二建施工管理讲义及重点笔记44p.docx

1、二建施工管理讲义及重点笔记44p1000 施工管理1010 施工方的项目管理项目管理最项本的方法论项目目标的动态控制时间段： （实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径通过项目策划和项目控制实施期主要任务使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义项目管理的核心任务项目的目标控制项目管理的类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方）建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包

2、、设计、采购和施工任务综合的承包建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、 使用阶段。（三阶段）项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务参与方服务于涉及阶段项目管理的目标项目管理的任务重点强调业主方业主方利益整个实施阶段项目的投资（项目总投资）、进度（动用或交付使用）、质量目标（满足技术规范、技术标准、及合同约定的）三管三控一协调安全管理是项目管理中的最重要的任务设计方项目整体及本身利益整个实施阶段、主要在设计阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（设计成本及项目的投资目标）供货方项目整体及本身利益整个实施阶段，主要在施工阶段自身三大目

3、标三管三控一协调建设项目工程总承包方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（总承包方的成本控制和投资目标）基本出发点是：实现生产过程的组织集成，克服设计与施工分离的弊端， 主要意义在于：并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为建设项目增值施工方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标三管三控一协调施工总承包方和施工总承包管理方的比较承担任务方式（不同）签合同方式（不同）对分包的组织管理职责（相同）施工总承包方任务的执行和组织的总的责任。（承担施工任务外还负责对分包的组织和指挥）除与自行分包签订合同外也或可能与业主指定分包商签订合同负责组织和指挥它自

4、行分包（经业主认可）及业主指定分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。控制三大目标和对外协调施工总承包管理方一般情况下不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调（可通过竟标参与施工）一般情况下不与分包方和供货方直接签订施工合同。负责管理所有的分包施工单位。业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。（如对分包不满意，业主执意不更换，可拒绝对该分包承担管理责任）1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题） 目

5、标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。组织措施是最重要的措施 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系 工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系特征表达的含义矩形框的含义项目结构图直线连接矩形框（树状图）WBS对一个项目结构进行逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务一个项目的组成部分组织结构图单向箭线连接矩形框（OBS）反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系一个组织

6、系统中的工作部门工作流程图单向箭线连接矩形框、菱形框表示判别条件反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系各项工作合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系各参与方特征指令适用工程职能组织结构传统的组织结构模式有多个指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式信息传递路线长，不适合特大工程， 矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛

7、盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上可避免矛盾指令影响系统运行三种组织结构模式的比较 工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工作岗位职能分工工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程）物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工

8、程物资采购、外立面施工工作流程）1030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计一般包括以下基本内容：5项1.工程概况2.施工部署及施工方案（安排施工顺序）3. 施工进度计划（时间上的安排）：4施工平面图（空间上的全面安排）5主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济效益的全面评价） 施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同可分为三类：三类施工组织设计的比较施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部(分项)工程施工组织设计编制对象以整个建设工程项目为对象编制(一个工厂、一个居住小区、一个道路工程)以单位工程为对象编制（一栋楼房、一段道路、一座桥）针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工

9、艺、新技术施工的分部(分项)工程为对象编制（深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破）特点指导全局性施工的技术和经济纲要。在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动直接指导分部(分项)工程施工的依据不同点逐步细划（工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标） 施工组织设计的编制程序（重点注意3-4-5-6之间的顺序）不可逆转的顺序是：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(因为进度的安排取决于施工的方案)；编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上

10、的需求)。顺序可根据具体项目而定的是：施工的总体部署和拟订施工方案，往往可以交叉进行。 1040建设工程目标的动态控制 项目目标动态控制的工作程序：第一步，准备工作：目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。 收集建设项目目标的实际值， 定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较； 通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，进行纠偏。第三步，如有必要，进行建设项目目标的调整。 项目目标控制的措施（4个）组织（任务分工、人员、流程、组织结构）、管理（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、风险管理、价值工程方法

11、、网络计划应用、索赔、信息技术应用）经济（和资金有关）、技术（调整设计、改进施工方法、改变施工机具） 项目目标动态控制的核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏项目目标控制分事前主动控制（分析导致目标偏离的因素、采取预防措施）、过程动态控制（定期比较、纠偏） 运用动态控制原理对进度、成本、质量进行控制，一般项目控制周期为一个月、重要的项目可定为一旬或一周，计划值与实际值的比较应是定量的数据比较，比较的结果是进度跟踪和控制报告 成本控制的计划值和实际值比较包括：合同价与投标价相应成本比较 合同价与施工成本规划中的相应成本 合同价与实际施工成本 合同价与工程款支付中的相应成本

