一汽大众物流分析.docx

1、一汽大众物流分析一汽大众物流分析目 录一、绪 论11.1论文的研究背景和意义2 1.本文观点及结构安排.3二、汽车制造业供应链分析42.1供应链管理相关理论52.2供应链管理的方法6 2.2.1供应链管理的核心 现代物流管理7 2.2.2供应链管理的技术支撑 电子商务.82.3汽车行业供应链管理模式及流程92.4中国汽车行业供应链管理现状10三、一汽-大众公司供应链管理策略及现状113.1一汽-大众公司简介123.2一汽-大众公司供应链管理现状13 3.2.1 一汽-大众公司供应商管理现状14 3.2.2 一汽-大众公司供应链库存模式15 3.2.3 一汽-大众公司物流管理现状16 3.2.4

2、 一汽-大众公司管理信息系统模式17四、一汽大众公司供应链管理问题分析184.1库存管理问题分析194.2供应商管理问题分析20五、一汽-大众公司供应链管理优化设计 215.1供应商战略管理.225.2供应链库存优化分析235.3供应链信息系统优化24结论25参考文献26第一章 绪 论 经济的全球化和需求的多样化与个性化，使我国汽车业面临着更加动态多变和激烈竞争的市场环境，越来越多的企业或自己构建或加入到其它供应链中参与合作竞争，寻求“共赢”。事实上，供应链管理已经成为企业生存和发展的必然选择。供应链管理的核心在整个链条的协调与高效，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信

3、息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。 供应链管理是一种能够支持轿车产业大规模定制的管理模式，本文结合供应链管理与一汽-大众汽车有限公司具体条件和特点，提出了一汽-大众公司供应链管理存在的问题，着重分析了供应链低效率问题的原因所在，即对供应链认识不够、供应商管理不足、库存控制不够以及公司的信息系统不能更好协助公司业务。针对这些问题，论文提出了实施供应商战略管理、供应商管理库存、联合库存管理、应用先进ERP系统等。 本论文可作为一汽-大众汽车公司供应链管理优化的一个参考方案，也可为其它汽车制造业提供一个借鉴。关键词：供应链 供应商管理 供应商管理库存 联合库存管理 ERP 系统.1 本文

4、观点及结构安排本论文的结构如下： 第一章：绪论 包括本文的研究背景及意义、国内外研究现状，本文的研究思路和研究内容； 第二章：汽车制造业供应链分析 介绍供应链管理的概念、理论及应用现状，阐述了当今世界汽车供应链的运作模式以及中国汽车供应链的特点，并且讨论了供应链管理的诸多要素及方法； 第三章：一汽-大众公司供应链管理现状及策略 分析了一汽-大众公司供应链实施的现状及特点，以及实施过程中出现的问题； 第四章：一汽-大众公司供应链管理问题分析针对一汽-大众公司供应链管理中存在的问题，从理论及实践角度进行分析，并给出可行性建议； 第五章：一汽-大众公司供应链管理优化设计针对一汽-大众公司供应链实施的

5、现实情况，提出供应商管理库存、物流管理优化、供应链信息系统优化等方法来优化公司供应链； 结论：总结本文所做工作，并指出其不足之处，对今后进一步研究供应链协调管理指明方向。第二章 汽车制造业供应链分析2.1 供应链管理相关理论 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 供应链

6、（Supply Chain，SC）是在美国哈佛商学院迈克尔?波特（Michael Porter）教授20世纪80年代初期提出的价值链理论基础上发展而来的，至今只有二十多年的历史。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 经过一段时期的发展，供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意供应链的外部环境。美国的 Stevens 认为：“通过增值过程和分销

7、渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点” Evens 认为；“供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头”与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造

8、和销售成本的 45%。 图 1-供应链网链结构模型 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生

9、着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节点企业在“共赢”原则下，通过供应链的职能分工与合作(供应、生产、分销等)，以商流、资金流、物流、信息流为媒介，实现整个供应链的不断增值。 我国国家标准对供应链管理的定义是:利用计算机网络技术来全面规划供应链中的商流、物流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。 供应链管理始终以客户为中心，强调伙伴间的合作与“双赢”，它表现为以下特点：(1) 以客户为中心 供应链管理的本质是满足客户的需求，它通过降低供应链成本的战略，实现对顾客的快速反应，以

