建设工程项目管理.docx

1、建设工程项目管理第一节 建设工程项目管理一、项目范围管理（一）一般规定项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围的变更进行检查、分析和处置。（二）项目范围确定项目实施前，组织应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。确定项目范围应主要依据下列资

2、料：项目目标的定义或范围说明文件。环境条件调查资料。项目的限制条件和制约因素。同类项目的相关资料。在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程项目范围的说明。（三）项目结构分析组织应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。项目结构分析应包括下列内容：项目分解。工作单元定义。工作界面分析。项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。项目分解应符合下列要求：内容完整，不重复，不遗漏。一个工作单元只能从属于一个上层单元。每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。工作单元应是分解结果的最小单位

3、，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。工作界面分析应达到下列要求：工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。在项目的实施中应注意变更对界面的影响。（四）项目范围控制组织应严格按照项目的范围和项目分解结构文件进行项目的范围控制。组织在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。组织在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。项目范围变更管理应符合下列要求：项目范围变更要有严格的审批程序和手续。范围变更后应调整相关的计划。组织对重大的项目范围变更,应提出影响报告。在项目的结束阶段，

4、应验证项目范围，检查项目范围规定的工作是否完成和交付成果是否完备。项目结束后，组织应对项目范围管理的经验教训进行总结。二、项目管理规划（一）一般规定项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计项目或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。（二）项目管理规划大纲项目管理规划大纲是

5、项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：明确项目目标。分析项目环境和条件。收集项目的有关资料和信息。确定项目管理组织模式、结构和职责。明确项目管理内容。编制项目目标计划和资源计划。汇总整理，报有关部门审批。项目管理规划大纲可依据下列资料编制：可行性研究报告。设计文件、标准、规范与有关规定。招标文件及有关合同文件。相关市场信息与环境信息。项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定：项目概况。项目范围管理规划。项目管理目标规划。项目管理组织规划。项目成本管理规划。项目进度管理规划。项目质量管理规划。项目职业健康安全与环境管理规划。项目采购与资

6、源管理规划项目信息管理规划。项目沟通管理规划。项目风险管理规划。项目收尾管理规划。（三）项目管理实施规划项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。编制项目管理实施规划应遵循下列程序：了解项目相关各方的要求。分析项目条件和环境。熟悉相关的法规和文件。组织编制。履行报批手续。项目管理实施规划可依据下列资料编制：项目管理规划大纲。项目条件和环境分析资料。工程合同及相关文件。同类项目的相关资料。项目管理实施规划应包括下列内容：项目概况。总体工作计划。组织方案。技术方案。进度计划。质量计划。职业健康安全与环境管理计划。成本计划。资源需求计划。风险管理规划。信息管理计划。项目沟通管理

7、计划。项目收尾管理计划。项目现场平面布置图。项目目标控制措施。技术经济指标。项目管理实施规划应符合下列要求：项目经理签字后报组织管理层审批。与各相关组织的工作协调一致。进行跟踪检查和必要的调整。项目结束后，形成总结文件。三、项目管理组织（一）一般规定项目管理组织的建立应遵循下列原则：组织结构科学合理。有明确的管理目标和责任制度。组织成员具备相应的职业资格。保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。组织应确定各相关项目管理组织的职责、权利、利益和应承担的风险。组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。组织管理层的项目管理活动应符合下列规定：制定项目管理制度。实施计划管理，保证资源的合理配置

8、和有序流动。对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。（二）项目经理部项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。建立项目经理部应遵循下列步骤：根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。确定项目经理部的组织设置。确定人员的职责、分工和权限。制定工作制度、考核制度与奖惩制度。项目经理部的组织结构应根据项目

9、的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。（三）项目团队建设项目组织应树立项目团队意识，并满足下列要求：围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。建立协同工作的管理机制和工作模式。建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提

10、高项目运作效率。项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。四、项目经理责任制（一）一般规定项目经理责任制应作为项目管理工作的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。（二）项目经理项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书。项目经理应具备下列素质：符合项目管理要求的能力,善于

11、进行组织协调与沟通。相应的项目管理经验和业绩。项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。身体健康。项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。在项目运行正常的情况下，组织不得随意撤换项目经理。特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相关方。（三）项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：项目合同文件。组织的管理制度。项目管理规划大纲。组织的经营方针和目标。项目管理目标责任书可包括下列内容：项目管理实施目

12、标。组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。项目需用资源的提供方式和核算办法。法定代表人向项目经理委托的特殊事项。项目经理部应承担的风险。项目管理目标评价的原则、内容和方法。对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。确定项目管理目标应遵循下列原则：满足组织管理目标的要求。满足合同的要求。预测相关的风险。具体且操作性强。便于考核。组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励或处罚。（四）项目经理的责、权、利项目经理应履行下列职