12、项 施工成本规划与实际施工成本计划值和实际值是相对的1050 施工方项目经理的工作性质、任务和责任 大中型工程的项目经理必须由有建造师证书的人员担任， 我国，施工企业项目经理是受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者。是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人建造师是专业人士名称，项目经理是一个岗位的名称国际上、并不是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表、他的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目的目标控制、和组织协调项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位 编制目标责任书的依据：合同、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针、目标 项目经理在企业法定代表人

13、授权范围内行使的管理权力：受托签署合同、选择施工队伍，任务包括行政管理和项目管理建设工程项目管理规范项目经理的权限：注意4个参与、两个授权范围内行使建设工程项目管理规范项目经理的职责：参与竣工验收。授权范围内利益分配。、协助项目检查、鉴定评奖申报 工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在项目施工中处于中心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任 项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门主要追究其法律责任，企业主要是追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任1060 施工风险管理 风险是指损失的不确定性，

14、对建设工程而言，是指影响项目目标实现的不确定性因素 风险量指的是不确定的损失程度或损失发生的概率。通常用损失程度和发生概率的乘积表示。 风险的区域分为4个，A区风险最大， D区风险最小，B区和C区风险相等风险的等级分为 5级， 5级很大，1等极小，2等、3等、4等为中等风险54231 建设工程施工风险的类型（4种）组织风险（人员、能力、知识、经验）经济与管理风险（资金、防火施设的可用性、合同、措施计划、控制计划、）工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾、爆炸）技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件） 风险管理的程序 （排序）1.风险识别（收集风险信息、确定风险因素、编风险识别报告） 2

15、.风险评估（分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级 3.风险响应（制定对策）包括风险规避、减轻、自留、转移（向保险公司投保、专业工程分包）及其组合4.风险控制 （随工程进展预测可能发生的风险并进行监控、提出预警1070建设工程监理 监理的目的（确保工程质量、提高建设水平、发挥投资效益） 工程建设监理的特点（4个）服务性、科学性、独立性（不得与各承建单位有隶属关系或利害关系）、公正性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益） 监理的依据：法律、法规及有关技术标准、设计文件和工程承包合同。对施工质量（安全）承担监理责任 未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使

16、用，不得进入下一道工序的施工，未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收 实施监理过程中，发现存在安全隐患，应要求施工单位整改。 情况严重的，应要求暂进停工，并及时报告建设单位 施工单位拒不整改或不停工，监理应及时向有关主管部门报告 监理人员施工不符合工程设计要求，施工技术标准及合同约定的，有权要求施工企业改正，发现设计不符合建筑工程质理标准或合同约定的质量要求时，应报告建设单位要求设计单位改正 工程监理应首先编制监理规划、现编制监理实施细则，再实施监理监理规划由总监理工程师主持开始编制，完成后经监理单位技术负责人审核批准，并在第一次工地会议前报业主，监理规划是开展监理工作的

17、指导性文件 监理实施细则是针对专业性较强的工程项目，由专业监理工程师应在工程施工前编制完成，经总监批准后实施， 旁站监理是对施工中的关健部位、关健工序的施工质量实施的全过程现场跟班的监督活动，需要实施旁站监理的部位或工序在施工前24小时，施工企业应书面通知监理机构 对于需要旁站监理的部位，没的旁站监理人员及施工企业现场质检人员在旁站监理记录上签字，不得进行下一道工序施工 旁站监理发现施工企业违反工程建设强制性标准行为时，有权责令其立即整改，发现有可能危及工程质量的，应及时报告监理工程师或总监理工程师，由总监下达暂时停工令2000施工成本控制 施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目结算完成为

18、止，贯穿于项目实施的全过程 成本管理的目的寻求最大程度的成本节约2010建安费的组成与计算(重点)（8-9分） 计算基数：直接工程费计算基数：直接费、人+机、 人工费计算基数：直接费+间接费、人+机、人工费发包与承包价的计算方法分为工料单价法和综合单价法承 发 包 价 清单由招标人编制，按图纸和清单计算规则提供工程净量、由投标人按清单内容填单价。 工程量清单的作用：为投标人提供了公平竟争的平台 工程计价的依据 工程付款和结算的依据 调整工程价款、处理索赔的依据 工程量清单计价有三种形式：工料单价法（人、材、机）、综合单价法（人、材、机、管理费、利润）、全费用综合单价法（直接费、间接费、利润、税

