碧桂园集团调查问卷分析报告--haventan.ppt

1、碧桂园集团调查问卷分析报告,2006年6月,北大纵横管理咨询公司,北大纵横,本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对碧桂园公司的经营管理状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人,声明,调查项目提示,本报告为过程文件，仅供碧桂园高层管理人员参考；本次调查问卷为匿名填写，在碧桂园全公司范围内以各部门及分子公司员工比例为主要参照进行分层抽样。共发出问卷1000份，回收问卷955份，其中有效问卷882份（不包括“组织气氛”和“员工满意度”部分）；本报告中的部分数据加总不为100%，是因为部分人员没有回答该题目，因此没有统计。,调查对象分类与描述,按调查对象在碧桂园的工作年限分类,按调查对象所

2、在部门分类（1份未填写个人信息）,按调查对象最高学历分类,调查对象分类与描述,按调查对象的职位等级分类（1份未填写个人信息）,按调查对象的年龄分类,导读,综合问题领导风格 组织沟通考核与激励文化理解组织气氛员工满意度,绝大多数员工对碧桂园的发展前景有着良好的预期,1、您是否认为碧桂园集团有着良好的发展前景？,不同司龄、学历、部门、职级和年龄的员工对公司的前景有不同的预期,对碧桂园发展前景的乐观程度，随着司龄的增长有上升的趋势，而随着员工受教育程度的提高而降低，同时，基层员工的乐观程度明显低于中高层管理人员。,不同司龄、学历、部门、职级和年龄的员工对公司的前景有不同的预期,4655岁的员工对公司

3、的发展前景最为乐观，25岁以下的员工则刚好相反。,设计部门和机电公司对公司的发展前景持更多的怀疑态度。,八成以上的员工有了解公司的发展目标的意愿,2、您是否认为了解公司的目标对于您的工作有指导意义？,入职较短的员工、基层员工对公司发展目标的了解意愿相对较低,建筑公司员工和一些接近退休年龄的员工了解意愿较低,多数员工认为公司以往的成功主要得益于良好的公司品牌和市场机遇，以及公司的产品和市场开拓能力等原因,3、您认为公司过去取得成功的原因是,均值354,而未来影响碧桂园发展的最可能的威胁来自国家政策的不确定性、市场波动，内部管理水平的限制和人才的缺乏,4、您认为在未来几年内会影响碧桂园发展的最可能

4、的威胁来自,均值319,而发展机遇来自消费者的理性与品味的提高、区域经济发展和市场需求增长等多个方面,5、您认为在未来几年内碧桂园面临的外部发展机遇有？,公司跨区域经营和加强规范化管理的措施则最为员工认可,6、公司近两年发生的一些重要变化，哪一项是对未来影响最为深远的？,绝大多数员工都愿意积极维护公司的声誉,7、您在公司外，当遇到有人误解公司时，您的态度如何？,8、当同事传播公司或其他同事负面信息时，您的态度？,导读,综合问题领导风格 组织沟通考核与激励文化理解组织气氛员工满意度,七成左右员工认为自己的领导能够积极听取下属意见,9、您认为您的上级领导决策的过程中是否积极听取下属意见？,但基层员

5、工、建筑公司员工较普遍的认为自己的上级偏于独断专行,半数的员工认为跟上级领导沟通时能够很快达成共识,10、您与上级领导沟通时，双方达成共识的情况？,员工认为公司管理层的领导风格没有明显的倾向性,11、总体来说，您认为公司管理层的领导风格是怎样的？,而领导的管理才能最自己的工作影响最为显著,均值193,12、您的领导的哪些特点对您工作最有积极影响？,员工对公司高层的信任度非常高,13、您对公司高层管理人员的信任度是？,导读,综合问题领导风格 组织沟通考核与激励文化理解组织气氛员工满意度,多数员工愿意向上级提出自己的真实想法,14、您是否愿意向上级提出自己的真实想法？,不同司龄、职级和部门的员工的

