关于薪酬管理知识的.docx

1、关于薪酬管理知识的关于薪酬管理知识的整理（调薪）第一部分：关键解决两个问题：“为什么要进行年度调薪”；“年度调薪要调多少才合适的问题”年度调薪的原因：1、 绩效管理因素。2、 员工个人因素：比如晋升、能力提升、工龄等等。3、 市场变化因素。4、 物价指数因素。5、 企业赢利表现因素。年度调薪的步骤：第一步，收集调薪的相关资讯。如同行业企业薪酬水平；当地的物价通货膨胀指数；当地的GDP增长；当地的法规要求；当地的劳动力市场走势等。第二步，拟制调酬建议报告。调薪建议报告应包括以下内容：本年度的调薪策略；总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； 调薪前后的变化；调薪的成本；以往的调薪纪录；调薪具体

2、实施方案；调薪各项活动的时间进度表。第三步，调薪沟通。内容包括：公司的薪酬理念及政策；本年度的调薪政策；影响本次调薪的主要因素；调薪的流程；操作中须注意的事项；为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。注意部分敏感地带，需要衡量是否与员工沟通，比如：公司哦的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等。第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门。由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容：员工基本薪酬信息方面；员工本次调薪情况；部门汇总的本次调薪信息 。第五步，协调各部门交回的调薪建议表 。通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面：1、 超出公司预算中规定的幅度及比例;

3、 2、 调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性; 3、 调薪建议未能反映员工的工作表现; 4、 以工龄来代替绩效表现; 5、 未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅; 6、 平均主义，未能合理拉开差距; 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。 第八步，接受员工的申诉 。第二部分 1、拿什么标准来调薪 薪资调整的标准：根据薪酬调研结果总体调薪；根据年度绩效评估和市场比对结果调薪；采用多元薪酬结构调薪。2、如何对待对薪酬斤斤计较的员工一要公平。应一碗水端平，避免

4、“会哭的孩子有奶吃”。要有标准、有评价，真正体现为岗位付薪，为能力付薪，为绩效付薪，引导员工以自身的岗位、能力和绩效为获取薪酬的依据。二要事前激励。应设定绩效目标，确定达成目标的奖励政策，将绩效与薪酬建立起联系，并让员工充分了解，增强员工的积极性。通过绩效管理，将“斤斤计较薪酬”引导到“斤斤计较绩效”上来。三是薪酬分配与绩效反馈相结合。应在对员工年度或一定时期内的工作情况进行客观、公正评价的基础上，与员工进行面对面地沟通。肯定员工的成绩和进步，指出不足，提出改进建议。发奖金或红包时，是员工高兴的时候，这时进行一些有益的反馈甚至批评，员工一般是乐于接受的。3、如何对待员工加薪要求： IF该员工的

5、绩效考评良好，也没有得到加薪，就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的，还是因为该员工的薪酬已经较高，不宜合再加薪。IF是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向他解释本企业中与他能力相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他企业同职位的薪酬水平。以便得到他的理解。 IF员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样会使不满情绪和抵触的行为加深。 IF这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不再一个部门，则可以告诉他每个部门的

6、加薪指标不同。 4、 如何设计工龄工资常用工龄工资政策：工龄工资呈线型。缺陷在于：没有划分社会工龄和企业工龄； 没有根据员工的劳动贡献进行分配。因为员工的边际贡献率呈抛物线型，因而，企业按同一标准分配工龄工资不尽公平；在标准不高的情况下，拉不开工龄工资的差距 改进方案： 制订抛物线工龄工资政策实施办法：将员工总工龄分为两个部分：一是社会工龄，即员工非本企业的工作年数；二是企业工龄，即员工为本企业工作的年数。员工的总工龄社会工龄企业工龄 对社会工龄，制定线型分配政策；对企业工龄，根据员工职业生涯抛物线的贡献规律，按不同年限分阶段执行不同分配标准 操作说明： 遵循企业工龄工资标准高于社会工龄工资标

