员工考评管理程序.docx

1、员工考评管理程序四川长虹电器股份有限公司员工考评管理程序（试行）1、 目的 1-1 改善员工的工作行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现公司目标； 1-2 促进人才开发和合理使用； 1-3 公平决定员工的地位和待遇,保证员工的报酬、晋升、调动、培训、聘用等工作的科学性。 2、适用范围 本程序适用于四川长虹电器股份有限公司（除江苏长虹和吉林长虹）各部门从事专业岗位工作的员工（含子公司及海外机构的派驻人员）。每个员工都是被考评人，都要接受其直接上司、间接上司的考评。只要员工有向其汇报的下属存在，就必须对其下属的考评结果负责。3、原则3-1 考评标准、考评程序和考评责任应当有明确规定；3-2

2、实事求是的原则：考评要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。并在此基础上，对被考评人的工作业绩和工作行为进行实事求是的评价；3-3 反馈和沟通原则：考评人应就被考评人的工作表现同其展开直接沟通，并就考评结果向被考评人反馈；3-4 简便可操作原则；4、考评理念 4-1 全员管理：人力资源管理是全体管理者的职责，各级管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，负有帮助下属成长的责任；下属人员的培养和举荐，是决定管理者升迁与人事待遇的重要因素。4-2 全过程管理：考评的过程就是管理的过程；客观、公正、公平地考评员工的工作表现，是帮助各部门主管达到经营目标

3、最有效的管理手段之一。4-3对被考评人来说，被考评人可以参与日益开放的考评过程，与考评人讨论自己的表现和工作目标，更清楚地了解公司或其上司对他们的期望；4-4考评人必须了解进行表现考评的客观基础，并在有益的范畴内讨论被考评人所需接受的培训以及职业发展，同时能使考评人得以了解被考评人对其表现和目标的意见；4-5 对于公司来说，通过考评促使员工改进工作表现，促进各级员工之间的沟通，考评结果亦为公司后备人才管理提供可靠的基础； 4-6 建立完善的考评体系是我们一项长期的工作。5、员工考评关系5-1 考评涉及的五个关系人 每个员工的考评涉及的关系人有五个：被考评人（本人），考评人（直接上司），间接上司

4、（考评人的上司，也是员工考评结果的最终决策人），部门领导（二级），人事经理。5-2 特殊考评关系 对公司的关键岗位或有特殊发展潜力的人员，公司领导有权直接关注其考评结果，如有必要，可以由公司领导直接担任其最终决策人，或由人力资源部将其考评结果知会公司领导。6、考评相关人员的职责6-1 被考评人 就本人工作中的各种表现如实同考评人沟通和交流，并作阶段性的汇报；参与制定个人月度工作计划；在规定时间内完成考评表中由被考评人填写部分，对考评的过程进行签字确认；有权要求考评人就自己的工作表现及考评结论与本人进行讨论并享有申诉的权利。6-2 考评人（直接上司）：关注被考评人工作表现，在考评期每一阶段保持与

5、被考评人的沟通和交流；协助被考评人制定工作计划和管理改进计划；对被考评人进行客观、公正的评价，在规定时间内将考评表提交间接上司或人事经理复核，对考评结果的客观公正性负责。6-3 间接上司：规定时间内完成对考评表的审核工作，最终确定考评结果，原则上不对考评人作出的考评结果进行调整，必要时调整幅度不应超过10%；接受并处理被考评人申诉。6-4 部门领导：对本部门考评结果的分布负责，对本部门员工的汇总考评结果和排序结果进行签字确认；接受并处理被考评人投诉。6-5 人事经理：负责制定本部门的员工考评工作细则，组织实施月度、年度考评，保持部门考评体系的有效运行，为考核工作提供技术与档案支持，审核或复核、

