销售管理现代企业绩效考核实施细则.docx

1、销售管理现代企业绩效考核实施细则（销售管理）现代企业绩效考核实施细则现代企业绩效考核实施细则于进行必要的企业绩效考核文化培训后，由公司领导牵头，人力资源管理部门负责，各部门协助，按如下方式建立健全绩效考核制度。壹、绩效考核制度的建立健全1、确立绩效考核层次及各层次的总体考核框架企业的绩效考核主要分俩个部分：壹个是公司经理层对各部门的考核，另壹个是领导对部属的考核。对部属的考核又分三个层次：各部门主任负责对本部门员工的考核，分管领导负责对分管部门主任、副主任的考核，公司领导层由总经理负责考核。考核委员会由公司领导和各部门主任组成，由总经理担任委员会主任，负责公司绩效考核工作的领导和监督，以及重大

2、制度、事项和考核结果的最终审议；组织对被考核人提出的申诉进行调查核实，并给出处理意见；负责年中及年度进行绩效考核工作总结，对各部门绩效考核工作进行评价。考核委员会授权人力资源管理部门履行考核工作的日常组织和管理职能，如考核有关政策制度咨询、执行监督、申诉调查等。人力资源管理部门设绩效考核管理员壹名，负责每月按时收集各部门月度绩效考核表及汇总考核结果，对考核数据归档作为进行年中、年度绩效考核的依据，并将月度绩效工资考核结果汇总上报绩效考核委员会。考核原则上分级进行，各负其责。部门主任对部门员工的考核结果负责，分管领导对所分管部门领导的考核结果负责，总经理对公司领导层的考核结果负责。2、编写岗位职

3、责说明书，进行工作量化。岗位说明书的编写，作为绩效管理前期工作的岗位说明十分重要，是确定各岗位的考核关键指标的指导依据，开始时岗位说明按公司当年部门岗位设置及员工待遇的岗位描述执行。能够通过先由各部门主任上报各岗位的工作内容（包括周期性的静态工作和非周期性的动态工作），对各岗位的工作进行量化，再由人力资源管理部门会同各部门主任修改审定、编制部门月度考核表，各岗位月度考核表，送各岗位所于部门的分管领导审批，最后装订成册存档。3、编写具体的绩效考核指标，确定月度绩效考核表的内容。（1）、绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。、部门绩效指标是公司和部门通过公司部门设置和职责约定的关键绩效指标（

4、KPI）。具体分为：财务/效益（成本费用）类指标、服务/运营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标，其他二个指标为记分指标。、员工绩效指标是各岗位员工所于岗位需完成的指标，是部门绩效的组成部分。具体包括：岗位工作业绩指标（用以形成绩效的KPI指标）、工作能力指标、工作态度指标三部分。（2）、具体绩效考核指标的确定、部门绩效指标根据公司部门职责编制部门月度绩效考核表。、员工绩效指标于绩效考核的整体框架下根据公司当年部门岗位设置及员工待遇编制各岗位月度绩效考核表。4、根据各岗位的kpi（KeyPerformanceIndex关键业绩指标）来制定企业绩效考评表的各项目的权重。考核

5、评价指标大体上分为俩大类，客观业绩和主观评价，各岗位对应比例如下：壹线员工、专业技术工种客观业绩占80%，主观评价占20%；行政人员客观业绩占70%，主观评价占30%；管理人员（部门副主任之上人员）客观业绩占60%，主观评价占40%。俩大类评价指标中各抽取该岗位的三个关键绩效指标进行重点考核，使考核结果集中体现岗位的关键绩效和核心贡献。二、绩效考核的流程采用逐级考核的办法，每月考核壹次。公司总经理负责考核领导层，公司分管领导负责考核所分管的部门主任、副主任，部门主任负责考核本部门的员工。绩效考核汇总表于次月第3个工作日前报人力资源管理部门绩效考核管理员，逾期不报者视为自动放弃考核，不能按考核结

6、果兑现被考核月的绩效工资。1、部门领导对本部门员工的考核程序：（1）、每月的第1个工作日，由员工自行填写该员工岗位对应的上个月度绩效考核表，提交给部门主任。（2）、每月第2个工作日，部门主任把已经签署考核意见的员工月度考核表及考核结果汇总表提交给分管领导审核。（3）、分管领导审核并签署意见后于每月第3个工作日把员工月度考核表及考核结果汇总表提交给人力资源管理部门绩效考核管理员。（4）、人力资源管理部门收集汇总各部门员工月度绩效考核表及考核结果后，于每月第4个工作日前把结果提交给公司总经理。（5）、每月公司例会对上月的绩效考核结果进行讨论确认，并把确认结果交部门主任向被考核人反馈、沟通。（6）、