7、准、企业工龄工资标准与员工边际贡献率挂钩两项原则。 工龄工资的起拿年限以及不同标准的划分年限亦可根据企业实际制定，但政策制定后，应在较长时期内统一贯彻实施，以保证政策的稳定性和严肃性。 少数社会工龄偏长的员工，因其工龄工资短期内有所降低，可能对此政策持反对意见。但就企业整体而言，企业工龄工资有增无减，所以该政策会得到多数员工的支持。 抛物线工龄工资的优势：有利于体现论功行赏的原则 有利于打破论资排辈的现象 有利于提高员工积极性 有利于减少员工流动率。制定了3年的工龄工资起拿年限。5、怎样防止工资总额上扬： 首先，变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人，则必须计入工资总额；如

8、果企业提供免费午餐，则可从”集体福利费”列支而不必计入工资总额。同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决。此外，购买必要的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等，也是切实可行的变直接支付为间接支付的办法。 其次，尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗（下岗、待岗、内退等）职工。充分使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有效方法。而且，在使用上述人员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘书等。 其三，充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等工作，应尽可能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前，越来越多的企业开始精简人事部、行政部

9、、财务部等管理层人员，取而代之的是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨询公司提供专业服务。仔细测算一下，可以发现，这种做法所支付的费用大大低于劳动力成本，更何况劳动力的增加还会引发管理者增加，进而导致工资总额的上扬。 其四，有条件的企业可试行企业职工持股（），从而变直接支付年终奖金为向企业职工支付企业股票和债券股息（包括股金分红），因为这类费用也明确规定不列入工资总额。6、第三部分 工资成本VS人工成本 二十一世纪企业的竞争将主要体现在人才的竞争。企业要增加员工培训、加大人力开发和储备，重要的不是员工的工资成本，而是员工能给企业创造的价值。 考核人工成本时，要综合考虑员工的工资和员工创造的价值

10、两方面，是工资成本和生产率的函数。单位人工成本等于平均工资除以工业增加值。人工成本分析指标体系主要分三类：一是人工成本总量指标；二是人工成本结构性指标；三是人工成本的效益指标。所以，减低工资成本并不必然带来成本优势。第四部分：薪酬支付秘诀工薪酬福利顾问公司的专家们总结出了以下一些秘诀，供老板在为员工支付薪酬的时候参考：、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查员工的喜好。、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的薪酬支付手段。、抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。、让员工参与薪酬方案的设计与推动。、让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜

11、。、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。、合理地拉开薪酬支付水平的档次。、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。第五部分：HR在调薪过程中的角色定位1、缓冲者。一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR人员扮演“守门人”

12、的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点

13、便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。至于调薪沟通该选在何处进行建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要

14、先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的。2、防反弹不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工的反弹该怎么办有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有HR人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的VIP级客户，损失不得。若

15、企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固

16、定奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。第六部分： 一忌： 反馈方式不恰当。调薪反馈属于保密工作的范畴，应选择独立的环境进行一对一当面反馈，切忌利用部门会议或小组例会等多人聚众式的反馈。如果条件不具备，可以电话沟通，但不可使用邮件、QQ 等形式。 二忌：反馈态度随意。要以严肃的态度与员工反馈信息，让员工感觉上级对调薪工作的重视，所要谈论的结果是经过部门深

17、思熟虑的，切忌嘻嘻哈哈的，让员工产生调薪只是上级随意分配的结果的错觉。 三忌：反馈内容过于简单或无引导。沟通中上级不能仅仅告诉员工调整的金额，更重要的是要引导员工正面看待“调薪”的意义，引导员工将注意力放在能力的提升、绩效的改进上，而非计较调整的数字、幅度。 四忌：反馈过程过于强势。向员工反馈时，要有根有据，语气、措辞要斟酌，切忌跟员工说：不要跟我谈那么多，我就给你调这么多，不满意就走人等等较伤人的话。 五忌：推卸责任。执行公司最终的审批结果，站在公司的角度去跟员工沟通，反馈时切忌跟员工说：我给你调的是1000，领导给砍掉200，导致将矛头指向公司，激化矛盾。 六忌：反馈过程中透露他人的信息。

