30.12%36.41%31.03%36.10%31.04%39.96%31.23%固定24.11%20.45%23.41%19.

12、92%24.28%20.70%24.33%20.92%27.66%21.61%变动12.00%10.18%11.99%10.20%12.12%10.33%11.77%10.12%12.30%9.61%车耗合计6.61%5.61%6.55%5.58%6.56%5.59%6.60%5.68%7.24%5.66%油耗3.72%3.16%3.72%3.17%3.45%2.94%3.64%3.13%5.01%3.92%修理费1.16%0.99%1.16%0.99%1.08%0.92%1.12%0.96%1.62%1.27%其他费用1.73%1.46%1.67%1.42%2.03%1.73%1.84%1.

13、58%0.61%0.48%房租5.90%5.00%5.61%4.77%5.37%4.58%6.52%5.61%7.90%6.18%包装费2.00%1.70%2.05%1.74%1.86%1.58%2.05%1.76%2.06%1.61%赔付1.50%1.27%1.61%1.37%1.38%1.17%1.36%1.17%1.60%1.25%通讯费0.67%0.56%0.65%0.55%0.69%0.59%0.67%0.58%0.70%0.55%业务招待费0.15%0.13%0.16%0.13%0.13%0.11%0.15%0.13%0.20%0.15%差旅费0.15%0.13%0.17%0.14

14、%0.13%0.11%0.14%0.12%0.20%0.15%办公费0.21%0.17%0.20%0.17%0.21%0.18%0.20%0.17%0.22%0.18%其他成本7.81%6.63%8.76%7.46%8.02%6.84%7.33%6.31%2.01%1.57%成本合计62.12%52.67%62.12%52.86%61.70%52.58%62.15%53.44%63.53%49.65%总公司分摊3.60%3.05%3.47%2.95%3.82%3.26%3.84%3.30%2.99%2.33%利润4.28%3.63%5.00%4.25%4.67%3.98%3.00%2.58%1

15、.88%1.47%2.3、四大区本部费用控制总额 单位：万元区域华北大区华南大区华东大区西南大区合计12年成本总额326.82268.56281.92161.941039.243、分公司3.1、主要成本管控指标（综合平均）管控项目老口径指标新口径指标考核分值考核时间考核单位考核办法运费垫付率综合平均30.00%25.44%20月度通报、季度考核运营部每高于0.5%扣2分，扣完为止；每低于0.5%奖1分，奖励不超本项分值50%。全国28.00%28.00%20省内16.00%16.00%20车辆费率油耗3.50%2.97%10修理费1.10%0.93%10包装费率1.80%1.53%10单公斤班

16、车垫付0.36 0.36 10人事费用率变动12.00%10.2%30人资部固定21.20%18.0%70房租费率5.10%4.32%30总经办 通讯费 0.67%0.57%15 业务招待费 0.15%0.13%20 差旅费 0.15%0.13%20 办公费 0.21%0.18%15 赔付费率 1.50%1.27%100市场部成本费用率56.8%48.16%100总经理注：单公斤班车垫付为新增指标，计算方法见后面附注。4、运转中心4.1、主要成本控制指标（综合平均）单位：元/公斤管控项目平均指标考核分值考核办法考核时间计算方法操作成本单公斤成本0.16 20每高于0.5%扣2分，扣完为止；每低

17、于0.5%奖1分，奖励不超本项分值50%。月度通报、季度考核运转中心成本/操作重量单件成本0.66 20运转中心成本/操作件数垫付成本单公斤航空2.91 20航空垫付款/航空发货量单公斤陆运0.67 20陆运垫付款/陆运发货量单公斤班车0.30 20班车垫付款/班车发货量计算口径和数据来源：操作成本不包括房租、装修费、装修材料费、取暧费和自营班车成本，数据取自财务NC系统对应成本数据，操作货量取自BOS系统对应的全部入库货量；航空垫付款、陆运垫付款（不含班车）和班车垫付款分别取自财务NC系统对应各类别垫付数据，航空、陆运和班车货量取自BOS系统分摊发货量，其中陆运发货量包括非班车、非航空的所有

18、陆运发货量。4.2、各运转中心控制指标级别 单位 单公斤垫付指标成本指标航空垫付陆运垫付班车垫付单件操作成本单公斤操作成本平均2.91 0.69 0.30 0.66 0.16 一级北京2.71 0.63 0.28 0.53 0.14 上海2.77 0.70 0.19 0.70 0.16 广州3.97 0.87 0.24 0.65 0.16 二级无锡2.41 0.45 0.27 0.65 0.12 沈阳2.89 0.45 0.44 0.68 0.15 三级成都1.71 0.44 0.40 0.70 0.16 武汉2.03 0.60 0.54 0.65 0.15 西安2.101.02 0.53 0