13、责：项目管理目标责任书规定的职责。主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。对资源进行动态管理。建立各种专业管理体系并组织实施。进行授权范围内的利益分配。归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理应具有下列权限：参与项目招标、投标和合同签订。参与组建项目经理部。主持项目经理部工作。决定授权范围内的项目资金的投入和使用。制定内部计酬办法。参与选择并使用具有相应资质的分包人。参与选择物资供应单位。在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。法定代表人授予的其它权力。项目经理的利益与奖罚：获得工资

14、和奖励。项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。获得评优表彰、记功等奖励。五、项目合同管理（一）一般规定组织应建立合同管理制度，应设立专门机构或人员负责合同管理工作。合同管理应包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。承包人的合同管理应遵循下列程序：合同评审。合同订立。合同实施计划。合同实施控制。合同综合评价。有关知识产权的合法使用。（二）项目合同评审合同评审应在合同签订之前进行，主要是对招标文件和合同条件进行的审查、认定和评价。合同评审应包括下列内容：招标内容和合同的合法性审查。招标文件和合同条款的合法性和完备性审查。合同双方责任、权益和项目范围认定。与产品或过程有

15、关要求的评审。合同风险评估。承包人应研究合同文件和发包人所提供的信息，确保合同要求得以实现；发现问题应与发包人及时澄清，并以书面方式确定；承包人应有能力完成合同要求。（三）项目合同实施计划合同实施计划应包括合同实施总体安排，分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容。合同实施保证体系应与其他管理体系协调一致，须建立合同文件沟通方式，编码系统和文档系统。承包人应对其同时承接的合同作总体协调安排。承包人所签订的各分包合同及自行完成工作责任的分配，应能涵盖主合同的总体责任，在价格、进度、组织等方面符合主合同的要求。合同实施计划应规定必要的合同实施工作程序。（四）项目合同实施控制合同实施控制包括合同交底

16、、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作。在合同实施前，合同谈判人员应进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容。组织管理层应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。进行合同跟踪和诊断应符合下列要求：全面收集并分析合同实施的信息，将合同实施情况与合同实施计划进行对比分析，找出其中的偏差。定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测。应及时通报合同实施情况及存在问题，提出合有关意见和建议，并采取相应措施。合同变更管理应包括变更协商、变更处理程序、制

17、定并落实变更措施、修改与变更相关的资料以及结果检查等工作。承包人对发包人、分包人、供应单位之间的索赔管理工作应包括下列内容：预测、寻找和发现索赔机会。收集索赔的证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值。提出索赔意向和报告。承包人对发包人、分包人、供应单位之间的反索赔管理工作应包括下列内容：对收到的索赔报告进行审查分析，收集反驳理由和证据，复核索赔值，起草并提出反索赔报告。通过合同管理，防止反索赔事件的发生。（五）项目合同终止和评价合同履行结束即合同终止。组织应及时进行合同评价，总结合同签订和执行过程中的经验教训，提出总结报告。合同总结报告应包括下列内容：合同签订情况评价。合同执行情况评

18、价。合同管理工作评价。对本项目有重大影响的合同条款的评价。其他经验和教训。六、项目进度管理（一）一般规定组织应建立项目进度管理制度，制订进度管理目标。项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。项目经理部应按下列程序进行进度管理：制定进度计划。进行计划交底，落实责任。实施进度计划，跟踪检查，对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整。编制进度报告，报送组织管理部门。（二）项目进度计划编制组织应依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划。组织应提出项目控制性进度计划。控制性进度计划可包括下列种类：整个项目的总进度计划。分阶段进度计划

19、。子项目进度计划和单体进度计划。年（季）度计划。项目经理部应编制项目作业性进度计划。作业性进度计划可包括下列内容：分部分项工程进度计划。月（旬）作业计划。各类进度计划应包括下列内容：编制说明。进度计划表。资源需要量及供应平衡表。编制进度计划的步骤应按下列程序：确定进度计划的目标、性质和任务。进行工作分解。收集编制依据。确定工作的起止时间及里程碑。处理各工作之间的逻辑关系。编制进度表。编制进度说明书。编制资源需要量及供应平衡表。报有关部门批准。编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。作业性进度计划必须采用网络计划方法或横道计划方法。（三）项目进度计划实施经批准的

