总承包管理大纲.docx

1、总承包管理大纲总承包管理大纲前 言 *建设与*为中心的东部城市群建设紧密衔接，推进城市化进程，统一规划，统一建设。经济区内的搬迁安置工作采取整体搬迁，集中安置的原则。经济区移民小区采用市场化运作方式，安置小区的基础设施配套按城市社区标准建设。安置小区建设工程投资量大，工程勘察，设计，施工及供水，供气，通讯等各专业管理协调工作量大，根据*办公室2011第53号文件，安居工程由*（业主）实施建设，*根据实际情况决定对该工程项目进行施工总承包(EPS交钥匙工程)的方式建设。工程总承包是工程建设项目组织实施的一种方式。工程总承包企业可以对工程项目的勘察，设计，采购，施工，试运行（竣工验收）等的全过程或

2、若干阶段进行承包，并按照合同约定对工程项目的质量，安全，工期，造价等向业主负责。工程总承包能够使设计和施工紧密结合，可以根据实际需要不断优化设计和施工方案，有利于节省投资，有利于提高建设项目管理的效率和效益。在工程建设中为明确业主和总承包方的责任和义务，规范工作流程，规范总承包方的管理，特编写管理大纲，指导各方工作。其中第一章重点介绍了各个阶段业主和总承包方的责任和义务，工作流程。第二至第十三章重点介绍了施工总承包企业应对各个阶段规范管理的原则，程序，措施等。 第1章 海东工业园区住宅拆迁安置项目施工总承包工作策划1.1 工程概况1、用地情况：该工程合计占 地亩，河道占 地亩，道路用 地亩。2

3、、设计技术经济指标：总建筑面积： m2，总户数 3761 户。1.2 项目建设施工总承包方代理工作范围(1) 受业主委托按照政府建设工程采购有关规定和程序完成施工、材料采购各阶段的各类招标工作。(2) 在业主和工程监理单位共同参与下，负责该项目授权范围内所涉及的所有经济合同的谈判工作，并与各工程承包单位或货物供应单位签订合同，合同由建设管理代理方与工程承包或货物供应方签订，且合同需经业主见证后方能生效。(3) 按批准的建设规模、建设标准、建设内容、投资及建设期限，负责对该项目建设质量、生产安全、施工进度、投资控制及合同实施有效的管理，协调参建各单位之间的关系。(4) 按项目进度要求，向管委会等

4、有关部门上报月度、年度资金计划和工程进度、资金使用情况。(5) 组织工程各环节的中间验收和规划、消防、安保监控、交通、市政、环保、卫生、绿化、质检部门备案等的竣工验收，审核、签证工程进度表和制定进度拨款计划，提出对签证或索赔处理意见，工程结算和竣工决算，办理房地产权属登记。(6) 负责各种资料收集、整理、归档工作，办理竣工档案验收工作，并于项目竣工验收后30天内完整地移交给甲方四套竣工图及相关的档案资料。(7) 组织各供货单位为小区设备、锅炉、电气、灯光、等有关的设备操作人员提供培训。(8) 负责本工程保质期中各类设施、设备质保期内的售后服务工作的落实，并在其后负责将各类合同中涉及甲方的权益及

5、责任移交给甲方。(9) 负责完成本项目建设管理的建设质量生产安全、施工工期、投资控制、风险管理、财务管理等工作。(10) 在工程建设过程中，涉及建设规模、建设内容和建设标准的调整，以及政策性调价和技术、水文、地质等原因导致项目投资可能超出批准的投资概算等重大事项的处理，必须经业主审核同意。1.3 项目建设施工总承包工作目标及依据1.3.1 工作目标(1) 项目建设管理的服务宗旨：关注业主利益，满足业主要求，实现项目目标。(2) 项目建设管理的目标： 引入社会化、专业化的项目管理服务，提高项目管理水平； 通过对项目全过程、全方位的管理，实现投资、进度、质量三大目标； 通过全过程的风险管理控制事故

