完善绩效考核.docx

1、完善绩效考核完善绩效考核篇一：完善绩效考核管理机制完善绩效考核管理机制,提升服务质量和效率的思考【摘要】目的:通过完善绩效考核管理机制来激发员工工作积极性,提升服务质量和效率,最大限度地保障人民群众急诊急救医疗需求。方法:根据洛阳市第一人民医院急诊科(急救站)的实际情况对员工工作的各个环节、服务结果做出评价,绩效考核,与劳动分配挂钩。结果:完善绩效考核管理机制极大地调动了员工的工作主动性,服务质量和效率显著提升。接警应答时间由原来812s提高到现在的34s,接警出车反应速度由原来的3min左右降至现在的1min以内,车载状态反馈达99%,抢救成功率95%左右,急诊诊断符合率达98%以上,患者满

2、意度明显提高。结论:完善绩效考核管理机制对提升急诊科(急救站)服务质量和效率效果显著。【关键词】绩效考核;服务质量;服务效率;急诊;急救doi:10.3969/j.issn.1674-4985.20XX.33.087绩效管理的终极目标是提升员工的能力,激发员工的潜能。绩效考核也称成绩或成果测评。是企业为实现发展的目的,运用特定的标准和指标,采用科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级员工完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程,其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强,实质是使员工个人的能力得以提升,并确保人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致。明确了这个概念,可以明

3、确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标是为了更好地完成这个目标,就需要把目标分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。有新的观点认为,绩效考核是计算企业的合力的过程,通过一定的手段衡量出哪些因素推动了企业的发展,哪些因素制约了企业的发展,从而找到平衡点,以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用重点在新酬和绩效的结合上,两者是密不可分的。一般将新酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对应的进行绩效考核也必须要表现在新酬上,否则绩效和新酬都将失去应有的激励作用。绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的

4、工作业绩、工作能力、工作态度及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核要坚持一致性原则、可行性原则、公开性原则、多样性原则和动态性原则等。笔者就近5年来所在的洛阳市第一人民医院急诊科(急救站)通过完善绩效考核管理机制来激发员工工作积极性,提升服务质量和效率,最大限度地保障人民群众急诊急救医疗需求的做法做一介绍。1急诊科(急救站)的基本情况决定了推进绩效考核管理的必要性20XX年洛阳市政府、洛阳市卫生局顺应形势的发展,为满足人民群众的急救医疗需求,建立了洛阳市120急救指挥中心,下设急救中心(市中心医院急诊科)1个和9个急救站(和本院一样均是依托各个医院的急诊科设立),后

5、又陆续加入8个急救站,形成现在的以洛阳市120急救指挥中心急救网络下的18家急救站。18家急救站各自工作业务相对独立但接受洛阳市120急救指挥中心的统一调度指挥来协调完成全市(主要是市区和近郊)居民日常的急救服务保障,突发性公共事件的应急医疗救援,本市重要节会、活动、会议等的现场医疗保障,重症急救患者转诊服务,部分社区、部门急救知识培训、宣传、普及以及目前与洛阳市110指挥体系联动处置各种突发公共事件等职能。以上的诸多属公益性质的活动对于各个急救站没有财政资金的支持,加之各自原有的工作,就存在着人员少、任务重、积极性不高等众多问题。就目前的医疗体制本院属于公立医院事业单位财政差补,市财政每年给

6、医院拨款280万元,医院员工1000名左右(包括退离休人员),这些拨款仅够医院1个多月的运营,因此医院要生存、要发展、要适应社会、要满足人民群众的医疗需求就不得不走企业的管理模式,在保障社会公益性的基础上追求经济利益。笔者所在医院的急诊科(急救站)共有员工32人(医生10人,护理13人,司机9人,急救车3辆)。20XX年以前,笔者所在医院的急诊科(急救站)由于分配制度落后,沿袭着当时普遍存在的“吃大锅饭”的平均分配方法,这就造成了许多员工干多干少一个样、能少干的不多干、能休息的决不加班的工作态度;日常工作中互相推诿,接到出车调度不愿出车不按时出车;无论是日常的患者就诊,还是现场的急救,无论是医

