危机事件冲击下的供应链风险管理价值分析.doc

1、2012-2013-2供应链与物流管理作业3危机事件冲击下的供应链风险管理价值分析xx（东南大学 经济管理学院，南京 211189）摘 要： 随着供应链中断事件的频频发生及其严重后果，供应链风险管理已成为供应链研究的一个重要方向。本文以惠普公司PRM战略为例，分析了危机事件冲击下供应链风险管理的价值与意义。关键词： 危机事件；供应链风险管理；惠普公司Value Analysis to Supply Chain Risk Management under the Impact of Crisis Events xx(Southeast University, School of Economic

2、s and Management, Nanjing 211189)Abstract: On account of the frequencies and serious consequences of supply chain disruptions, supply chain risk management has become a significant direction to researches. This paper takes the PRM strategy of Hewlett-Packard as an example to analyze the sense and va

3、lue of supply chain risk management.Key words: Crisis Events; Supply Chain Risk Management; Hewlett-Packard Co.- 4 - 1 导言供应链管理作为一种全新高效的管理企业的模式，在全球各行各业已得到广泛应用。然而，早期的企业管理者过分注重企业利润极大化及供应链价值增值，而忽视了供应链风险的客观存在。特别是近十年来，地震、台风、经济危机、罢工、流行疾病、恐怖袭击等等，频繁地扰乱了供应链的正常运行：2000年，爱立信因其手机芯片供应商飞利浦电子半导体工厂大火，直接损失达4亿欧元；收稿日期：2

4、012- 11- 22作者简介：xx2001年，美加边境因“911”恐怖袭击关闭，致使福特公司因零部件短缺被迫关闭5家工厂；2005年，“苏丹红”事件导致肯德基、亨氏美味源等多家原料供应商、产品分销商、零售商遭受严重经济性和非经济性损失；2011年3月11日，日本强地震震断电子供应链，多种主被动元件缺货，全球电子产业链的健康发展受到严重阻碍。以上事例充分表明，供应链管理是一把双刃剑，有效的管理将给企业带来巨大利润，然而，如果缺乏对风险的有效管理，供应量将会呈现出异常的脆弱性。因此，供应链风险管理对于企业的健康发展具有十分重要的意义。2 供应链风险管理概述2.1 供应链风险及其分类供应链风险是风

5、险在供应链领域应用的一个特例。由于供应链风险由风险因素、风险事故、风险结果三部分组成，因而可以对供应链风险具体界定为：在特定条件下，由风险因素引起的风险事故的发生，影响了供应链预期目标的实现，使供应链面临风险结果（风险损失）的可能性。其中，风险因素是指风险形成的必要条件，是供应链风险产生和存在的前提；风险事故是指供应链内外变量发生变化导致供应链风险结果的事故，是供应链风险存在的充分条件，也是连接风险因素和风险结果的桥梁。简而言之，供应链风险就是可能对供应链产生不利影响的各种不确定性，是一种潜在的损失，它存在于供应链的各个环节。供应链风险具有鲜明的特点，包括客观性和必然性、偶然性和不确定性、多样

6、性和复杂性、传递性和放大性等。从不同的角度，按照不同的标准对供应链风险进行分类，将得到不同的结果：按照供应链风险起因划分，可分为外部风险和内部风险；按照风险结果程度划分，可分为偏离风险、中断风险和灾难风险；按照行为主体不同划分，可分为供应商风险、生产商风险、批发商风险、零售商风险和物流服务商风险；按供应链过程划分，可分为采购风险、生产风险、配送风险和退货风险；按照风险存在的周期划分，可分为长期风险和短期风险；按照供应链管理目标划分，可分为成本风险、时间风险和质量风险；按照供应链系统构成划分，可分为系统环境风险、系统结构风险、行为主体风险和行为主体间的协作风险。2.2 供应链风险管理的内容供应链

7、风险管理，从理论上看是一般风险管理和供应链管理理论的交叉。紧密结合供应链系统和供应链风险的特点，参照工程风险管理的方法体系，供应链风险管理的基本理论框架如图2-1所示：历史数据专家意见计划结果环境信息风险识别风险估计风险评价风险规划风险控制风险监视图2-1 供应链风险管理理论框架图图2-1所示供应链风险管理的全过程，也叫做广义的供应链风险管理，它又可以划分为风险分析和风险管理两个阶段。风险分析包括风险识别、风险估计和风险评价。这里的第二阶段所称的风险管理即为狭义的供应链的风险管理，包括风险规划、风险控制、风险监视。上述六个步骤分别包含的内容如下：风险识别：分析供应链的各个过程环节、每个参与主体