18、无论是有意或是无意，上级都不可以在和甲反馈时说到乙的调薪信息，如：我给小林只调300，给你却调了500，够高了吧等等，否则会让员工私下相互攀比，最终可能导致内部资源内耗。 七忌：被员工情绪反影响。在反馈过程中，尤其是与调整不多或没有调整或降薪的人员沟通时，特别要注意引导这部分员工的情绪，而不要被员工反影响。 八忌：轻易承诺。对于调薪结果不理想的，上级在反馈沟通时要注意以理服人，耐心进行解释沟通，而决不能轻易许诺再次调整，安抚式的给员工以新的希望，这样无助于事情的解决，而且会给部门后续的管理工作带成困扰。 九忌：沟通策略单一。上级在沟通中要运用自身的管理知识与经验，针对不同员工采取不同的沟通策略

19、，使公司调薪工作达到最大的激励目的。 十忌：遇难而退。在遇到难题时，上级要积极妥善处理，采取一切必要手段缩小事态影响，决不能以简单一句“ 这个我也没办法，你去找王总吧”进行回应。第七部分：1）避免小道消息满天飞。加薪绝对是触动员工神经的重大事件。加薪前后总会有各种猜测、传言在员工层面流动。例如，公司这次加薪后，有部门先行进行了沟通。由于极少数员工薪酬保密意识不强，加之口口相传造成的信息失真，造成另外部门的部分同事认为该部门此次加薪幅度非常之高。这一错误的信息使得有些同事对于自己加薪的期望比较高，味口被调了起来。结果，在该部门调薪事实一公布，有些人就感到不满意了。谣言止于公开，对于此类小道消息，

20、人力资源部和业务部门的管理人员一定要站出来辟谣。制度、政策越是透明，越能避免小道消息，越能减少大家的猜疑和不满；2）沟通时切忌逃避或含糊其辞。一线主管在与员工沟通调薪结果时，很容易犯这个错误。我们有位主管在与下属沟通时，告诉下属：“你这次加薪XX元。”下属问：“为什么”他答到：“这个我也不清楚。”下属一下子就觉得很不舒服。这位主管的做法就是明显在逃避问题。今天的员工，尤其是知识型员工、80后90后的员工，通常有着非常强烈的自我意识，对信息的公开、透明有着非常强烈的需求。同时，站在员工的角度上，他们不仅关心自己的调薪结果，也对其他人的调薪充满了好奇，因为他们想从与其他人的对比当中寻找到公平感。而

21、站在公司的角度上，公司也有公司的原则，其他同事的具体情况不能透露。怎么办主管们当然不说是某某某调了多少，但可以，也应该把调薪的背景、原则、流程跟员工讲清楚。我们相信，流程公平才能保证结果公平。公平的流程就应该让员工知道。如果你不能就此说清楚，员工会认为主管在“忽悠”他，会对主管产生不信任感，进而对公司产生不信任感。这对员工的归属感和敬业度都是非常大的伤害。3）就薪酬谈薪酬不是最好的办法。有的一线主管认为在与员工沟通调薪结果时，就薪酬谈薪酬就可以了，以为告诉完员工加薪结果后就万事大吉。实则不然。调薪沟通的作用不仅是告知员工一个既有的事实，能够借此机会让员工对自己的过去和未来有个更清晰的认识将会更

22、好。我们有个经理就做得很好。他的一位下属对薪酬调整也有一些不满的情绪。他在与下属沟通时，一方面向下属解释了调薪的原因，同时，他还跟下属回顾了去年的工作情况，把下属工作中取得了什么成绩、存在什么不足进行了一番梳理，并就下属今年的工作重点以及对下属发展的期望进行了较为深入的沟通。经过沟通，下属虽不能说对调薪完全满意（几乎没有人会对调薪非常满意的，这是人性的弱点。呵呵），但也基本心服口服，而且对自己今后的工作和努力方向有了更明确的认识。4）平时要“烧香”。我们有个员工对调薪的结果不是太满意，我找她来沟通。经过深入的了解，发现她对调薪不满只是表面问题。说到底，是她认为自己在公司工作了几年却没有什么晋升