7、疗质量,还是服务态度都存在着许多问题。因此,患者的投诉层出不穷,正常工作不能有效衔接而漏洞百出,以及领导的批评、社会的抱怨、员工之间的矛盾和不满情绪等等,内外交困,使急诊科(急救站)的工作、发展前景不容乐观。完善绩效考核管理机制,有效地激发员工的工作积极性,提升服务质量和效率,以满足各种突发事件及急诊患者的需求,最大限度地保障人民群众的生命安全,越发显得迫在眉睫。为了解决当时科室存在的无考核、无激励、员工无干劲,社会和患者以及领导、科室员工不满意的现状,医院于20XX年下半年调整了科室的领导集体,通过认真分析结合具体情况深入调研,广泛听取各方的意见,完善急诊科(急救站)各种规章制度,结合实际情

8、况,建立科学有效可行的岗位绩效评估体系,科室绩效考核管理由科主任直接领导,科室由专人专门负责绩效考核工作。完善薪酬分配的激励作用,使医院急诊科(急救站)的薪酬对内具有公平性,对外具有竞争性,用制度约束人的行为,用经济杠杆来调动员工工作的积极性和主动性,使每一位员工用心想事、用心谋事、用心干事,社会效益和经济效益稳步提高,职工的福利待遇也同步提高。高度重视“领导与职工和谐,职工与职工和谐,科室与科室和谐以及医患之间的和谐”,实行人性化管理、人性化服务,做到医院要以患者为本,也要以医护人员为本,医护人员为患者服务,后勤行政管理人员为医护人员服务的理念,为医院的发展,为员工创造一个开放、舒适、温馨和

9、愉快的工作环境。2坚持绩效考核的管理机制是改善服务质量和提升效率的有效手段医院作为医疗服务单位,而急诊科(急救站)又是这个服务单位的前沿科室、窗口科室,面对形形色色的急诊患者所开展的医疗工作又从不同的侧面反映了政府卫生事业的社会服务“福民”保障功能。多年来,科室始终坚持解决科室集体、每一位员工“行易知难”的认识问题,落实科学发展观,坚持以人为本,实行人性化管理、人性化服务,一直把提升全员的思想道德素质、敬业精神、业务能力和服务质量放在管理的首位,必须要建立一支工作作风硬朗、医疗技术全面、服务质量一流、拉得出、打得赢的急救队伍。工作是医疗急救、社会应急保障,整个环节包括就诊患者的就诊救治、接警、

10、处警、出警、现场救治、途中救治监护和到达院内进一步处理的过程。按照洛阳市120急救指挥中心就近医疗区域划分西关九龙鼎以东、道北路以南、洛河以北本市东城区(包括李楼乡大部分和白马寺镇)域范围内(约40万居民)都是本院急诊科(急救站)的工作场所,不确定性、移动性大、周围环境的复杂性尤其是市郊农村的特殊性等等都是难以预料、难于管理的,这就要求对这支急救医疗队伍不仅要全员进行政治思想和科学发展观的教育,树立以人为本的观念,爱岗敬业、全心全意为求救患者服务的信念,通过业务学习、急救医疗技术的培训、岗位练兵、横向交流等不断提高科室员工的政治思想觉悟、整体素质、业务技术水平,而且要有一定的管理手段和措施来激

11、发科室全体员工的工作积极性、主动性和创新精神,来有效地约束员工的不当行为,奖罚分明,保证急诊急救工作的有序、健康、可持续发展。3绩效考核管理充分体现劳有所获、多劳多得、兼顾公平的原则6年多来,通过探索并逐步完善了绩效考核管理机制。基本工资在篇二：浅谈如何完善绩效考核浅谈如何完善绩效考核绩效考核是按照一定的规范标准,制定行之有效的方法,检查和评定企业员工对岗位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的一种管理方法。同时绩效考核是定期考察和评价个人或科室、班组工作业绩的一种正式制度。其主要目的是提高组织效力，完成组织计划目标，达到企业与员工双赢。绩效考核是激励员工的一种长效机制，对企业人力资源管理