19、.70 0.16 注：单公斤班车垫付为新增指标，计算方法见后面附注。四、超成本管控额度的支出项目审批流程注：各项费用增加成本管控指标及预算额度需按上述流程逐级申报。五、重要提示1、预算范围外的所有费用型新增项目、固定资产投资都需事先报总公司财务部审批通过后执行，任何单位和个人不得先投入后报总公司财务部备案，否则财务不予报销和列支，各级财务严禁向预算范围外的项目和投资事先借款。2、固定成本是刚性成本，一旦投入短期内不可逆转，当收入达不到保本点或预期目标时，公司将出现亏损或利润不如预期，成本管控短期内不能解决这种问题，长期可以通过优化固定成本支出逐步予以解决。产生固定成本的各项投入务必慎之又慎，需

20、严格进行可行性论证。3、本办法对固定性成本开支项目均考虑的是存量新增部分，如果年度执行过程中公司投资战略出现重大调整，产生的新增资本性支出部分需要列入预算外支出项目，不在此成本管控范围内。4、2012年同比2011年，公司内部核算办法发生重大变化，派送收入和调单收入计入了考核收入，分公司中转费进行互免，再加上组织机构进行了重大调整化，对考核单位的收入和利润指标均存在估计不足的潜在问题，需根据2012年一季度执行情况及时进行必要的调整。5、由于2011年呼叫中心售前售后职能变化，暂拟定执行总额成本预算管控，财务部将联合客服部研究呼叫中心成本管控指标和具体考核办法，相关文件拟定后另行下发。6、20

21、12年各层级各项考核指标纳入考核责任人的绩效考核，由财务部门提供季度考核数据，人资部门按期兑现考核，绩效金额由人资部或决委会确定。7、为保证成本管控一系列措施得以贯彻落实，要求3级（含）以上分公司增加成本预算会计2-3人，3级以下分公司及运转中心增加成本预算会计1人，进一步完善公司成本管控体系。8、分公司收入、利润预算及成本管控指标由各大区负责进行月度分解，并于1月16日前上报总公司财务部预算管理处郑爱萍处备案。附注1：各项指标统计口径及计算公式（1）统计口径老口径收入：指出港公司系统确认的工作单收入，不含调单收入和派送收入。新口径收入：即将派送收入和调单收入也纳入分公司收入，包含项目为：老口

22、径收入（工作单收入）、派送收入以及异地调货收入。运费收入：仅指系统中的快递运输费、外网运输费和加盟商运输费三项收入合计。垫付款：指货物在运输过程中产生的所有运输费用。12年外网垫付款和派送费将做为成本费用进行核算，不再计入垫付款科目。房租：公司为办公、中转及仓储而支付的房屋及场地租赁费用，核算项目包括场地租赁费、装修费、装修材料费。人工成本：指支付给职工的工资性支出和福利性支出。核算项目包括工资、劳务费、社保费用、住房公积金、商业保险、非定点油耗、其它包装费、生产人员差旅费、包车费、手机费。各种提成工资做为变动成本归集，其他为固定成本。车辆成本：公司为保证车辆正常运行而产生的一切费用与折旧。核

23、算项目包括修理费（车辆设备）、养路费、车辆保险、车辆折旧、车辆运管费、定点油耗、路桥费、车船使用税。赔付费用：当出现货物丢失、损毁、破损等服务事故且保险公司无法全部理赔时，与客户进行协商并达成一致后支付给客户的赔款。主要统计口径为统计报表赔付数据及财务报表通融赔付科目。成本费用总额：指各考核单位应承担的帐面成本扣除自营班车费用，再加上其他网络单位代垫的费用（包括管理报表后台调整部分）。（2）计算公式运费垫付率=垫付款/运费收入全国发货运费垫付率=全国发货垫付款/全国发货运费收入省内发货运费垫付率=省内发货垫付款/省内发货运费收入单公斤垫付=垫付款/出港货量油耗费率=油耗/工作单收入车修费率=车

24、修费/工作单收入包装费率=包装费用/工作单收入（月度考核时的计算公式：包装费率=包装费用/包装收入，考核指标均为80%）变动人工成本率=变动人工成本/工作单收入固定人工成本率=固定人工成本/工作单收入房租费率=房租成本/工作单收入赔付费率=赔付成本/工作单收入成本费用率=成本费用总额/出港收入（与其他费率口径有区别）出港、派送和调单收入数据均取自BOS系统生成的统计报表数据，垫付款、各项成本数据取自财务NC系统生成的主要成本指标表数据。*总公司二一二年一月十三日主题词： 成本管控 办法签发：* 抄送：总裁发送：各部门、大区、分公司、运转中心承办：财务部、企业发展部、人力资源部 联系人： 联系电话：010- 2012年1月13日印发