6、这种表达意愿存在差别,老员工的表达意愿更为强烈，基层员工的表达意愿相对较低，设计部门、建筑公司和装修公司的表达意愿偏低。,少数员工认为自己在向上级请示工作时，上级经常不能自己决断,15、您认为，您在向上级请示工作时，上级是否经常需要向他的上级请示后才能给予答复？,员工更喜欢通过正式的沟通渠道与领导进行沟通,16、您希望领导与您沟通的途径是？,只有不到四成的员工经常考虑并沟通企业发展与管理的问题,17、您认为员工都关心企业发展与现实管理问题，并相互沟通吗？,而56岁以上的员工对此更为漠不关心,在部门内同事合作时，超过3成的员工不会直接提出意见,18、您在与部门内同事的合作中，有不满意的时候，您会

7、直接告诉他吗？,会议和文件是公司目前传递信息的最主要方式,19、公司目前信息传递的主要方式是？,三成左右的员工认为部门间的沟通需要通过部门领导进行,20、当您需要其他部门协助工作时，是否需要通过上级领导与该部门领导沟通，才能获得其部门的支持？,只有略高于三成的员工对部门之间的协作意识比较认可,21、您认为各部门之间协作意识强吗？,入职时间较短的员工和建筑、机电公司的员工对部门间的协作意识的满意程度都较低,超过七成的员工能够接受工作中的意见分歧,22、在工作过程中，部门之间、上下级之间、员工之间出现意见分歧是很正常的事情,不到一半的员工愿意明确表明对其他部门的意见,23、在与其它部门进行协作的过

8、程中，如果对其它部门有意见，您会直接向他们提出来,不同司龄、学历和职级的员工的表达意愿也有不同,入职时间较短的员工更不愿意表达对其它部门的意见；学历越高，则表达意愿越低（本次调查样本中共有硕士以上学历14个，其中中层以下只有10个，因此不具备统计学意义上的显著性）；相比中高层员工，基层员工的 表达意愿也最低。,而不到三成的员工认为给其它部门提意见是有效的,24、您所提出的对其他部门的意见，总是能够得到让您满意的答复,尤其是入职时间较短的员工和基层员工对此更为不抱希望,导读,综合问题领导风格 组织沟通考核与激励文化理解组织气氛员工满意度,绝大多数员工愿意及时了解上级对自己的评价,25、您愿意及时

9、了解上级对您工作中的成绩和不足的评价,中层的意愿最为强烈，而装修公司员工的意愿偏低,近一半的员工认为上级不能及时对其工作进行评价,26、您的上司总是能够及时地与您交流您在工作中的成绩与不足,入职时间短的员工、学历较高的员工和基层员工对此项内容打分更低,而超过一半的员工认为自己并不很了解上级如何对自己进行评价,27、您非常清楚上级如何评价您的工作表现,而入职时间短、层级较低的员工对此问题的看法与前一问题基本一致,超过一半的员工并不十分了解上级对自己的绩效评价,28、您能够清楚地了解上司对您工作表现的评价,尤以集团总部、基层和学历较高员工更为明显,有六成左右的员工认为上级还是能够比较公正地评价自己

10、的工作表现，但只有两成员工完全认同上级的评价,29、您的上级总是能够公正地评价您的工作表现,基层员工、建筑公司员工对上级评价的认同最低,近一半的员工认为考核的重点应该是工作态度,30、您认为对员工考核以下哪一项应为最主要方面？,有四成左右的员工认为公司的激励措施并不十分有效,31、在碧桂园，您认为工作更努力或松懈对个人收入和职业发展的影响非常显著,在建筑公司、管桩厂等单位，激励措施的作用微弱,大多数员工认为从事管理工作最有利于个人发展,32、在目前企业的环境下，您认为应该向哪个方向发展才更能体现个人价值？,而且公司内职位晋升的主要参照是业绩和能力,33、您认为公司内部获得晋升的人被提拔的原因最

11、主要的是,员工们认为专业技术水平、对公司的贡献和个人品德是本企业衡量人的主要标准,34、您认为目前在本企业里衡量个人价值的主要标准是？,薪酬和发展空间是吸引人才的主要手段,35、根据公司目前的状况，要吸引、留住人才，公司应主要依靠,导读,综合问题领导风格 组织沟通考核与激励文化理解组织气氛员工满意度,诚信、创新、远见、服务、务实、高效等精神要素是碧桂园成功的主要原因,36、您认为碧桂园这么多年来能够成功得益于哪些关键的企业精神,而诚信、创新、以人为本、服务、高效、团结是碧桂园目前正在推崇的企业精神,37、您认为碧桂园当前正在推崇的是哪些关键的企业精神,诚信、创新、以人为本、团结、高效、品质等是