19、金） 工程量清单应由五大清单组成：投标人根据招标人提供的统一的项目编码、项目名称、计量单位、工程量填报相应清单报价、最后汇总得到投标总价分部分项工程量清单（不可调整的闭口清单、清单中的内容承包人不得随意变动）措施项目清单（承包人可根据项目的实际情况进行增减变化）其他项目清单、（暂列金额（工程量可能变化增加的费用）、招标人确定、投标人不得变动暂估价（甲供材料及专业发包工程估价、该材料估价列入综合单价中、招标人确定、投标人不得变动记日工、由投标人根据工程情况填写总承包服务费，由投标人根据工程情况填写规费清单、税金清单按国家或省级、行业建设主管部门规定计规费和税金及措施项目清单中的安全文明施工费不得

20、做为竟争性费用。 措施项目费的计算方法有：综合单价法（用于可计算工程量的项目、如混凝土模板、脚手架、垂直运输）参数法（用于无法单独列出项目内容的措施项目、如夜间施工费、二次搬运费、冬雨季施工费）、分包法（用于可分包的独立项目，如室内空气污染测试）。 工程量清单中的项目特征描述决定了清单项目的实质，直接决定了工程的价值，是投标人确定综合单价最重要的依据， 如果招标文件中的分部分项工程量清单特征描述与设计图纸不符，投标人应以分部分项工程量清单的项目特征描述为准如果施工中施工图纸或设计变更与工程量清单项目特征描述不一致，承发包双方应以实际施工的项目特征依据合同重新确定综合单价 投标人投标报价的第一步

21、是复核清单中的工程量、投标人不能进行投标总价优惠，降价、让利均应反映在相应清单项目的综合单价中2020建设工程定额 定额分类：（按编制程序和用途）定额分类施工定额预算定额概算定额概算指标投资估算指标对象工序分部分项工程扩大的分项工程整个建筑物或构筑物独立的单项工程或完整的工程项目用途编制施工预算、作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单编制施工图预算、确定工造价、控制工程投资编制扩大初步设计概算、确定项目投资额编制设计概算、年度投资计划编制投资估算、计算投资需要量特点定额子目最多以施工定额为基础扩大编制在预算定额的基础上扩大编制在概算定额的扩大与合并在概算定额基础上扩大定额性质反映平均先进企业

22、性质的反映社会平均、社会性的2030施工成本管理与施工成本计划 建设工程施工成本由直接成本(人、材、机、措施费)和间接成本（管理人员工资、办公费、差旅交通费）组成 建立成本管理责任体系是成本管理中最根本、最重要的基础工作包括组织管理层（生产成本和经营管理费用）项目经理部（生产成本、发挥现场成本控制职能） 施工成本管理的任务（排序）预测。计划。控制 。核算。分析。考核成本计划是建立成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础、是降低成本的指导性文件，是建立目标成本的依据成本计划指标（数量指标、质量指标（降低率）效益指标（降低额）、 施工成本控制（将施工中实际发生和各种消耗支出控制在计划范围内），成本

23、控制应贯穿于投标到竣工验收的全过程，可分事前、事中、事后控制成本控制的目标是合同文件、成本计划，进度报告、工程变更、索赔资料是成本控制的动态资料 施工成本核算的二个环节:一是按开支范围对费用进行归集和分配，算出实际发生额，二是根据核算对象，计算总成本和单位成本 施工成本核算一般以单位工程为对象 成本分析是在核算的基础上，对影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径。包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正，成本偏差的控制，分析是关健、纠偏是核心 成本考核是对成本指标完成情况的总结和评价以降低额和降低率作为成本考核的主要指标 成本预测是决成本策的前提，成本计划是决策目标的具体化，成本控制是对

24、计划实施的控制和监督，成本核算是计划能否实现的最后检验，成本考核是实现目标的重要手段 成本管理的措施：组织措施（实行责任制、落实机构人员、明确职能分工、编制工作计划、确定工作流程、加强调度、完善规章制度、作业秩序、信息传递）组织措施是其他各类措施的前提和保障，用得好可以收到良好效果技术措施（技术经济分析、确定最佳施工方案、施工机械、 材料运用、对成本管理目标进行风险分析、并制定防范性对策）运用技术措施的关健一是提出多个不同方案，二是进行技术经济分析经济措施（编制资金使用计划、分解成本目标、对成本目标分析制定防范性对策、及时结算工程款）经济措施是最易被人们接受和采用的措施合同措施（合同结构模式分