6、的发生； 通过良好的合同管理减少费用和工期索赔； 通过价值工程优化设计、降低成本、减少变更； 通过合理的分标和采购得到更低的中标价； 通过可视化监控平台（可选）和完善的报表使业主随时了解项目进展1.3.2 目标分解1.3.3 项目建设管理依据 中华人民共和国建筑法，国家及地方的有关工程建设的法规、规定及实施细则； 中华人民共和国合同法； 政府采购货物和服务招标投标管理办法 青海省政府建设工程采购有关规定和程序 中华人民共和国国务院令（第393号）建设工程安全生产管理条例 国家及地方颁发的现行预算定额、收费标准及有关文件； 项目立项文件及批复、初步设计文件及批复、概算书、与项目有关的政府审批文件

7、等； 工程项目地质勘察资料； 工程施工图纸、设计文件及有关说明，产品技术规格文件等； 其它与本工程有关的决议、会议纪要、备忘录等书面文件。 工程项目管理合同及业主批准的管理计划书。 1.4.1 施工总承包方对本项目建设管理工作重点分析 对本小区建造过程的熟悉； 招标代理单位、投资控制部门、施工单位的选择； 总承包单位管理人员的选择； 在项目建设过程中分清各项工作的主次和轻重缓急； 项目财务管理，包括项目启动资金的申请、进度款的拨付和项目运行资金的控制； 项目建设过程中各项合同谈判艺术及法律的熟悉； 项目建设过程中，与业主、政府相关部门、参建各方的协调配合工作； 项目建设中应对国家各项政策的变动

8、和风险有预见性和防范措施，特别是原材料价格和资金的风险控制； 项目建设过程中辅助判断和辅助决策能力；1.4 项目建设管理施工总承包总体思路1.4.1项目建设管理职能定位项目管理施工总承包不能替代业主方的全部职能，其职能定位为：业主方的参谋、对项目实施拥有建议权、项目实施的管理者、各参建单位的协调人、工程建设的主要参建方。1.4.2项目建设管理施工总承包工作原则 遵循以“质量管理为基础、投资管理为核心、进度管理为主线、合同管理为手段、信息管理为载体”的原则，根据工程特点和业主的要求，贯彻业主意图，采取技术、经济、管理和法律措施，实现项目目标的总体效益最大化。总承包方应对项目投资、进度、质量目标进

9、行分析比较，报请业主批准后实施。由于本项目为国有的建设项目，有效控制基建投资是建设期最重要的任务，施工总承包方应配合业主单位确定投资控制目标。在进度上总承包方应以重大工程管理模式来控制，以关键路线为控制主线，保证项目如期投入使用。对于质量目标和安全目标，工程建设达到优质工程水准，工地创建文明安全标化工程。1.4.3树立明确的管理思想 为业主服务的思想根据工程特点和业主的要求，贯彻业主意图，采取技术、经济、管理和法律措施，实现项目目标的总体效益最大化。 集成化管理的思想项目管理总承包工作集成了投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、安全管理、风险管理、信息管理、财务管理、组织协调，从而确保项目总

10、目标的实现。1.4.4建立健全的管理组织 项目管理团队建立强有力的项目管理组织，选择优秀的参建单位和供应商，加强团队建设、制度建设，充分发挥整个项目团队的积极性。 管理模式采用合理的项目管理模式，在此基础上确定合同结构，尽量减少合同界面。 工作流程建立明确的组织、部门职责矩阵，制定项目建设各阶段工作目标并制定网络管理图，并明确工作流程。1.4.5应用科学的管理方法 工作结构分解（WBS）。在进行WBS的基础上.，进行组织结构分解（OBS）、成本结构分解（CBS）、资源分解（RBS），以便进行良好的控制。 价值工程（VE）。在实现本工程使用功能的基础上，运用价值工程方法，可以在节约投资的同时，减

11、少项目建成后的运营成本。风险管理。以风险识别、分析为基础，进行项目全过程的风险管理，以风险控制为手段，严格控制质量、安全风险。1.4.6采用先进的管理手段 基于计算机信息技术，建立信息化的建设管理体系，包括工程项目信息平台、数字化工地、手机群发系统等。 采用“质量创优、安全零事故、文明工地”保证手段。 建立可视化监控平台，实现远程监控。 采取独立平行检测手段，确保工程质量。 运用网络计划技术，编制项目总体计划度，以制度促进项目建设目标的最优实现。1.4.7对施工总承包方项目负责人的要求根据招标文件的要求，以及本工程特点，选派具有丰富住宅小区建设经验的资深高级工程师为本工程项目经理， 项目经理具