6、汇总考评结果并按照排序规则进行排序；接受并处理被考评人投诉，监督考评过程的公平与公正。不设人事经理的部门由部门领导或其指定的人员行使人事经理职责。6-6 管理评估中心、财务、信息或其他信息相关部门：每月初负责提供各部门所需的考评信息给各部门领导或人事经理，并有义务受理考评涉及的五个关系人的咨询。7、考评体系7-1员工考评按考评周期不同分为：月度考评、年度综合考评。7-2 按照考评内容的不同，分为业绩评估（PASS）和潜力评估（PES）。7-3按照考评对象的不同，分为新员工的考评、管理岗位员工的考评、非管理岗位员工的考评。7-3-1 新员工考评遵照新员工管理程序执行。7-3-2高层管理岗位员工的

7、考评采取定期向董事会或总经理述职的形式进行考评，其考评办法另行制定。7-3-3 中层管理岗位和非管理岗位员工的考评按照本程序执行。7-4考评方法：根据具体情况不同，分为逐级考评法、管理评估中心考评和咨询机构评估等三种。7-4-1逐级考评法：直接上司作为考评人完成对其直接下属（被考评人）的月度或年度工作评价，员工考评主要采取这种方法。7-4-2管理评估中心考评：对于指标完全能够量化并由相关数据中心（财务、ERP系统等）直接提供数据的岗位的考评，考评人也可委托管理评估中心（第三方）代行考评人职责，由其汇总考评信息形成考评结果，并知会考评人。7-4-3咨询机构评估：由公司外聘权威咨询机构针对公司的核

8、心骨干人员进行综合素质和潜力测评，作为对由考评人进行的年度潜力评估的补充（从二级中干进行试点，待条件成熟后再逐步推行）。8、排名规则8-1 任何考评都是相对的、考评结果以5分制表示，各类考评按分数高低在考评集体内部实行等级排名，确定考评等级，等级共分五档：A、B、C、D、E，对应含义为： 杰出：具有超出完成正常工作定额的能力，经常对业务经营做出贡献，能很出色地完成任务，且远远超出一般要求；有可能被提拔或晋升。优秀：100%符合工作要求，成绩要比预期的好，非常胜任本职工作。合格：基本达到职责要求的表现。待改进：经常不能满足工作业务要求；工作能进行，但尚需改进；多数计划能按进度完成；年度考评结果连

9、续两次为“待改进”， 视为“不可接受”。不可接受：不能满足最低工作要求，产品经常不合格，不具备独立工作能力，过分依赖于辅导与监督；年度考评结果为“不可接受”将被淘汰。8-2 等级排名分硬等级排名和软等级排名： 硬等级排名：根据考评分数，强制规定，前5%为A，中前20%为B，中50%为C，中后20%为D，后5%为E；如果分数为1分，必须鉴定为E。公司根据人力资源规划和发展需要，可在年度考评通知中对上述指标根据不同岗位作相应调整。软等级排名：A=5、4B5、3C4、2D3、E2，直接由考核得分确定排序等级8-3 指标分解公司将考评指标分解到各二级部门或其它独立考评集体，他们对考评结果的分布负责；对

10、于管理幅度或跨度较大的二级部门可将指标继续分解到下属单位，考评结束汇总整理后统一报公司人力资源部。8-4 排名规则：所有排名都实行硬等级排名；部门内部一般统一排名，对于内部岗位分类较复杂的部门，也可按岗位类别排名后汇总形成部门派名；对于人数较多的部门和考评集体，可将指标向下属单位进行分解； 对于人数为1020人的，“A”和“E”各为1人，其他按比例确定，四舍五入； 人数为39人的，“A”和“B”共占25%，“C”占50%，“D”和“E”共占25%；结果为A、E的各不超过1人， 12人的部门实行软等级排名。 9、月度考评程序9-1月度考评为单纯性业绩考评，一般不涉及业绩以外的因素。9-1-1月度