12、碧桂园以后应该推崇的企业精神,38、您认为碧桂园以后应该推崇的是哪些关键的企业精神,导读,综合问题领导风格 组织沟通考核与激励文化理解组织气氛研究方法和工具：双S立方体模型调查结果分析员工满意度,双S立方体模型-从组织行为角度，分“社交性”和“团结性”两个维度来研究公司的企业文化特征,大量的研究显示，人们以两种行为方式产生联系：一种是社交性的行为，一种是团结性的行为。社交性指一个组织/公司内员工之间友善交往的程度。团结性指一个组织/公司内员工之间协作创利的程度。前者重在“做人”，后者重在“谋事”。这两种行为在不同的组织/公司内，表现的强弱不同，由此就反映出不同类型的组织特征，构成不同类型的企业

13、文化。,网络型：具有高度社交性与低度团结性的组织；图利型：具有高度团结性与低度社交性的组织；散裂型：社交性与团结性都很低的组织；共有型：社交性与团结性都很高的组织。对于某一类型的企业文化，没有对错与好坏之分，只有是否适合于组织/公司所处的发展情境。不同类型的企业文化都具有”正向“和”负向“两个方面。,引言,类型,通过评估，分析当前组织/公司所具有的企业文化类型，并判断这种类型的文化呈现的是正面，还是负面的形态，结合具体情况制定相应的变革措施，进行有效的改革。,目的,双S立方体模型,网络型,共有型,散裂型,图利型,团结性,社交性,低,高,高,低,正面,负面,社交性指一个组织/公司内员工之间友善交

14、往的程度，因某些理念或价值观等而产生联系，重在“做人”,定义,指一个组织/公司内员工之间友善交往的程度，是人们产生相互联系的一种方式，重在“做人”。,特征,人们对其他人做出友善的事，是因为他们的个人意愿，没附带条件，也不是隐藏式的交易。高度友善的关系，其价值就在于关系本身。社交性不仅存在于我们的个人生活中，也存在于工作中。,条件,当人们共享相似的概念、价值观、经历、态度和兴趣时，社交性就会产生。,优点,在高社交性的环境下工作很愉快，能够提高士气和团队精神。社交性同时也带来了创造力，因为它能促成团队合作、信息分享，并且以较开放的心胸看待新的构想。健康的社交性也能创造出一个较不需要透过正式公文就能

15、完成工作的环境。为了帮助同事也就是团体表现得成功、优秀，人们会很认真工作，甚至超过技术上的需求。高社交性的企业具有一些价值：开放的、无保留的、自发的脑力激荡，自然地发生在朋友之间，客观存在经常能挖掘出极佳的构想，创造出对工作绩效的承诺感，而非只做工作描述要求的部分。在高度社交性的工作环境中，人们很少会像木偶那样，拉一下动一下。他们会一直做到工作完成为止，因为他们不愿意让朋友失望。,缺点,友谊普遍存在，使得表现不好的成员犯错误时得以被容忍，没有人愿意责怪或解雇朋友，反倒比较容易去接受或原谅因个人问题或需求而导致的低绩效。在工作场合中，由于朋友们通常不愿意去反对或批评他人，这样的倾向容易减少针对目

16、标、策略或者如何做事而产生的辩论。结果是：解决问题通常是采取折衷的办法，而不是最佳的方案。另外，极端的社交性还可能发展出派系和非正式的地下网络，这样的网络可以阻碍、甚至以阴险的手段破坏组织中“既定的步骤”。,团结性指一个组织/公司内员工之间协作创利的程度，因某些利益或目标等而产生联系，重在“谋事”,定义,指一个组织/公司内员工之间协作创利的程度，重在“谋事”。,特征,相对于社交性，团结性的基础是理性甚于感情。团结性的关系是基于共同的职务、共同的利益，与清楚了解同共分享的目标，只要目标是让所有参与者获利，而不管他们喜欢对方与否。,条件,当人们拥有共同的职务、共同的利益或共同的目标时，团结性就会产