25、析选择、寻求合同索赔、关注合同履行、合同风险分析 施工成本计划的类型：（按深度和作用不同分）类型产生的阶段编制的依据采用的定额竟争性成本计投标及签订合同招标文件、图纸、工程量清单本企业消耗水平指导性成本计划选派项目经理、是项目经理的责任成本目标合同标书企业预算定额标准实施性计划成本施工准备阶段实施方案施工预算施工预算和施工图预算的区别：编制依据不同适用范围不同发挥作用不同施工预算施工定额施工企业内部施工企业组织生产、编制施工计划、准备材料、签发任务书、经济核算施工图预算预算定额建设单位、施工单位投标报价 一般情况下，施工成本计划总额应控制在目标成本（项目经理的责任目标）的范围内 施工成本计划的

26、编制方法1. 按成本组成（将成本分解为人、材、机、措施费、间接费） 2.按项目组成（将成本分解为单位、分部、分项工程成本）3.按工程进度（将网络图扩充、得出项目进度计划的时间横道图、进而计算每单位时间成本及累计成本、绘制成本计划曲线）成本计划曲线必然包络在所有工作都按最早开工时间和最迟开工时间绘制的S曲线组成的“香蕉图”内，项目经理可以通过调整非关健线路上工序的最早或最迟开工时间将实际成本支出控制在计划范围内工程实践中，常将三种方式结合起来使用2040施工成本控制与成本分析 施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、有关施工组织设计、分包合同 施工成本控制的步骤：比较

27、 。分析。预测。纠偏。检查分析是核心，纠偏是最具实质性的一步 施工成本控制的方法：人工费、材料费、施工机械使用费（量、价分离）、分包费 赢得值法（是一项先进的项目管理技术）用于工程项目的费用、进度综合分析控制三个基本参数：已完工作预算费用（实际量预算价）已完工作实际费用（实际量实际价）计划工作预算费用（计划量预算价）通常，费用偏差是由于价格变化引起的。费用偏差=（计划价-实际价）实际量CV0表示节约，CV0表示进度提前，SV0表示进度拖延 费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用已完工作实际费用 进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用 计划工作预算费用 费用偏差或进度偏差反映的是绝对偏差仅适

28、合于同一项目作偏差分析费用或进度绩效指数反映的是相对偏差，不受项目层次的限制，可对同一项目和不同项目进行比较 偏差分析的方法（3种）横道图法（用于较高管理层）、表格法（最常用的一种方法）、曲线法（进行费用、进度综合控制、预测项目完工时的费用、时间偏差） 施工成本分析的依据：会计核算（主要是价值核算）业务核算（核算的范围比会计、统计要广，对已发生的或正在发生的经济活动都可以核算，特点是对个别的经济业务进行单项核算）统计核算（利用会计、统计资料整理、计算当前实际水平、提供绝对数、平均数指标，表明规律性、并可预测成本发展趋势） 施工成本核算的方法：比较法（实际和目标比、本期和上期比、本行业和先进水平

29、比）因素分析法（确定因素的变化，先量、后价、再率，每一个因素变化引起的成本变化量是其计算结果与前项之差）差额计算法是因素分析法的一种简化形式比率法（用两个以上的指标的比例进行分析。相关比率法、构成比率法、动态比率法） 分部分项工程成本分析：是施工项目成本分析的基础，分析的对象是已完成的主要的分部分项工程，分析的方法是进行预算成本、目标成本、实际成本之间的对比，预算成本来自于投标报价、目标成本来自于施工预算 月（季）成本分析：通过实际成本与预算成本对比，分析当月成本降低水平 通过实际成本与目标成本对比，分析目标成本的落实情况 通过对各项成本分析，了解成本总量的构成比例及成本管理的薄弱环节 年度成本分析：企业成本要求一年结算一次，不得将本年度的成本转入下一年度，年度成本分析的依据是年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施 单位工程竣工成本分析包括三个方面（竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要持术节约措施及经济效果分析）2050建安费结算 变更价款确定：施工合同示范文本下：合同中有适用的就用合同中的、有类似的参照、合