11、考评以目标管理（MBO）为基础，以个人关键业绩指标（KPI）为依据，原则上个人KPI不超过五个。9-1-2 月度考评分两种情况：中层管理岗位的考评和非管理岗位的考评。9-1-3 考核结果直接与月度绩效工资挂钩，同时执行月度负激励政策。9-2 负激励9-2-1公司对每个被考评人都有负激励政策，主要针对被考评人工作中非关键业绩指标设置10-200元人民币的扣款制度，在于提醒被考评人和相关责任人（主要指考评人）多加注意。9-2-2 负激励考核由第三方或间接上司以上的领导提出，在每月考评结果汇总时以附表的形式送人力资源部执行。9-2-3负激励政策以负激励量表为执行依据，该量表由人力资源部组织各部门统一

12、制定。 9-3 KPI指标确定： 对功能型（支持和服务）岗位（如综合、人事、财务等部门及事业部内的人事、财务等岗位）推行计划管理，个人KPI为：月度计划完成率、工作难度、工作质量、文档信息管理、相关方的投诉等；对业务型岗位（如营销、开发、技术、生产等岗位）推行量化指标管理，个人KPI主要是产量、销量、费用指标、财务指标、质量指标和相关方投诉等。9-4非管理岗位考评流程每月5日前为考评信息准备阶段，考评人应综合收集各方面的信息：a：考评人记录被考评人工作过程中的关键行为或事件；b：被考评人的历次培训记录；c：被考评人定期工作总结及日常汇报材料；d：同部门其他员工的评价意见或证明材料；e：相关部门

13、或个人的反馈意见或证明材料；f：考评人和被考评人沟通过程中积累的有关信息；考评自每月5日开始，12日前结束。9-4-1 逐级考评流程9-4-1-1每月7日前，考评人完成数据和信息收集并就被考评人上月工作绩效进行评价，填写KPI考评指标完成情况。同时制订本月工作计划，确定KPI指标值。考评双方签字确认沟通和考评过程，并将考评结果提交间接上司审核。9-4-1-2 间接上司于9日前完成对考评结果的审核和调整，签字确认后，将结果送部门人事经理汇总；被考评人有申诉的，在完成与其沟通和交流后，要求其签字确认沟通过程。9-4-1-3 12日前部门人事经理汇总所有考评结果，按排名规则确定所有员工的排名等级，连

14、同部门考评结果交部门领导签字确认后送公司人力资源部核算工资，同时将排名等级逆序告知被考评人，月度考评结束。9-4-2 管理评估中心考评流程9-4-2-1管理评估中心于每月9日前完成以下工作：从各相关方收集数据、算出得分；将考评结果送各部门人事经理处理。9-4-2-2各部门人事经理应于12日前按逐级考评流程完成部门考评工作。9-5 中层管理岗位考评流程考评自每月5日开始，12日前结束9-5-1 三级中干： 7日前，考评人完成数据收集，同时管理评估中心将其收集的数据信息传递给考评人，由考评人就被考评人上月工作绩效进行评价，填写KPI考评指标。同时制订本月工作计划，确定KPI目标值，考评双方签字确认

15、沟通和考评过程， 10日前将考评结果交管理评估中心，由管理评估中心汇总后送公司主管副总审核确认，并进行统一排名，排名结果由人事副总批准后，于12日前将结果送人力资源部核算工资，同时告知考评人。9-5-2 二级中干：9日前管理评估中心完成数据收集，送公司主管副总审核，并协助其一起确定被考评人的考评结果，由主管副总同被考评人进行沟通，由管理评估中心进行统一排名， 10日前送公司人事副总经理审核，报公司总经理批准后，于12日前送人力资源部核算工资，同时告知被考评人。10、年度综合考评程序10-1年度综合考评是对被考评人全年工作的总结和综合素质的总体评价，包括被考评人的业绩评估（PASS）和潜力评估（