8、及其所处的环境，找出可能影响供应链的风险因素，掌握每个风险事件的特征，确定风险源及其相互关系；风险估计：估计单个风险的性质，确定风险事件发生的概率及其后果大小；风险评价：对供应链各个环节的风险、各个风险之间的相互关联与相互作用以及对供应链的总体影响、企业对风险的承受能力进行研究评价；风险规划：指定供应链风险规避策略以及实施措施和手段；风险控制：根据风险监视提供的信息，实施风险控制策略；风险监视：是风险控制的事中控制环节，实时监控供应链运行状态，捕捉对供应链有影响的突发事件，及时发现和预测供应链偏离预定目标的程度，以便采取控制措施。风险管理不是一成不变的既定顺序，其各组成部分也不是各自独立的。事

9、实上，在任何时刻供应链上的各个环节可能同时在运行，不同类型的供应链活动同时进行，供应链风险管理过程的各个阶段也同时进行着。风险管理是一个循环反复的过程，其最明显的特征是要时刻准备处理预料之外的事件发生。2.3 供应链风险管理的意义供应链风险管理遵循的是一种“以防万一”的思想。作为因对供应链中不确定性的一种措施，供应链风险管理已经日益成为全球供应链战略的关键部分。事实证明，有效的供应链风险管理已成为当代企业必备的能力。经典案例中，2000年3月17日，爱立信和诺基亚共同的供应商飞利浦电子NV公司所有的第22号芯片厂发生的一场因雷击而导致的大火，使其供应链风险管理的效果差别立现，充分凸显了供应链风

10、险管理的重要性。在全球化供应网络中，企业高度依赖供应链伙伴，因此，供应链中任何一个环节出现问题都会影响企业目标的实现。为了使企业在复杂多变、充满不确定性的环境中得以生存并保持基业长青，必须全面了解可能出现在供应链中的风险，实施主动有效的供应链风险管理策略。有效地供应链风险管理不仅能给企业带来直接绩效，而且有利于企业培养其核心竞争力。具体表现：1） 提高企业快速应对外部趋势和发展变化的能力；2） 降低总采购成本（Total Purchasing Cost，TPC），包括零部件价格、缺货成本、因价格波动导致的利润损失、加急费用、库存划减、注销成本等；3） 提高企业对供应链伙伴的影响力；4） 促使供

11、应链成员间针对利益问题的相互理解；5） 更好地平衡机会与威胁两个方面；6） 提高企业的供应可得性和服务水平；7） 提高企业的供应链管理水平；8） 促使企业接受可控制的风险，获取自身竞争优势。3 案例分析惠普公司PRM战略惠普公司（Hewlett-Packard，简称HP）是一家来自美国的资讯科技公司，成立于1939年，主要专注于生产打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。经过几十年的发展以及一系列收购活动，惠普公司现已成为世界上最大的科技企业之一，在打印及成像领域和IT服务领域都处于全球领先地位。3.1 供应链危机2000年，由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存，使得惠普公司无法

12、获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250000台打印机，这意味着高达几千万美元的直接收入损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。闪存市场是一个高度动荡的市场，供求关系存在着很高的变动性，价格差异变化巨大。因此，这次供应链危机给惠普公司带来了直接和间接双重损失。这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，即采购风险管理框架（ProcurementRisk Management，PRM）。该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元上下。3.2

13、 PRM战略惠普公司调查发现，供应链风险直接导致许多厂商收入损失和股东价值下滑。惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，针对存储芯片、硬盘，LCD屏幕等的购买量十分巨大，一方面，这意味着公司的采购实力较为雄厚，另一方面，也意味着惠普公司面临庞大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势非常明显。同时高科技产品的生命周期非常短，特别是电脑市场需求变化可谓是水涨潮落瞬时即逝。2000年，惠普公司开始进行供应链风险和不确定性管理，主要思想是将金融风险管理方法应用于采购领域并改变风险分担理念。它建立了一个向采购副总负责的采供风险管理小组（PRM），该小组通过对相关