17、生。,优点,高度团结性的公司能为客户提供最直接有效的产品和服务。高度团结性的公司最关注的是利益的实现与目标的达到。在高度团结性的公司，工作环境有很强的明确性。员工很能明确：公司的目标、达成目标的方法，以及什么样的专业表现可能获得奖励。,缺点,太强调专注在团体的目标和需求上，会压迫或伤害到那些阻碍到它的个人。高度团结性的文化也可能是正面的，但却令人厌恶。,网络型文化人们真诚的喜欢对方，甚至超过喜欢的程度，他们彼此关心。这种文化的成员表现出强烈的情感,1、广交朋友。2、热心助人。3、规则是需要被解释的。4、你的事业前途，是你努力的成果。,正面的形态,网络型文化：高度社交性+低度团结性,1、保持警觉

18、，扮演双面人；见人说人话，见鬼说鬼话。2、在会议前确定你已进入状态。3、转寄电子邮件给适当的人。4、保持低姿态。,负面的形态,网络型文化的生存准则,能利用非正式的网络系统不依赖规则、工作指示以及组织阶级建立长久的关系不孤僻。花时间在谈话上（并非一定要，但是一项任务）敞开心胸。在为别人下定论前多花一点时间。有耐心不要老认为应该要马上行动。,图利型文化强烈、专一、果断，人们为钱而工作，但是这并不会降低人们工作好的热情，甚至可以使人们更积极,1、星期天去上班。（一周工作六天）2、付诸实行。3、摧毁竞争对手。4、达成目标。5、不要钻牛角尖。,正面的形态,图利型文化：低度社交性+高度团结性,1、星期六去

19、上班。（一周工作七天）2、先下手为强。3、深藏不露，保留实力。4、只做受评量的工作。5、专注自己的目标，并且毁掉其他人的。,负面的形态,图利型文化的生存准则,了解你的目标是什么。与他人清楚地沟通绩效目标与衡量标准。让人们对工作负责。准备好面对冲突而不是去避免它。讲话直接切中要点，不说废话。尽量简化过程及程度，去除复杂与暧昧。表现出你是赢家，标榜你的成功。,散裂型文化人们不会对其他人特别的友善，他们也不会特别去支持体制所设立的目标,1、使自己有价值。2、把眼光放在外界的竞争上。3、看重构想或成果，而不是个人。4、雇用聪明的人。5、偶尔出出风头。,正面的形态,散裂型文化：低度社交性+低度团结性,1

20、、穿着“防弹背心”去工作。2、学会操控。3、看重自己。4、只做一定得做的事，绝不多劳。,负面的形态,散裂型文化的生存准则,投资你自己，并且不断地积累你的人力资本。将目标确立在成果上，并且通盘了解组织的奖赏系统。确定其他的优秀人才能被雇用。绝对不让个人的人际关系阻碍你对新构想的评估。妥善地自我管理，这将鼓励你的公司给予你更大的空间。,共有型文化人们为了共同的目标，像是一家人一样共同工作,1、加入大家庭。2、喜爱产品本身。3、生活在信条之下。4、跟随领导者。5、打能赢的仗。,正面的形态,共有型文化：高度社交性+高度团结性,1、离开你的家庭。2、不担心竞争。3、教育（愚蠢的）客户。4、只听信于同事的

21、意见。5、屈服于领导者。,负面的形态,共有型文化的生存准则,将组织置于最高地位（高于家庭、个人生活，等等）。实践主义生活在价值中。花时间和同事讨论工作、产品、价值和竞争。明确定义自己在组织中的地位和角色。让工作有趣。,运用双S立方体模型探讨企业、工作和管理时，必须注重如下四点,综合性,大多数组织/公司同时存在多种文化，关键在于：领导者及员工都了解这些文化在组织中的分布情况，以及它们如何相得益彰或相互冲突。,周期性,一些公司经历了其文化的典型的生命同期始于共有型，且通常结束于散裂型。,中立性,对于一个组织/公司而言，不论网络型、图利型、共有型或是散裂型，都无所谓“正确”或“最好”的文化。,双刃性

22、,任何形式的文化可以是有助于组织/公司发展的，也可以是有碍于组织/公司发展的，所有文化由正面转向负面的原因，都是因为员工将社交性或团结性的行为，拿来图利于个人而非组织。,企业文化类型评估通过碧桂园公司员工对结构化的23个问题进行表态，结果作为判断公司目前企业组织氛围类型的依据,企业文化类型评估根据上述问题的回答结果，分别计算社交性与团结性的得分，结合“企业文化类型分布图”，初步判断碧桂园的文化类型,企业文化类型分布图,团结性,社交性,（得分）,（得分）,网络型,图利型,共有型,散裂型,附：评分规则,非常不同意=1分不同意=2分不置可否=3分同意=4分非常同意=5分,评估得分（将相应各题的平均得