16、PES）（包括工作能力、态度、适应性等）两个内容。10-1-1 业绩评估：占年度综合考评的70%权重，业绩评估在充分考虑月度考评的基础上通过对全年业绩的完成情况进行全面综合评价。10-1-2 潜力评估：占年度综合考评的30%权重，由直接上级或管理评估中心考评。对公司核心骨干人员（中层管理岗位及部分潜力员工）还将根据需要采取全方位（360度）评估（包括上司、下属、同级同事、专业咨询机构等），该项评估在潜力评估中所占权重根据具体情况由人力资源部明确。10-2 年度综合考评在次年春节后两周内完成，具体日期由人力资源部以年度考评通知形式确定。10-3 年度综合考评流程10-3-1考评流程与月度考评流程

17、相同，首先是被考评人就评估表中的有关内容（如岗位职责履行情况、目标完成情况、管理潜力等）完成自评，自评主要以案例作为证明并注明时间、事情细节和相关人员。10-3-2 被考评人完成自评后将考评表交考评人由其完成相关评估，并就评估结论与被考评人面谈沟通，双方签字确认沟通过程后，交间接上司审核。10-3-3 间接上司审核完成后，交人事经理汇总；被考评人有申诉的，间接上司应与其进行沟通和交流，并按程序完成签字确认过程。10-3-4 对于中层管理岗位员工的考评，三级中干由部门领导履行考评人职责，完成数据收集，管理评估中心支持；二级中干由管理评估中心协助主管副总履行考评人职责，由主管副总同被考评人面谈和沟

18、通，考评结果则交由管理评估中心汇总。10-3-5人事经理（或管理评估中心）汇总年度综合考评结果并排名，交相应领导（部门领导、人事副总、总经理）签字确认后，于规定时间内送人力资源部备案，并告知被考评人。11、 特殊工作小组的考评由公司组织的特殊工作小组，如新品开发项目小组，技改项目小组、业务计划工作小组等，其组员要接受双重考核，由工作小组的职能常务领导与行政直接领导共同考评，考评结果根据被考评人在项目小组中参与的程度不同按不同权重由行政直接领导负责汇总，其他程序不变。12、特殊情况下的考评12-1 工作调动时的考评12-1-1 月度考评：12日前调动的，由调出部门进行考评，12日后调动的，由调入

19、部门考评。12-1-2 年度考评：在原部门工作不足半年的，由年度考评时所在部门进行考评，原部门及管理评估中心提供有关情况，在原部门工作超过半年的，双方共同考评，由现所在部门负责汇总。12-2 出差时的考评12-2-1 被考评人出差：应在出差回公司一周内完成考评工作。12-2-2 考评人或间接上司出差：应委托具有相应资格的人员代行考评职责。13、特殊规定13-1 考评期内在岗时间不足三分之二者，本期考评不得评为优秀和杰出。13-2 月度考评有2次为“不可接受”或4次为“待改进”的，年度综合考评不得为优秀和杰出。13-3 因个人原因没有完成考评工作，当期考评为1分，因工作原因没有完成考评工作，当期

20、考评为3分。13-4 保密责任：员工考评涉及五个关系人：被考评人、考评人、间接上司、部门领导、人事经理，对考评结论负有保密责任。13-5 各部门必须在规定时间内完成考评工作，月度考评没有按期完成的，人力资源部将暂缓发放该部门月度绩效工资，直到其完成月度考评后在下月一并发放。年度没有完成考评工作的，将暂缓发放年终奖金，直到其完成后发放。因考评拖期造成的责任由部门领导承担。14、结果应用14-1 员工月度考评结果与其月度绩效工资挂钩，挂钩比例为：A：140%，B：120%，C：100%，D：80%，E：60%14-2 年度考评结果有三个方面的数据：年度综合考评结果和排名、年度综合业绩评估结果、管理