12、活动具有重要的参考价值。企业改制后，集团公司所采取的一系列举措，改变了原国有企业员工中存在的一些陋习，特别是实行绩效考核制度以来，更是改变了员工的思想观念，思维方式。在建立现代企业理念的过程中，绩效考核起到了很好的作用，为企业的发展又迈出了一大步。但是任何制度的建立都离不开时代背景和逐步完善的过程。就目前集团公司实行的绩效考核制度来看，有一些与客观不相适用的地方或者说现有绩效考核中所暴露出来的问题。首先，现有绩效考核方案只有一个指导性的大框架。没有设计针对不同部门、班组、个人的量化标准，所以目前考核的重点主要放在劳动纪律这方面，平时绩效考核都以找“茬”为主，造成员工相互之间看找“茬”为乐，没有

13、将整个心思放在如何提高工作绩效上，一旦无“茬”可找，就轮流坐庄，轮流a、B、c、d。从而导致绩效考核偏离了方向，绩效考核地真正目的是从正面激励员工，激发员工的潜能和工作热情，达到计划目标的实现。因此，我们应总结近两年来绩效考核的经验，根据不同单位的实际情况，抽专人设计一套符合本单位实际情况的量化标准，真正达到绩效考核的目的。其次，重绩效考核，轻绩效管理，将绩效管理简单地认为就是绩效考核或绩效评价。似乎除了考核，绩效管理再也无其他的东西可言。所以除了每月的评比或年底发奖金需要员工表现依据的时候，才想起“绩效考核”，而平时的“绩效管理”早成了“摆设”。其实绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念，两

14、者既不能混淆，更不能等同。绩效管理是具备考核手段的一个系统化的人力资源管理方法，是员工和管理者就企业目标实现和个人发展所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工设立工作目标、绩效考核的认知标准及员工个人的发展目标，然后通过过程的沟通、团队协作和能力培养，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标和提升自身潜力，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段对员工的绩效进行评估，确立员工的绩效等级，找出员工的绩效不足，进而制定相应的改进计划。帮助员工改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝符合公司发展战略方向的绩效目标迈进。而绩效考核则是一段时间的工

15、作、业绩目标等进行评估，是前段时间的工作总结，评估结果要与员工个人发展计划相比对，从而制定出个人改进计划和企业总体人力资源计划的调整，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据，从而达到人力资源工作完成的目的，它只是一种注重结果，不注重过程；注重形式，而不注重内容；注重考核，而不注重绩效（绩效沟通与绩效提升）；注重单方绩效（个人绩效），而不注重多方绩效（个人、团队、企业、顾客等方绩效）。故绩效管理是一个完整的系统，注重的是过程的管理，而绩效考核只是这个系统中的一部分，是阶段性的总结结果。所以，我们不应为绩效考核而考核，而是为创造更好的结果而进行绩效管理，二者是辩证的关系，不

16、可偏颇。第三，绩效考核中的不公正现象，导致出现信任危机。由于绩效考核方案没有量化的标准，在考评中除了犯有明显过错行为外，其他人无标准评定，全凭印象考评，导致感情考评，人情考评。更有甚者考评结束后，有的员工连自已评的等级是什么都无从知晓。在员工中，可以听到类似“与上司关系好坏，决定考核分数高低”这样的说法。另外，在绩效考核中的等级差别同样是造成不公正现象的原因之一。如员工、班组长、值班站长、科长、副经理同在一个档次考评，难免有“大鱼呷小鱼，小鱼呷虾子”之嫌，其考核结果是不言而喻的。员工亲身经历或亲眼所见的不公正待遇而引发的对上级考核者的信任危机；考核者自身素质、意识以及考核方法技巧的掌握同样容易