10、此提高顾客的满意度，从而提升了企业的信誉度，获得竟争优势。(2) 强调伙伴间的合作与共享 供应链管理更强调伙伴间的合作，强调利益共享和风险共担。合作更需要依赖供应链成员之间对业务过程一体化的共识，需要建立相应的信任机制和协商机制，解决核心企业与客户利益的合理分配、高效的合作和风险共担。(3) 强调一体化的精细管理 供应链上的核心企业，除了核心业务外，其余的业务都是来自于外部，即按照市场规则将内部业务社会化。按照核心企业需求，将具有不同核心能力的企业及资源整合起来，从而使得组织边界变得更加模糊，供应链管理则成了一项高度互动而复杂的系统工程。它强调的是一体化的精细管理，整个供应链的协同运作，各环节

11、的无缝对接。(4) 注重信息技术的集成应用 信息技术是提升整个供应链运作效率的重要保障之一。在这个多节点、多合作伙伴组成的复杂网链上，信息技术的支撑，降低了伙伴间的交易成木，可使合作伙伴及时获取有效信息，快速反应，来满足客户的需求。同时，基于Internet的信息技术的集成，又可随时对在途物品进行管理，满足物料的个性化需求。(5) 注重供应链的动态优化管理 供应链的整体效率和价值创造能力，是链条上合作伙伴基于一种战略型的亲密关系协同产生的。这种战略型的亲密关系，是供应链生产能力不竭的源泉，是取得竞争优势的原动力。要长期保持这种关系，就要注意对伙伴关系的不断优化。 在我国，目前供应链管理尚处于起

12、步阶段，虽然少数大型企业如一汽、联想、华为、海尔等已经实施了供应链管理，但真正带动起整个产业的供应链，实现整条供应链的协同运作还有待时日，需要经过一段较长的时期和一个渐进的和不断改进的过程。2.2供应链管理的方法2.2.1供应链管理的核心 现代物流管理 面对全球竞争的加剧，制造商意识到提高整个供应链的管理，要从快速交货以及缩短从产品订购到支付款项的周转时间才是企业提高竞争能力的最佳手段。对于一个制造商来说，其生产过程实质上是一个物流的过程。生产计划实际上是一个物料流动的计划。而对于整个供应链，采取的所有优化策略的最终目标都是要在减少整个供应链库存水平的前提下，使传统物流在快捷和准确等方面大大加

13、强，从而保证在恰当的时间和地点交付正确的产品。 现代物流与传统物流有着很大的区别，其中一个区别就是两种物流的过程不同。传统物流主要研究企业内部制造过程中的物料流动情况，而现代物流则是研究包括供应、制造、销售在内的更为广泛的领域。现代物流与传统物流的第二个区别是媒质不同。传统物流只是狭义上物体、物质流动过程；而现代物流则是研究物流、资金流、信息流这些更为广泛的媒质流动过程。现代物流与传统物流的第三个区别也是最大区别就是物流的系统化。现代物流的作业系统是在运输、保管、配送、装卸、包装等作业中，引入各种技术，以求自动化和效率化，同时，使功能之间能完满地连接起来的系统。在我国，由于物流工作起步较晚，加

14、之硬件老化、体制落后，难以形成信息化、规模化的现代物流模式。随着电子商务在我国的推广，传统的物流模式已难以满足新型商务活动的需求，如何将传统的物流模式转化为电子商务下的新型物流模式已成为我们面临的一个崭新课题。2.2.2 供应链管理的技术支撑 电子商务、 随着二十一世纪的到来，集成化供应链管理将成为企业进入二十一世纪后适应全球竞争的一种有效途径。在供应链中，所有的节点企业基于为用户提供质量最好、价值最高的产品或服务的共同目标而相互紧密地联结在一起，而松散的联接是不能增值的，不管链中哪一点的失误，都可能导致整个供应链出现产品或服务的质量问题。而 EC（电子商务）、ECR（有效客户响应）等的出现与

15、应用，则消除了用户和供应商之间的障碍。通过EC 的运用，能有效连接供应商、制造商、分销商和用户之间在供应链中的关系，而且在企业内部，EC 也可以改善部门之间的联系。通过Internet，企业能以更低的成本加入到供应链联盟中.第3章 一汽大众物流现状分析3.1 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。一汽大众于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国家验收。2004年12月7日，一汽大众轿车二厂正式建成投产。 一汽大众采用先进技术和

16、设备制造当今世界名牌产品捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪系列轿车。一汽大众的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期，一汽大众已成为成熟的A、B、C全系列汽车生产制造基地。 从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到现在拥有总资产276亿元人民币的大型汽车企业。目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到400多亿元人民币。目前，一汽大众汽车有限公司员工总人数超过9700人。在欧美市场，汽车成品运输量是每年1300万辆，这是目前的汽车运输饱和数量。不过由于中国和印度的汽车生产的崛起，汽车产品的运输市场在今后6年内可能略有增长。