12、有： 丰富的建设施工经验； 较强的决策能力； 较强的组织协调能力和社会关系； 较高的工程技术水平； 较高的工程管理能力； 良好的个人信誉； 个人威信及魅力； 较高的敬业精神和事业心。项目建设总承包管理工作界面本工程业主与建设总承包方管理的工作界面建议如下，其中各符号含义为：Responsibility（负责）；Support（根据需要提供支持）；Confirm（批准）；Act（具体实施）；Proposal（提出方案或报告）；Join（参加）；Memo（备案）阶段序号工作职责内容职责分工业主总承包项目管理总体策划1.1确定管理模式CP1.2确定承发包模式CP1.3编制项目管理手册CP1.4WBS

13、（工作结构分解）MP1.5制定管理制度CP1.6项目全过程的档案管理JA1.7项目总体计划（进度计划、采购计划、质量计划、资金计划等）CP前期阶段2.1相关审批、配套的办理SA2.2现场及周边勘察SA2.3现场七通一平SA施工准备阶段3.1合同结构策划（分标）CP3.2合同类型的确定、合同文本的采用CP3.3施工招标3.3.1资格预审CA3.3.2招标JA3.3.3中标单位的确定CR3.3.4合同谈判JR3.3.5合同签订CR3.4材料设备招标（采购）3.4.1材料设备采购清单及采购计划CP3.4.2合格供货商的确定或资格预审CA3.4.3招标JA3.4.4商务评审及厂商协调会JA3.4.5技

14、术评审JA3.4.6定标CA3.4.7中标厂商商务谈判JA3.4.8合同技术附件SA3.4.9合同签订CR3.4.10催交SA3.4.11检验SA3.4.12进口材料设备许可证、报关、商检、进港、税务等手续的办理SA3.4.13涉及总价200万元以上的材料价格核定CA3.4.14涉及总价200万元以内的材料价格核定CR施工阶段4.1投资控制4.1.1资金计划CP4.1.2工程成本分析MA4.1.3审核承包商预算CA4.1.4编制已完工程报表CA4.1.5费用索赔及签证管理JA4.1.6定额中未包括的费用确定CA4.1.7支付审核CA4.1.8资金支付RS4.1.9工程变更与洽商SA4.1.10

15、工程结算CA4.2进度控制4.2.1开工报告CP42.2项目总控进度计划CP4.2.3项目管理控制进度计划（CPM技术、S曲线、网络技术）MA4.2.4进度动态跟踪MA4.2.5进度计划的调整CA4.2.6各单位进度的协调SA4.2.7工期索赔管理SA4.3质量控制4.3.1建立质量管理体系CP4.3.2制定质量工作程序MP4.3.3施工、材料质量监督CA4.3.4审核施工组织设计MA4.3.5施工检查JA4.3.6组织工程验收JA4.3.7重大质量事故的处理JA4.3.8督促承包商安全、环保与现场文明管理体系的建立SA4.3.9督促承包商相关规章制度的建立与履行SA4.3.10监督各项防范措

16、施的实施JA4.3.11参与重大安全事故的处理JA4.4合同管理4.4.1合同纠纷的解决SA4.4.2指定分包合同的协调SA4.4.3总承包商分包的施工采购审批SA4.5风险管理4.5.1风险管理规划CP4.5.2风险源识别与评估MA4.5.3风险控制措施CA4.6信息管理JA运营维护阶段5.1组织竣工验收和试运行JA5.2所有项目相关资料的整理JA5.3物业管理体系的建立SJ5.4参与维修管理SJ5.5编制项目实施报告CP5.6项目全面评估CP17施工总承包方建设管理工作程序1.7.1 工作总程序接受项目委托建立项目部施工阶段施工许可证施工、监理招标设备采购招标施工、监理合同各专业分包合同设