17、导致员工对上级考核者的信任危机。为此，我们应当在制定方案或修改方案的过程中，让各科室、班组参与进来，注重与考核者、员工的沟通，审核方案的合理性。对于在绩效考核过程中的人为违规行为予以严肃处理，同时对明显有失公正的申诉要及时处理，用以改变员工对上级考核者的偏见，消除信任危机。第四、绩效考核成了一个部门的工作，人们普遍认为绩效考核是人力资源部门的工作，理所应当由人力资源部来管，到了各二级单位就是办公室来管。其实，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于是否推行、用多大力度推行则需要整个企业管理层的参与和支持，绩效管理是整个管理团队的阶段目标，从而

18、使整个管理团队承担起相应的责任共同推动完成。由于认识上的模糊、部门本位主义及怕得罪人等因素，个别管理者（包括班组长以上骨干）当起了“甩手掌柜”，平时对绩效管理睁只眼闭只眼。究其原因：1、没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要那么多条条框框的约束，一个字“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。2、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有

19、优势，安于现状，不愿进取。3、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。凡是种种，都不利于绩效管理的顺利执行。为此，我们应建立起有效的管理体系，做到一级考核一级，人人即是绩效考核者，人人又是绩效被考核者。只有这样，才能公正、公平的做好绩效考核。第五，员工对绩效管理认识上的错位，员工对绩效管理的认识缺乏统一性，认为绩效管理只是管理者的事情，与一般员工无关。直接管理者不重视，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段的实施，员工会更加敬而远之。还有一种思想是认为绩效考核只是一种奖惩手段。很多员工都有意无意地把绩效考

20、核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工优良中差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效管理体系不是单纯为奖惩员工而设立和存在的，它是提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。其实绩效考核中注重业绩目标的考核而忽略员工个人发展的考核制度本身就是导致员工认识错位的诱因。企业的管理者往往把业绩放在首位，而忽略了员工个人的成长和职业发展，如果一个企业不能把整个企业的荣辱兴衰与企业中每一分子的成长紧密相连，那么企业的发展就很难伴随个人的成长而成长，员工对绩效管理的认识就不可避免地会失之偏颇。所以，我们要做到考核者与被考核者持续不断的双向

21、沟通，无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效，同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效管理过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。绩效管理是企业经营管理的核心之一，所以绩效考核几乎是每个篇三：关于进一步完善

22、绩效考核机制的几点建议关于在建立健全公安交警队伍绩效考核机制方面的思考高平市公安局交警大队执法规范化建设开展以来，我队在建立和完善绩效考核机制方面做了许多有益的探索和尝试，有力地推动了公安交警队伍正规化建设和各项业务工作的全面发展。而在当前的绩效考核中，最主要的措施大都是考核结果与经济奖励、评先评优等挂钩，随着执法规范化建设、队伍正规化建设等机制的日臻严格和完善，这些措施已不适应交管工作的发展，在一定程度上影响了其激励作用的有效发挥，考核激励机制有待进一步健全完善。如何进一步建立健全交警队伍绩效考核机制，增强绩效考核的科学性和合理性，是当前各级公安交警部门必须严肃面对和解决的重要课题。为此，笔

23、者结合本单位在建立和完善绩效考核机制方面的实践,谈一些粗浅的见解和看法。一、充分认识绩效考核的重要意义绩效考核机制是公安交警队伍建设的长效核心机制，是推进执法规范化建设和队伍正规化建设的重要载体，在整个公安交管工作中有着十分重要地位。实践表明，绩效考核机制作为新形势下公安交警队伍建设的有效机制，具有多方面的功效和作用。归纳起来，主要有以下几方面：（一）通过建立和完善考核机制，量化工作任务，明确目标导向，使队伍建设和业务工作紧密结合，形成管理队伍的整体合力，确保各项公安交管工作目标的完成。（二）通过建立以工作业绩为主要内容的绩效考核指标体系，确立功绩晋升机制，正确评价民警的工作实绩和德才表现，为