17、经过不断发展，一汽大众现已形成日产1000多辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口。3.2公司物流体系结构 汽车物流是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的一座桥梁，是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。对汽车企业来说，汽车物流主要包括生产计划的制订、采购订单的下放及跟踪、物料清单的维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等。 一汽大众是典型的制造型企业，包含了几乎全部的物流过程，采购，生产，销售。因

18、此对一汽大众物流体系的研究具有典型性和普遍性，对其他企业有借鉴意义。以后的章节中本文将按照下面的流程图介绍各个物流环节，主要讨论的是采购物流和生产物流。3.3汽车采购物流体系分析 目前汽车制造业的全球发展趋势，是跨国公司根据其全球战略需要，在全球范围内对生产和营销进行统一布局，以构建全球生产体系15。一汽大众现有零件供应商400多个，其中国外供应商20多个。一汽大众3万多种零件都来源与这些供应商。如此庞大的零配件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。 一汽大众采购物流主要包含两个方面，主要是国内与国外零件供应物流。3.3.1进口零件的采购 目前中一汽大众的

19、生产零部件采购很多都是采用进口零部件采购，即CKD的形式。CKD是Complete Knock Down的缩写，是外国汽车制造商将进口零部件在海外的一个整合中心集中进行包装，通过海运、铁路运的方式将零部件运往中国整车厂的原材料采购方式。 海外供应商将汽车生产所需的零部件和配件运往德国大众CKD整合包装中心，在整合中心按批量进行包装。然后依据客户指定的时间，将包装好的零部件装入集装箱发货至海外港口，通过海运形式到达中国港口大连。在中国海关报关清关后运往长春整车厂进行组装。由于中国汽车工业缺乏自主开发能力，大部分的车型都来源于国外，这就意味着CKD必然是零部件供应的一个重要组成部分。 CKD的供货

20、方式主要有三种: 1、按批量供货方式。即汽车的组装清单全部掌握在海外制造商手中，他们根据国内生产商达成的供货批量(一般是12的倍数)，将海外的零部件成批运入中国组装厂。组装厂根据外资厂商提供的技术清单将CKD件与国产化件汇总。目前大部分企业采取的都是这种形式。按批量供货方式的优点是整车厂没有风险，CKD的零配件根据订单一起到达中国，整车厂的任务就是在于将这些零配件组装起来。大批量的采购可以采取海运方式，这样运输成本也比较低。 2、按单件订货方式。这就要求国内的组装厂能有足够的能力管理组装清单。整车厂向海外提供的订单不再是以批次订购，而是根据生产的需求来订购。这样CKD零部件也不再是组装整车的正

21、好数目。按单件订货方式的优点在于采购灵活，整车生产厂可根据市场情况灵活调整生产。同时，按单件订货方式要求整车厂有一个完善的信息系统。整车厂掌握着技术清单，整个管道的库存都应该由计算机系统统一进行管理，以保障生产的顺利进行。 3、混合型。整车生产厂对关键零部件采取批量订购的形式，对消耗件（如螺钉、螺母）则以单件订购形式，以保持一定的库存，保证生产的顺利进行。这是很多汽车生产企业从批量定货到单件定货的转型阶段。 目前一汽大众采用的方式主要是按批量供货，根据销售的定单，根据实际的零件的体积装箱，按照每周一个批次的计划海运发到中国。在这种形式下的采购方式，技术风险就是零部件的缺损带来的问题和物流周期长

22、的问题。由于是批量订购，订购数量缺乏柔韧性，厂商往往不能根据市场的实际需求做出相应的反应。一汽大众公司从定货一直到货的周期是12周，在这个期间段内销售的需求经常会发生变化。目前的市场需求瞬息万变，物流周期长造成的摔尾现象严重。一旦短期内变化频繁，在国外的供应商也难以跟的上国内需求的变化，最终的结果就是想要的零件国外的CKD零件无法按时供应，而不需要的车型零件源源不断的发往中国。3.3.2国产化零件的采购 国产零部件采购即供应商在中国本土范围内进行汽车零部件和配件的采购。近年来，中国众汽车产量以前所未有的速度高速增长，2007年中国汽车产量超过880万辆。有资料显示，2020年中国汽车产量将超过