17、备采购合同分项验收竣工试运行阶段保修期阶段工程验收竣工决算工程审计进行产权登记回访缺陷补修到期支付工程尾款资料收集和备案专家咨询组工程施工竣工验收阶段工作基本程序施工方各专业自验合格后提出予验收申请监理工程审查资料及现场预验管理单位组织工程竣工预验收单邀请物业管理单位使用单位管理配套工程师申请消防、环保、卫生、民防、绿化、市政等部门验收管理单位专业工程师参与监理组织施工、设计验收单位整施工改施工单位提交工程档案竣工验收申请代建单位汇总各文件上报业主、协助业主组织验收组制定验收方案施工单位提出工程质量报告 接受物业单位验收意见设计单位质量检查报告消防、卫生等部门验收合格监理单位工程质量报告评估

18、向备案机构申请“建设工程验收备案表”建设工程竣工验收报告确定竣工验收时间、地点、验收组名单书面通知。工程质量监督机构竣工验收形成验收组人员签署的“工程竣工验收意见”提出的“建设工程竣工验收意见”监督工程师签发工程质量监督报告备案机构签署“建设工程竣工验收备案表”留档归 档项目建设管理工作的主要方法和手段1.8.1 项目建设管理代理的主要方法 工作结构分解（WBS）包括工作结构分解WBS、基于WBS的组织结构分解OBS、基于WBS的成本结构分解CBS、基于WBS的资源分解RBS。在进行WBS的基础上，建立完善的计划体系，包括总体计划、进度计划、资金计划、发包计划、材料、设备采购计划、质量计划等，

19、以便进行更好地控制。 价值工程（VE）在对业主需求和工程功能进行分析的基础上，进行设计优化，在保证本工程使用功能的基础上，运用价值工程方法，可以在节约投资的同时，减少项目建成后的运营成本。 风险管理根据工程具体情况进行风险管理策划，进行风险分析、风险识别与评估，建立风险清单，在此基础上确定风险控制措施，并督促监理单位和承包商落实，并定期进行风险管理效果评价。 工作流程明确管理工作的各种工作流程，如招标、评标工作程序、进度款支付审核工作程序等。1.8.2 总承包方项目建设管理代理工作的主要手段 计算机信息技术包括信息平台、数字化工地、影像资料管理软件等。 进度控制软件采用P3、PROJECT等进

20、度控制软件，编制总进度计划、里程碑计划、月计划、周计划等。根据项目总进度计划，制定施工图提交计划、设备采购计划、劳动力计划等。并运用网络技术、CPM技术、S曲线等技术以及快速路径法（Fast Track）进行优化； 质量创优、安全零事故、文明工地保证手段建立项目质量管理体系、安全保证体系，完善“PDCA循环”（计划执行检查总结处理），督促监理单位审核承包商的质量保证体系、安全保证体系及其实施情况； 可视化监控平台通过建立可视化监控平台，随时了解工程现场实际情况，并通过网络传输到业主及相关部门。 文档编码体系在建立项目文档编码体系的基础上，有效进行文档信息管理，并通过完善的报表体系使业主随时了解

21、项目情况。第2章 项目建设施工总承包管理组织结构2.1 项目建设施工总承包管理模式2.2 项目经理 建设管理负责人工作指导小组组长 周力成设计管理部负责人 工程技术部负责人 投资、计划财务部负责人 综合协调部负责人 工程设计管理人员工程质量管理负责人工程技术管理负责人工程质量管理人员工程技术管理人员工程安全管理人员工程投资管理负责人工程财务管理负责人工程投资、采购管理人员工程计划、招投标管理人员行政管理人员前后期配套人员工作指导小组成员档案管理人员专家顾问小组项目建设施工总承包管理组织结构图2.3 项目建设管理组织结构设计说明组织是项目管理的基础，也是项目能否顺利实施的关键。本工程规模浩大、系

22、统复杂、工期短，为了顺利实现项目目标，必须建立高效的项目管理组织，总承包方根据项目管理的实践经验，按照以下原则设置精简、高效的项目管理班子。 目标一致原则； 有效管理宽度原则； 权责一致原则； 统一指挥原则。2.4 工程建设管理组织各部门职责项目经理工作职责： 在业主的领导下全面主持项目部的工作，对本工程质量实行负责制； 建立项目管理总承包组织系统，并对项目部进行管理； 批准进度程序和总进度计划； 组织编写年度工作计划，并监督执行； 主持项目实施过程中的重要会议，对重大问题做出决策； 做好有关配合协调工作； 负责勘察、设计、施工、监理、审价、供应单位包括与政府相关部门之间的协调； 审查批准项目