21、潜力评估结果。14-2-1 年度综合考评结果和排名将在：年终奖金、下年度调薪、晋升等方面影响员工，14-2-2年度综合业绩评估结果（PASS）与管理潜力评估结果（PES）共同作用将在：岗位调整、培训及后备人才库的更新等方面影响员工：对于双低（PASS2分，PES2分）的员工将被列入淘汰范围；对于PASS4分、PES2分的员工，公司将对其进行有针对性的管理技能培训； 对于PASS2分、PES4分的员工，公司将根据其特点和专长适时调整其工作岗位；对于双高（PASS4分、PES4分）的员工将被公司列入各级人才库，作为重点培养对象，适时推荐到各级管理岗位。14-3 考评档案的管理 所有考评资料(考评表

22、原件、总结、申诉及投诉材料等)的书面和电子文档都必须由用人单位人事部门妥善保存以备查证，书面文档保存期限为五年，电子文档保存期限为被考评人在公司的整个服务期。人力资源部负责保存的文档按相关的档案管理办法执行。15、申诉和投诉机制 员工享有申诉和投诉的权利。15-1 申诉15-1-1 员工申诉要求逐级进行。考评人是第一受理人。对于非管理岗位员工，公司人力资源部部长是最终受理人；对于中层管理岗位员工，总经理是最终受理人。15-1-2受理申诉的责任人应及时同申诉人面谈和沟通，并将处理结果反馈给申诉人，按程序完成签字确认过程。15-2 投诉15-2-1 针对考评工作的投诉，各单位人事管理部门是其内部投

23、诉的受理机构，各部门领导和人事经理应认真履行其职责，完善投诉处理流程，处理好部门内部的员工投诉；对于一些性质严重和情节重大的问题，员工也可向公司主管部门提出投诉，公司管理评估中心和人力资源部是所有员工重大投诉的专门受理机构。15-2-2 受理投诉的责任人应在1周内通过与投诉人的直接上司、间接上司、部门领导及人事经理等相关责任人进行调查和核实，提出处理意见，对于非管理岗位的员工，经人力资源部领导批准后，由受理人将处理结果以书面形式告诉投诉人并与其进行沟通，签字确认沟通过程；对于中层管理岗位的员工，其处理意见经人力资源部领导审核，总经理或人事副总经理批准后，由人力资源部领导将处理结果以书面形式告诉

24、投诉人并与其进行沟通，签字确认沟通过程。投诉人如仍不服此处理结果可向公司工会投诉，由工会向人力资源部提出抗诉后重新进行处理。15-2-3 具体按员工申诉管理程序执行。16、沟通机制16-1 考评过程中的沟通有三个层次：考评人沟通、间接上司沟通、投诉受理机构的沟通。16-2 考评人沟通：考评人在进行评估时，应与被考评人展开直接沟通，充分了解被考评人的思想，并表达对被考评人的评价，指出其不足，提出改进计划和安排，提出考评结论并按程序完成签字确认过程。16-3 间接上司沟通：对于被考评人有申诉的，间接上司应与其展开面对面的沟通，在考评人的评价意见的基础上，提出自己的考评意见，并要求被考评人签字确认沟

25、通过程。16-4 投诉受理机构的沟通：各级受理机构应及时就投诉的处理情况同投诉人进行沟通，并按程序完成签字确认过程。17、淘汰机制淘汰有三种形式：岗位淘汰，部门淘汰，公司淘汰。17-1 非管理岗位员工月度考评不考虑淘汰机制，年度考评执行淘汰政策。17-2 中层管理岗位员工月度考评连续三个月为E的，责任人应主动引咎辞职，公司也可责令其辞职（岗位淘汰或部门淘汰）。17-3 年度综合考评为E的将降薪降职，调整到低级岗位（岗位淘汰或部门淘汰），规定的改进期（最长三个月）结束重新评估，仍不合格将被公司辞退（公司淘汰）。17-4 对于各层次、各类人员都有相应的淘汰机制，公司将根据每年人力资源规划和发展需要