23、分相加）,社交性的分数,团结性的分数,社交性得分=问题2+问题4+问题6+问题8+问题10+问题12+问题13+问题15+问题17+问题19+问题21+问题23,团结性得分=问题1+问题3+问题5+问题7+问题9+问题11+问题14+问题16+问题18+问题20+问题22+问题23,企业文化形态评估在评估出公司文化类型的基础上，通过下表来评估该文化类型属正面还是负面,企业文化形态评估计算上述相应文化类型中正、负两面的评估得分，结合“企业文化形态分布图”，初步判断公司的文化形态,企业文化形态分布图,附：评分规则,非常不同意=1分不同意=2分不置可否=3分同意=4分非常同意=5分,评估得分（将相应

24、各题的平均得分相加）,正面得分,负面得分,正面得分=问题2+问题4+问题6,负面得分=问题1+问题3+问题5,一般情况，当正面得分负面得分时，表明该文化为正面型；当正而得分负面得分时，表明该文化为负面型。,导读,综合问题领导风格 组织沟通考核与激励文化理解组织气氛研究方法和工具：双S立方体模型调查结果分析员工满意度,文化类型评估结果通过对碧桂园819份样本进行统计得如下结果,文化类型评估结果总体评估结果表明，碧桂园目前的企业文化类型为“共有型”,当前碧桂园公司的文化类型：共有型,团结性,社交性,（得分）,（得分）,（39.7 39.2）,网络型,图利型,散裂型,共有型,碧桂园目前所处的位置,分

25、析,结论,根据初步评估结果，碧桂园目前具有“共有型”企业文化。,特征,相对数量上，目前碧桂园的“团结性”略大于“社交性,绝大多数人认为公司具有明确的目标以及行动果断，公司能以有效的方式为客户提供有效的产品与服务。绝对数量上，公司较高团结性的同时，也具有较高的社交性，公司的品德为先的用人策略，领导人对社会好、对人好的理念通过公司注重以人为本，以及人性化的管理管理方式得以传递并形成。,进一步分析，有26%的员工在公司文化类型评估时，选择的是“不置可否”,主要发现,在评价公司“团结性”的指标时，平均有22%的员工选择的是“不置可否”；在评价公司“社交性”的指标时，平均有30%的员工选择的是“不置可否

26、”；总体上，在对公司文化类型进行评价时，平均有26.0%的员工选择的是“不置可否”。,相关分析,近1/3的员工在对公司的文化类型进行评估时，选择了“不置可否”，这主要可能有如下两个原因：（1）员工自身不明确公司的文化特征，对于评估指标，无法作出“同意与否”的判断，故选择“不置可否”。（2）公司的企业文化特征表现不明确，对于评估指标，员工无法作出“同意与否”的判断，故选择“不置可否”。公司企业文化特征表现不明确，又体现在两个方面：公司没有对文化进行系统的梳理和提炼，文化特征表现零散；公司发展处于变革期，文化也处于变革期，出现多种类型文化特征共存的现象，故表现出公司文化特征不明确。,文化类型评估结

27、果细分局部组织的评估，结果表明相应组织均呈现“共有型”的企业文化,当前碧桂园的局部组织也均呈现“共有型”的企业文化,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,团结性,社交性,（得分）,（得分）,网络型,图利型,散裂型,共有型,B,A,D,E,F,G,H,相关分析,细分碧桂园公司各局部组织评估的结果，均表明相应组织呈现“共有型”的文化特征。总体上,公司团结性略高于团结性。建筑公司的社交性与团结性均低于其它部门,物业公司均略高于平均值。相对数量上，除学校外,各局部组织的“团结性”与“社交性”均相差

28、不大。,C,I,J,K,整体与各层级文化类型评估的一致，证明了公司文化特征的统一性，在社交性方面高层略高于中层与基层员工,相关分析,各层级评估的结果与公司整体结果一致，表明公司文化特征的统一性。,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,团结性,社交性,（得分）,（得分）,网络型,图利型,散裂型,共有型,A,B,C,D,A,B,C,D,文化形态评估结果在确定公司的文化类型为共有型的基础上，对公司文化形态的评估结果如下,文化形态评估结果初步评估结果表明，碧桂园目前的共有型文化呈“负面型”，且处于