23、建设费用的支出和有关设备材料的采购活动； 对项目计划、工期、成本及质量进行有效地控制； 参与设备及材料的采购招标工作； 审核批准项目月报。投资、计划财务部工作职责： 组织代理实施施工、施工监理和审价单位的招标工作； 参与合同谈判及编制； 建立合同编码体系和合同管理台帐； 对合同执行情况进行跟踪、分析； 加强反索赔证据的收集和处理。 审核工程月进度款的报告、索赔和工程决算报告等文件； 总包单位、分包单位、供货商的招标工作； 根据工程项目进度计划，负责采购工作； 根据工程项目进度计划，负责协调材料、设备的供应计划执行； 编制项目进度计划； 按月提交进度分析报告及修订的进度计划报告； 根据项目经理审

24、核批准的进度款支付报告，向业主财务部门提交付款确认书。 配合审价单位做好资金计划及资金使用报告； 做好审计和资金结算的配合工作；工程技术部工作职责 负责协调现场的施工、材料供应和配套工程施工等各方面内容，以及与施工承包单位的互相配合等问题； 负责现场施工质量监督，通报施工进展情况； 负责工程项目建设安全工作，监督承建商对施工现场安全采取的措施； 检查施工单位材料管理，防止盗窃和浪费； 在现场随时检查工程各参建单位的工作质量； 督促监理单位审核承包商的安全保证体系，并监督其实施情况； 督促施工单位对重大危险源进行评估，制定相应的防范措施和应急预案，经监理单位审核后实施； 定期组织监理单位、分包商

25、进行安全检查，检查安全生产情况以及安全设施，以便及时发现问题，预防事故发生； 定期组织召开安全例会，加强沟通，督促监理单位、承包商进行安全交底； 建立工程事故处理工作程序，有针对性地准备应急预案措施。综合协调部工作职责 负责所有与项目有关的政府部门及管理机构的协调； 负责项目准备期、施工期、竣工验收期间的各项管理职能； 负责项目文件及档案系统的管理； 负责项目竣工档案的审核和编制工作； 负责与业主及其他单位档案人员的联络。项目建设管理组织职责矩阵（Responsibility负责； Join-参加； Confirm-批准）阶段序号工作内容项目经理工程技术计划财务综合协调项目管理策划1.1确定管

26、理模式RJJJ1.2确定承发包模式/合同结构CJRJ1.3编制项目管理手册RJJJ1.4WBS（工作结构分解）CJRJ1.5制定管理制度RJJJ1.6项目全过程的档案管理CJJR1.7项目总体计划CJRJ前期阶段2.1相关审批、配套的办理CJJR2.2现场及周边勘察CJJJ2.3现场七通一平CJJR施工准备阶段3.1合同结构策划CJRJ3.2合同类型的确定、合同文本的采用CJRJ3.3施工招标CJRJ3.4材料设备招标（采购）CJRJ施工阶段4.14.1.1资金计划CJRJ4.1.2工程成本分析CJRJ4.1.3审核承包商预算CJRJ4.1.4编制已完工程报表CJRJ4.1.5费用索赔及签证管理CJRJ4.1.6定额中未包括的费用确定CJRJ4.1.7支付审核CJRJ4.1.8资金支付CJRJ4.1.9工程变更与洽商CJRJ4.1.10工程结算CJRJ4.24.2.1开工报告CJJR4.2.2项目总控进度计划CJRJ4.2.3施工进度计划（CPM技术）CJRJ4.2.4进度动态跟踪CJRJ4.2.5进度计划的调整CJRJ4.2.6各单位进度的协调CJJR4.2.7工期索赔管理CJRJ4.34.3.1建立质量管理体系CRJJ4.3.2制定质量工作程序CRJJ4.3.3施工、材料质量监督CRJJ4.3.4审核施工组织设计CRJJ4