23、发展，感到不受重视，所以很郁闷。后来经与她的经理沟通后我发现，经理对这位员工的评价与员工自我的评价有较大的出入，员工的“自我感觉”太好了！也难怪，她的“自我感觉”这么好，因此认为调薪也会比较高也是理所当然的事情。这个案例就深刻地揭示出员工与上级之间平时沟通的重要性了。管理人员平时要多注意与员工沟通，引导员工正确地认识自己，也要让员工清楚自己的发展方向，这本身就是管理人员的基本职责。平时做了这个工作，到了调薪这种关键时刻，就会省掉许多不必要的麻烦。薪酬调整的原则应该是效率优先、兼顾公平。绝对的公平是不存在的。要想让所有员工都很满意也几乎是奢望。但科学、艺术的沟通，不仅可以避免或降低员工的不满情绪

24、，同时还是很好的加强了解、促进绩效的契机。第八部分：基于劳动合同法条件下的调岗调薪案例1、3 o3 i5 r) K* J) V) # H* D6 P( v三、用人单位调岗调薪的法律依据 : G* a _ % g1 C用人单位调岗调薪的基本法律依据来源于劳动合同法第35条规定，“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容”。 # a/ w n8 i, 3 5 I/ r# i协商一致又分为以下几种情形：1）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，用人单位可以与劳动者协商调岗调薪；2）劳动者不能胜任工作，用人单位可以与劳动者协商调岗调薪；3）劳动合同订立时所依据的客观情

25、况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，用人单位可以与劳动者协商调岗调薪。 通过分析，可以看出，用人单位欲对劳动者进行合法地调岗调薪，一是应与劳动者协商，二是应有充分的合理性。简而言之，要调岗调薪要么与员工协商一致，要么在制度中规定相关情况，当员工出现情况时按制度执行！ 2、企业劳动法律风险防范 ：劳动合同法颁布实施后，劳动合同中“工作岗位”和“劳动报酬”的约定就成为了法定必备内容。用人单位往往以享有用工自主权为由，对劳动者的工作岗位和劳动报酬进行单方变更调整。但依据劳动合同法的规定，用人单位对工作岗位和劳动报酬的变更调整属于对“劳动合同的变更”，而对于劳动合同的变更要经过用人单位与劳动者协商一

26、致并且采取书面形式。用人单位因不满劳动者的工作表现，经常以单方决定的形式对劳动者调岗调薪，但由于其违反了劳动合同法的规定，是没有法律效力的。因此引起的劳动纠纷，用人单位面临着巨大败诉风险。用人单位只要能够证明劳动者不能胜任工作，就可以依法单方决定对劳动者进行岗位调整，继而对劳动报酬依据规章制度作出相应的变更。理由如下：依据劳动合同法第四十条规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者岗位调整，仍然不能胜任的，用人单位可以解除劳动合同。 我们可以得出这样的结论：如果劳动者不能胜任工作，法律就赋予了用人单位对其进行培训或者岗位调整的单方权利。劳动者经过培训或者岗位调整后，仍然不能胜任工作的，用人单位有权

27、利单方决定解除劳动合同。 故在劳动者不能胜任工作的情况下，用人单位有权利单方决定变更劳动者的工作岗位是劳动法对“企业用工自主权”的合法保护。 用人单位单方调岗调薪行为的唯一法律风险在于：能否充分证明劳动者不能胜任工作能否充分证明将不胜任工作的考核内容通知到了劳动者能否充分证明对劳动者不能胜任工作的考核是公开、公平、公正的能否充分证明考核方式是民主协商的结果？ 企业劳动法律风险的大与小、劳动纠纷诉讼中的胜与败，只取决于企业在日常经营管理中是否具有法律意识，是否严格遵守劳动法律。否则。在倾向保护劳动者的劳动法律面前，企业只能束手就擒。3、案例分析之 案例一：员工A于1998年2月20日与甲公司签订