24、民警调整职务和警衔、立功受奖、离岗集中培训提供依据。（三）通过建立和完善绩效考核机制，保障政令、警令畅通，全面提高队伍的战斗力，有力推进公安交管工作的正规化、规范化和现代化的建设。二、积极探索建立科学适用的绩效考核机制近年来，公安交警部门在建立和完善绩效考核机制方面做了大量的工作，初步形成了一套固定的绩效考核方法。但从实际执行情况看，绩效考核机制仍不健全，过于注重年终考核查台帐，临时抽考和实地考核不多，以此评定一个交警部门的全年工作绩效，致使下级部门为应付考核而恶补台帐，甚至做假台帐。同时，目前的考核大都实行提前下发目标考核细则的方式进行，让下级部门在短时间内对照考核目标“按部就班”地进行“亡

25、羊补牢”，造成年底疲于应付、忙于考核的不良问题。此外，通常情况下，考核多分组进行，考核组成员业务水平参差不齐，尺度把握不一，再加上一些个人感情介入，也在一定程度上影响了考核的公平和公正。随着公安网络的发展，一些地方对开展专项工作尝试进行网上考核，取得了一定的效果，但也致使一些部门为应付考核而编录更多的信息，甚至编录假信息、假电子台帐等等。因此，进一步建立和完善绩效考核机制，保障绩效考核机制的整体有效运行，应当注意以下方面：（一）推行网上考评与实地检查相结合的模式。科学的考评机制是发挥绩效考评最大效能的保障，基层公安交警部门在服从上级公安机关安排部署的同时，还应该根据自身的情况制定切实行可行的考

26、核目标。要逐步探索推行网上绩效考核和实地检查的模式，可采取过程考核和结果考核、网上考评和实地检查、平时考核和年终考核相结合的办法，通过日清、周清，月度目标、年度考核目标等形式，实现考核的日常化，精细化，逐步取消年度集中考核的模式。同时，要确保绩效管理目标与交警工作的实际的适宜性，在月度考核目标、年度考核目标的制定过程中，首先应确保单位的共性目标切实可行，然后再根据自身工作实际，制定详细的业务目标。此外，单位绩效考核小组在具体考核时应将那些非常重要，且目标上没有的项目主动列入考核范围，制定与考评结果相应的、严格的奖惩措施，配合各项监督措施，确保绩效考核机制取得实效。（二）坚持实事求是、注重实绩的

27、原则。坚决克服和纠正一些明显不切合实际的工作量化指标，防止“老实人吃亏、造假出政绩”现象的发生。（三）建立和完善与之配套的组织、纪律、监督、激励等保障措施。科学出台一系列与绩效考核机制相配套的规章制度，与警务督察、内务管理和效能建设等相结合，采取切实有效措施抓落实。三、建立与队伍规范化建设相配套的绩效考核机制。绩效考核机制的根本目的，在于切实解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。如何运用好考核结果是完善绩效考核机制的核心，是充分发挥绩效考核机制作用的关键。从近几年绩效考核机制运行的情况看，省级公安交警部门对市级公安交警部门、市级公安交警部门对县（区）级公安交警部门，采取前几名通报表扬、按等次给予奖励，后几名通报批评、连续三次排名末位的建议其上级对主要领导予以调整，将年终绩效考核的结果与其所属公安局年终绩效考核的结果挂钩等做法，都取得了很好的效果。但绩效考核的结果在与民警的奖惩措施方面大多没能很好的配套，奖惩挂钩没有到位，特别是在晋职、晋级方面和立功授奖等方面与考核结果没能较好的衔接，这些都影响了绩效考核作用的发挥。为使绩效考核的作用得到充分发挥，除要继续完善上级对下级的绩效考核机制外，重点应抓好绩效考核的结果的运用与民警的奖惩相挂钩。