7、如果被考核人对考核结果存有异议，可按正常的渠道进行申诉；考核委员会调查核实后给出处理意见。（7）、每月10日前考核委员会把最终考核结果交财务按既定的制度执行绩效分配。2、分管领导对分管部门主任、副主任的考核程序（1）、每月的第2个工作日前，由部门主任、副主任自行填写该员工岗位对应的月度绩效考核表，提交给分管领导。（2）、分管领导审核并签署意见后于每月的第3个工作日，把部门领导月度考核表及考核结果汇总表提交给人力资源管理部门。（3）、人力资源管理部门收集汇总各部门领导月度绩效考核表及考核结果后，于每月的第4个工作日前把结果提交给公司总经理。（4）、每月公司例会对上月的绩效考核结果进行讨论确认，并

8、把确认结果交分管领导向被考核人反馈、沟通。（5）、如果被考核人对考核结果存有异议，可按正常的渠道进行申诉；考核委员会调查核实后给出处理意见。（6）、每月10日前考核委员会把最终考核结果交财务按既定的制度执行绩效分配。3、总经理对公司领导的考核程序（1）、公司领导指公司副总经理、支部书记、工会主席、财务主管、总工程师。（2）、每月的第3个工作日前公司领导填写好该岗位对应的月度绩效考核表，提交给人力资源管理部门。（3）、人力资源管理部门收集汇总公司领导月度绩效考核表后，于每月的第4个工作日前提交给总经理。（4）、每月公司例会对上月的绩效考核结果进行讨论确认，并把确认结果交总经理向被考核人反馈、沟通

9、。（5）、如果被考核人对考核结果存有异议，可按正常的渠道进行申诉；考核委员会调查核实后给出处理意见。（6）、每月10日前考核委员会把最终考核结果交财务按既定的制度执行绩效分配。三、绩效考核结果反馈和沟通绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，做到严格考核、充分沟通、奖罚分明，考核结果由考核负责人及时向被考核人反馈，形成双向沟通，共同监督的良好考核氛围。（1）、每月公司例会后壹个工作日内，各考核负责人把考核结果分别反馈给被考核人，并就考核结果和被考核人进行有效沟通，表扬优点，指出不足并提出整改意见。（2）、考核结果只对被考核人及其部门主任、分管领导、总经理、人力资源管理部门主任公开。财务只按公司

10、例会讨论通过的各人绩效档次执行绩效分配。四、对绩效考核结果有异议的申诉及处理考核人必须严格认真实行员工考核，作出公正客观的考核评价，不能包庇、袒护员工，不能压制、打击员工，不能搞平均主义。如被考核人收到考核负责人反馈的考核结果后，对考核结果有异议，能够按正常的渠道进行申诉，以避免个别员工因对考核结果不满影响工作。1、考核结果申诉流程（1）、被考核人对考核结果有异议的申诉流程：被考核人先口头和自己的考核负责人沟通，沟通不果的客观地填写考核结果申诉表，于收到考核结果的2个工作日内提交给人力资源管理部门绩效考核管理员，考核委员会调查核实后给出处理意见，并将处理意见于3个工作日内反馈给申诉人。（2）、

11、各申诉人对应的考核负责人为：部门主任为本部门员工的考核负责人，分管领导为所分管部门领导的考核负责人，总经理为公司领导层的考核负责人。2、考核申诉结果处理办法（1）、如果经考核委员会调查核实认为原考核结果确实不客观，对被考核人有错误处罚或没有给和应该得到的奖励的，次月除补发给该申诉人相应数额的绩效工资外，仍给予同等数额的补偿；同时给予申诉人的考核负责人同等额度的罚款，罚款于次月发放绩效工资时扣除。（2）、如果经考核委员会调查核实认为原考核没有明显偏颇，维持原考核结果的，除维持原判外，次月扣发申诉人相应数额的绩效工资，同时对其考核负责人给予同等额度的补偿。五、绩效考核结果的使用1、直接和当月绩效工

12、资挂钩：按考核结果于次月兑现绩效工资。2、作为公司管理层调整和改进企业运营管理的依据。公司管理层要深入研究绩效考核的结果，针对考核中暴露的问题和不足，对企业的运营管理进行适当的调整和改进，让绩效考核有效地促进公司各项业务的发展。3、作为员工人事资料的重要历史数据。作为日后对员工的岗位调整、培训晋升、职业生涯规划的重要依据。六、绩效考核工作的评价和改进公司把绩效考核工作的评价作为考核各级领导管理工作的重要指标见待，各考核负责人要充分重视并做好考核工作，把考核工作作为加强和改善管理、提升员工的绩效、提升公司的绩效的最重要手段。各绩效考核负责人的考核工作由其上壹级领导进行考核和评价，公司绩效考核委员会拥有对绩效考核工作评价的最终裁定权。绩效考核委员会负责于年中及年终对公司的绩效考核工作进行总结，对各部门绩效考核工作进行评价，并就不足之处提出改进建议。