29、与正面型临界的边缘带,当前碧桂园的共有型文化呈现：负面型,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,负面,正面,（得分）,（得分）,负面型,正面型,分析,结论,根据初步评估结果，碧桂园公司目前的“共有型”文化呈“负面型”。,总体,总体上，碧桂园公司的共有型呈现负面，但负面型得分与正面型得分之差较小，仅为0.8分，这表明公司员工对正负两方面的判断具有一致性，存在矛盾，也说明公司的负面形态处于边缘状态。总体评估中，负面型与正面型单项指标的平均得分为（3.39，3.14），大于（3，3），说明员工的判断是”高分”一

30、致性。,局部,以部门各层级为局部分析的代表，发现公司局部组织成文化形态的判断与总体呈现一致性，但高层的负面得分为1.2分，高于其它员工。,总体上，公司目前所处的位置,（10.2，9.4）,（10.5，9.5）,中层目前所处的位置,（10.5，9.3）,高层目前所处的位置,基层目前所处的位置,（10，9.4）,通过运用双S模型对碧桂园的企业文化类型和形态进行评估分析，得如下结论,结论1,碧桂园目前具有“共有型”的企业文化，但团结性与社交性相差无几：公司整体与局部的文化特征具有高度的一致性；但员工对公司文化特征的理解程度不一致，存在偏差。公司的文化中具有相似程度的“社交性”和“团结性”，特征不明确

31、；社交性为39.2分，距离中心值（36,36）3.2个点；而团结性39.7分，距离中心值2.7个点。,碧桂园公司“共有型”的企业文化呈“负面型”，该种形态也处于正负向的边缘状态：公司的文化形态处于正面型和负面型的边缘带。员工对公司文化形态的正负面认识呈现“一致性”，自身对文化的理解和认识存在矛盾。公司文化的导向性不明确。,结论2,提前的预警：当我们做得足够好的时候，不要忘记共有型的组织如果呈现负面型，则有可能出现了以下理念：忽视外部竞争、总是企图教育客户，缺少危机感。,导读,综合问题领导风格 组织沟通考核与激励文化理解组织气氛员工满意度,研究方法与问卷情况（一）,研究方法（一）,从员工对薪酬福

32、利、工作内容、成长与提升、工作团队、部门之间协作及其它等6个维度进行研究。（1）对薪酬福利的满意度 影响员工对薪酬福利满意度的因素共有5个：薪酬收入、福利待遇、薪酬体系，其中薪酬收入包括外部公平、内部公平和自我公平三个方面。（2）对工作内容的满意度 影响员工对工作内容满意度的因素共有4个：个人兴趣、制度规范、工作强度和权责匹配。（3）对成长与提升的满意度影响员工对成长与提升满意度的因素共有3个：专业能力的提升、培训机会、晋升制度。（4）对工作团队的满意度 影响员工对工作团队满意度的因素共有6个：团队的协作效率、协作态度、成员沟通、协作能力、工作指导、与上司沟通情况。（5）部门之间协作的满意度

33、影响员工对部门协作满意度的因素共有7个：相关制度、相关流程、响应速度、完成的及时性、工作质量、协作态度、沟通顺畅性（6）其它方面 其它方面的指标包括公司实力、人性化管理、公正及公平性、鼓励员工参与、尊重员工、鼓励创新、鼓励沟通等7个。第一道问题为满意度的总体评价，除“其它方面”以外，每个维度的第一道问题为该维度的总体评价。,研究方法与问卷情况（二）,研究方法（二）,评价标准分为五个等级：非常满意、满意、一般、不满意、非常不满意，对应的单项满意度系数为5、4、3、2和1。从不同角度分析不同人群对公司的满意度。以选数为权重，加权平均各指标的单项满意度系数，得该指标的满意度系数满意度系数与满意度水平，记满意度系数为，则有：当4 5：满意度水平为优秀当34：满意度水平为中等当23：满意度水平为低当1 2：满意度水平为极低,问卷情况,共发放问卷1000份，回收有效问卷955份，回收率为95.5%；“