14、失败案例的分析和归纳，将风险分成需求和组合不确定性、供应不确定性、物料成本不确定性三大部分。其中，供应不确定性主要是指从何处采购不确定，以及需要时整个市场是否存在可供应量不确定。PRM战略将预测结果与不同类型的合作机制联系起来，以便更好地分担风险和不确定性，包括使用组件的价格、可得性和需求的预测情景，来度量不确定性，根据预测结果和供应商签订协议。预测结果分为以下三种风险情境：低风险情境：惠普公司和供应商签订固定采购数量的合同，其思想是对固定采购数量作出承诺，但价格可以根据市场实际情况而有一定的柔性；基本风险情境：惠普公司采用柔性数量合同；高风险情境：惠普公司对供应商做出部分承诺，但主要从市场现

15、货购买。PRM战略中，新型合同和过去的合同相比，不同之处在于合同的一部分是柔性数量，另一部分是固定数量。合同中包括三个要件：数量（即固定数量、最小/最大数量、固定数量与柔性数量的比例）；价格（例如根据市场采用规定的折扣、固定价格、最低/最高价格）；现金流（例如买方罚金、贷款和预付）。3.3 实施效果在过去的5年中，惠普公司在部分战略性商品及一些特定非直接性材料和服务中实施了PRM战略，充分体现了PRM战略的高效性和通用性。PRM战略的实施为惠普公司带来了诸多益处，主要包括以下四个方面：1）降低供应风险PRM战略的一个关键目标是管理零部件需求和可获得性的不确定性，有效改善了产品的“确保供应”能力

16、，即使全行业都紧缺该类产品的时候（例如2004年整个行业都极需记忆体产品），惠普公司也能够保证自身需求。2）节约原材料成本根据惠普公司统计显示，有关节省成本额达到总成本的5，同时，由于需求量稳定和数量保证，获得了供应商的额外折扣。这不仅降低了供应风险，同时能够更有效地规划和安排生产流程。3）降低库存成本通过实施PRM战略，惠普公司能够精确衡量不确定的需求量，使得内外部存货水平达到最优状态。进而有效降低库存成本。4）增强成本的可预测性PRM战略在合同中加入特定的价格条款，包括价格的上下限和柔性要求等等，使得惠普公司能够提前主动地管理成本并保证利润。实际上，PRM战略使得供应商也从中获利。惠普公司

17、向供应商订购时所提出的数量承诺，使得供应商减少了需求风险。供应商和惠普公司针对一些关键零部件达成了一种“锁定”供应的协议，这产生了一种连锁反应，供应商向自身的下级供应商订货时，数据更准确，避免了订单的不确定性，同时避免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，即最先出现的需求量信息在整个供应链流转过程被错误而且无限地放大。目前，惠普公司已认定PRM战略是一项竞争优势。惠普公司希望借助PRM战略，在供应链管理方面继续领导整个行业的发展方向，并设定全新的行业标准。4 结语供应链风险管理的其他成功案例还包括秦淮电厂燃煤库存优化与风险控制、国际玩具公司的需求供应风险管理和供应风险管理、志鹏教育集团教材与教辅类图

18、书供应链风险控制、爱立信主动供应链风险管理策略等等。这些成功案例共同说明，供应链风险管理是全程的管理，其关键在于建立良好的风险防机制范和高效的应急管理机制。企业应当积极树立风险意识，加大供应链风险管理力度，提高供应链的稳定性和可靠性。有效地供应链风险管理策略，有利于增强企业的核心竞争力，同时有利于提高供应链的整体效益。参考文献：1 刘永胜，杜志平，白晓娟供应链管理 M北京：北京大学出版社，2012363-3642 刘浩华供应链风险管理 M北京：中国物资出版社，200913-133 张存禄，黄培清供应链风险管理 M北京：清华大学出版社，200913-204 邵晓峰，张存禄，李美燕供应链管理 M北京：机械工业出版社，2005. 281-2825 唐纳德沃斯特供应链风险管理物流的脆弱性和弹性 M北京：中国物资出版社，2010. 195-1996 刘菲供应链风险管理对供应链脆弱性影响研究 D：硕士学位论文杭州：浙江大学，20107 徐娟，刘志学爱立信的主动供应链风险管理 J中国物流与采购，2006(23)：72-728 周艳菊，邱莞华，王宗润供应链风险管理研究进展的综述与分析 J. 系统工程，2006(3)：1-1