28、劳动合同，约定：“合同期限为三年，公司根据生产、工作需要以及员工能力可变更员工工作岗位，如处理不公正，可要求工会调查，并出面与公司协商解决。”9 m T$ L7 u5 & U员工A的工作岗位在车身工程科，后又到该科的分部造型与总布置科工作。员工A试用期后定级为十一级工，年薪18万元。1999年8月30日双方又签订培训协议，约定劳动合同延长至2017年8月31日。- / G5 g+ s( C2 T7 C( T! 2003年6月9日，公司人事科与员工A谈话，内容为：由于造型与总布置科将其退回人事科，员工A自谈话次日起待岗，人事科将为其推荐适合其专业的工作，6月份原待遇不变，今后如不能找到新的工作岗

29、位，待遇将下降到待岗人员的水平，员工A可以向公司有关领导反映处理的情况。同日，员工A填写了待岗人员情况表，要求公司领导同意其寻找适合其专业发展的工作。2003年6月10日，公司动用保安强行要求员工A离开办公室。同年9月，公司人事科要求员工A到人事科报到。同年9月18日，员工A要求公司就其待遇标准及给付给予回复。! z; C. M4 u+ v- A f4 e4 E2003年8月份起，公司每月发放员工A工资元，但2003年12月仅发放了元。其后，员工A认为公司对其处理不公正，多次去函要求公司出具对其的处罚依据。2005年5月30日，公司表示希望与员工A进一步协商，消除误会，因协商未果，2005年7

30、月员工A提起劳动仲裁。各家之言： 鲍坚红：一般来说，公司可以在以下两种情况下对员工进行调岗：1、有证据证明其不胜任工作的；2、经双方当事人协商一致的。如果不符合前述情况，则公司单方调岗的行为恐怕违反了相关法律规定。同时，应当引起注意的是，公司与员工进行协商的时间很短，在通知员工的第二天就采取了一定的强制措施，迫使其离开了办公场所。在以上整个过程中，公司都没有告知工会，也是不恰当的。另外，有关员工待岗后，公司发放的待遇如果低于当地的最低工资标准的，也会违反相关法律法规。此外，关于本案的时效问题，既然公司于2005年5月30日表示愿意协商，则时效应当从协商未果时起算。 u m1 b K3 E L施

31、航：如果进行劳动仲裁，则公司极有可能处于一种被动地位。首先，公司发放的待岗工资不符合最低工资的相关规定。退一步，即使符合最低工资的规定，在双方没有约定待岗工资的情况下，擅自变更原有约定工资标准，也违反了有关法律法规。其次，公司未与员工展开有效协商即作出了处理行为是非常不妥当的。关于案件的时效问题，我认为，应当在发生争议时起算。在本案中为员工对调岗提出异议时开始起算。 F* j& : B z# S* a朱莉：员工显然知道如果找不到新的工作岗位，待遇将低于原有水平。故其填写有关待岗人员情况表的行为可以视为一种协议行为。我们曾遇到过类似问题，员工与原用人单位劳动关系没有完全解除，声称因停薪留职、待岗

32、、长期的病假等原因到我们公司谋职。员工不要求签订劳动合同与缴纳社保，称其原单位已帮其缴纳；员工考虑的是待岗期间可以拿待岗工资，又可以另找一份工作领取劳务工资；但是，遇有变故，员工还是想回原单位。所以，如果该员工与原单位曾签订过待岗协议的，公司在劳动争议中胜诉的可能性较大。! v m% * i$ f- ( W8 P. G% d陆敬波：1.在不符合法律规定的情况下，用人单位没有权利单方调岗调薪。2.本案的情况略有特殊。表面上看，用人单位没有单方调岗的合法理由，但员工A于6月9日填写待岗人员情况表、并要求公司领导同意其寻找适合其专业发展的工作的行为，某种程度上可以视为双方通过协商的方式，变更了原劳动合同。基本可以认定通过协商，员工A同意待岗。3.待岗待遇问题：待岗待遇一般是通过双方约定、集体合同或规章制度来确定并执行，但是无论何种方式都应该执行国家最低的基本保障。本案中，在待岗问题上公司可能会比