26、，针对不同的岗位类别，确定具体的比例。18、罚则18-1部门考评严重失真的（以投诉界定），对相关责任人负激励200元/次。18-2部门没有按要求对考评结果排名的，对相关责任人负激励200元/次18-3 部门考评没有签字确认的，对相关责任人负激励100元/次18-4 部门未按要求及时完成考评工作的，对相关责任人负激励100元/次。18-5 部门对员工申诉未及时处理和答复的，造成投诉的，对相关责任人负激励50元/。 18-6 员工越级进行申诉的，对本人负激励20元/次19、相关程序干部管理程序、薪资管理制度、员工申诉管理程序20、附则20-1 本程序未规定的内容按相关程序或办法执行。20-2 本程

27、序自公布之日起实施。20-3 本程序由公司人力资源部负责制定、修改和解释。21、附件 员工月度考评表（样表）、员工年度综合考评表年度综合考评表（填表前请仔细阅读填表说明） 被评估者 ：员工编号：部 门：岗 位：职 级 ：合同期限 ：评 估 者：职 级：一、岗位职责履行情况岗位职责描述要求履行情况和评述（考评人填写）二、考 评 期 内 工 作 目 标 的 完 成 情 况 工作目标 评 述1、2、3、4、5、 评估得分M1考评调整标准分 5年度各月考评记录月度123456789101112合计M2得分等级 业绩评估得分M3=M1*40%+M2/12*60%三、潜力评估见附表评估得分M5=M4/20

28、综合考评得分M=M3*70%+M4*30%四、管理改进计划不足项目事实建议和计划五、关于工作改进和职业发展的培训建议被 考 评 者 签 名： 年 月 日 考 评 者 签 名： 年 月 日间 接 上 司 签 名： 年 月 日说明：1、此评估表适于非管理类专业岗位； 2、对于不同的岗位在得出总评评估得分时，其中考评能力以具体岗位要求的能力来选择，本表提供的选择只作参考： 岗位类别 考评能力（五种） 营销类： 1、2、5、6、7 经营、业务类： 1、2、4、5、6 开发类： 1、2、3、5、6 技术类： 1、2、4、5、6 3、岗位职责描述应具体化，客观明确，可选取岗位职责中5-6项重要条款进行考核

29、； 4、此表传递路线为：被考评人考评人间接上司人事部门； 5、3人以上的考评集体，以硬排名确定等级，12人的以软排名确定等级； 6、评估结束，此表原件由二级单位人事部门保存。潜力评估标 评估要素标准考评调整能力：7种选五种进行考评，请看表尾说明1、专业知识和技能技巧充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识；熟练掌握工作所需技术、技巧，对本职工作非常熟练，具有丰富的工作经验。评述102、计划能力时间观念强，注意程序，工作忙而不乱，能按时完成；对控制的资源心中有数，调配得当，善于利用外部资源和信息。评述103、学习与创新能力积极参加各种形式的培训活动，对新知识、新技术具有敏感性，提出并推

30、行创新的工作方法，为达成目标而敢于探索，敢于冒险，但不鲁莽行事。104、理解力及判断力能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作，不需上级反复指示；准确分析问题判断原因，选用适当方法、手段解决问题的能力。评述105、语言沟通协调能力在面对个人或群体时，都能清楚有条不紊并且准确地表达意思；在和企业内外的人员交涉时，具备使双方诚服接受同意或达成协议的能力。评述 106、管理和行为组织能力有感召力，以坦诚、信任和有效的管理方法激励和支持下属达到共同目标，事事以身作则。107、承受与应变能力遭遇挫折毫不气馁，冷静分析对待外界的干扰；能预料事情的变化，在不稳定的处境下，发挥领导能力，能在瞬息万变的环境中，应变有度。评述10态度团队精神及协作性以互相合作和互相交流的精神投入工作，充分考虑别人的处境，主动协助上级、同事做好工作；能预测内外客户的需求，并主动和迅速地作出适当回应，主动提出建议并积极参与改善客户服务质量的活动。评述15纪律性及责任感严格遵守公司纪律，按时进行工作汇报；工作主动积极，勇于向困难挑战，勇于承担自己或下属的责任。评述15适应性个人体质及工作效率具备适应岗位