20、进度计划，应向执行者进行交底并落实责任。进度计划执行者应制订实施计划措施。在实施进度计划的过程中应进行下列工作：跟踪检查，收集实际进度数据。将实际数据与进度计划进行对比。分析计划执行的情况。对产生的进度变化，采取措施予以纠正或调整计划。检查措施的落实情况。进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。（四）项目进度计划的检查与调整对进度计划进行的检查与调整应依据其实施结果。进度计划检查应按统计周期的规定进行定期检查，并应根据需要进行不定期检查。进度计划的检查应包括下列内容：工作量的完成情况。工作时间的执行情况。资源使用及与进度的匹配情况。上次检查提出问题的处理情况。进度计划检查后应按下列内容编制

21、进度报告：进度执行情况的综合描述。实际进度与计划进度的对比资料。进度计划的实施问题及原因分析。进度执行情况对质量、安全和成本等的影响情况。采取的措施和对未来计划进度的预测。进度计划的调整应包括下列内容：工作量。起止时间。工作关系。资源供应。必要的目标调整。进度计划调整后应编制新的进度计划，并及时与相关单位和部门沟通。七、项目环境管理（一）一般规定组织应遵照环境管理体系要求及使用指南GB/T24000的要求，建立并持续改进环境管理体系。组织应根据批准的建设项目环境影响报告，通过对环境因素的识别和评估，确定管理目标及主要指标，并在各个阶段贯彻实施。项目的环境管理应遵循下列程序：确定环境管理目标。进

22、行项目环境管理策划。实施项目环境管理策划。验证并持续改进。项目经理负责现场环境管理工作的总体策划和部署，建立项目环境管理组织机构，制定相应制度和措施，组织培训，使各级人员明确环境保护的意义和责任。项目经理部应按照分区划块原则，搞好现场的环境管理，进行定期检查，加强协调，及时解决发现的问题，实施纠正和预防措施，保持现场良好的作业环境、卫生条件和工作秩序，做到污染预防。项目经理部应对环境因素进行控制，制定应急准备和响应措施，并保证信息通畅，预防可能出现非预期的损害。在出现环境事故时，应消除污染，并应制定相应措施，防止环境二次污染。项目经理部应保存有关环境管理的工作记录。项目经理部应进行现场节能管理

23、，有条件时应规定能源使用指标。（二）项目文明施工文明施工应包括下列工作：进行现场文化建设。规范场容，保持作业环境整洁卫生。创造有序生产的条件。减少对居民和环境的不利影响。项目经理部应通过对现场人员进行培训教育，提高其文明意识和素质，树立良好的形象。项目经理部应按照文明施工标准，定期进行评定、考核和总结。（三）项目现场管理项目经理部应在施工前了解经过施工现场的地下管线，标出位置，加以保护。施工时发现文物、古迹、爆炸物、电缆等，应当停止施工，保护现场，及时向有关部门报告，并按照规定处理。施工中需要停水、停电、封路而影响环境时，应经有关部门批准，事先告示。在行人、车辆通过的地方施工，应当设置沟、井、

24、坎、洞覆盖物和标志。项目经理部应对施工现场的环境因素进行分析，对于可能产生的污水、废气、噪声、固体废弃物等污染源采取措施，进行控制。建筑垃圾和渣土应堆放在指定地点，定期进行清理。装载建筑材料、垃圾或渣土的运输机械，应采取防止尘土飞扬、洒落或流溢的有效措施。施工现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施，冲洗污水应进行处理。除有符合规定的装置外，不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡、油漆，亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物。项目经理部应按规定有效地处理有毒有害物质。禁止将有毒有害废弃物现场回填。施工现场的场容管理应符合施工平面图设计的合理安排和物料器具定位管理标准化的要求。项目经理部应依据施

25、工条件，按照施工总平面图、施工方案和施工进度计划的要求，认真进行所负责区域的施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。现场的主要机械设备、脚手架、密封式安全网与围挡、模具、施工临时道路、各种管线、施工材料制品堆场及仓库、土方及建筑垃圾堆放区、变配电间、消火栓、警卫室、现场的办公、生产和生活临时设施等的布置，均应符合施工平面图的要求。现场入口处的醒目位置，应公示下列内容：工程概况。安全纪律。防火须知。安全生产与文明施工。施工平面图。项目经理部组织机构及主要管理人员名单图。施工现场周边应按当地有关要求设置围挡和相关的安全预防设施。危险品仓库附近应有明显标志及围挡设施。施工现场应设置畅通的排水沟渠系

26、统，保持场地道路的干燥坚实。施工现场的泥浆和污水未经处理不得直接排放。地面宜做硬化处理。有条件时，可对施工现场进行绿化布置。八、项目成本管理（一）一般规定组织应建立、健全项目全面成本管理责任体系，明确业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。项目全面成本管理责任体系应包括两个层次：组织管理层。负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。项目经理部。负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。项目成本管理应遵循下列程序：掌握生产要素的市场价格和变动状态。确定项目合同价