23、1000万辆，届时，中国汽车产量有可能超过美国，跃居世界第一的位置。面对如此巨大的市场，国外汽车企业不敢怠慢，纷纷将制造工厂迁入中国，这为中国成为全球汽车制造中心，奠定了良好的基础。一汽大众在2007年的轿车销售位列中国第一，但是市场份额还是不段下降。随着汽车整车竞争的加剧，价格大战将势不可挡，为了降低成本，汽车企业一定会降低零部件及相关材料的采购成本，因此零部件及相关材料的本土化生产成为汽车工业发展的必然规律。目前采用的主要配送形式是供应商负责把零件运输到长春的物流中转库，后面的章节本文将就一汽大众的第三方物流做进一步阐述。3.4汽车生产物流体系分析.一汽大众的生产物流系统经过多年发展，基本

24、包含了目前比较先进的物流供货系统。主要包括2种供货系统。3.4. 1 jit供货系统（略）3.4.2看板供货系统 看板(KANBAN)供货系统由日本厂商Toyotas Taiichi Oho发明的，日语Ka是卡片的意思，Ban是信号的意思。看板供货系统是使用指示板、标记等来支持的生产物料供应.它是一种拉动式供料方式。看板卡是补充物料的许可证。看板帮助工厂理顺物流的运作，缩短交货周期并降低库存。 一汽大众在汽车生产过程中，看板管理借助一系列手段来进行，如EDI、告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，让任何人一看就知道出现了何种问题或应采取何种措施。不同的表示方法具有不同的含义。看板是根据物料的消耗

25、量制订出合理的批量，根据看板要货的形式将物料成批的运往生产线。这种形式的供货需要在生产线上保持一定的库存，从几个小时到一天的需求量。看板供货形式适合于消耗型的小件物品，目的在于降低物流成本，尤其是降低物流中心的分拣理货的成本。 目前一汽大众的看板系统只适用于长春地区国产化件供货厂家(中转库)的直送工位的零件。具体的实施过程如下：1、供货厂家(中转库)通过上公司网确认要货信息,打印供货单,并依据此单,按照先入先出原则进行备货,在发出要货信息2小时内用封闭车将货送到一汽大众公司入口。2、物料管理科入口送件工人将验收后的零件按箱上供货单上标明的送货地点送货到工位,同时将工位上的空箱返回到空箱存放地。

26、3、物料管理科入口微机员扫描供货单第一、二联,做入,出库；每扫描一张,就在其上盖验收章；将第二联保存,将第一联交给送货人，作为供应商(中转库)送货凭证。4、送货人持空器具出门证到空箱存放地,由叉车工依据出门证装空箱,并在其上签字。如空箱数与出门证上的数量不相符,叉车工在其上注明实际装车数量；送货人再将出门证交给入口验收员盖章,由入口验收员保管一联,另一联带走；如空箱与出门证不符,要重开空器具出门证。5、物料管理科仓库巡线工巡视现场,当出现空箱（双箱制）或箱内零件剩够3小时用量（单箱制）时,就将箱上供货单取下拿到就近的要货扫描点进行扫描,向供货商(三方物流)发出要货信息。3.5供应链流程分析 汽

27、车工业发展到今天，已经没有哪家汽车制造商能够独立完成从零件生产、整车装配到最终把汽车卖到客户手中的全过程。提高新产品的开发速度、降低生产成本，己不再是一个企业自身的内部问题，而是一个全球化的供应链网络问题。供应链管理要求汽车企业对整个供所供应链流程进行整合，通过汽车物流的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供应链。汽车工业从专业化的原材料供应、汽车零件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销乃至售后服务已经形成了一整套汽车制造-销售-服务供应链。利用物流管理，可以使产品在有效的供应链内迅速移动，使供应链节点企业获益。核心制造企业通过与物流公司、供应商、经销商建立战略伙伴关系，实现了从原材料采

28、购到产品完成整个过程的各种资源计划与控制。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成了企业内、外部各业务系统之间通畅的信息流，通过采购模块与上游供应商连接，通过CRM与下游分销商和客户连接，促进整个供应链物流渠道的畅通，提高整个供应链的效率。目前，一汽大众公司也在探索如何通过供应链管理来提高整个供应链的效率与竞争力，纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发和全球销售的全球经营策略。3.5.1汽车销流供应链的上游 汽车物流供应链的上游是汽车原材料生产零部件配套行业。一般而言，汽车产业附加值的70%都是通过零部件创造的，零部件业对汽车工业起到了举足轻重的作用，其质量高低直接影响着汽车产业的效益水平16.所以，发展汽车产业一定要与发展汽车零部件产业同步。同时，随着汽车工业中整车行业之间的相互独立和剥离，整车生产企业将对其所需的零