《采购环境》复习资料d.docx

1、采购环境复习资料d采购环境整理复习资料第2章：私营组织的构成与管理 个人经营企业（或个体所有企业）的优缺点（P17页表2-1）优点：1）企业容易建立，且管理和法律费用很低2）几乎没有会计和保持账簿规定3）所有者可以自由决定经营方式4）所有者获得所有的经营利润缺点：1）生意依靠所有都的资金，但是资金可能有限并且难以筹措大笔资金2）贷款只能通过个人担保3）所有者承担所有财务责任4）所有者必须依赖自己的能力运营企业 有限责任公司的形式、及优缺点（P19-20、表2-5）形式：私营有限责任公司、上市公司优点：1）股东承担有限责任2）出售股票可以筹措大量资金3）董事可以利用专业能力经营公司4）证券交易不

2、改变公司的资本基础缺点：1）有一些关于成立和管理有限责任公司的规章制度和法律手续2）由于制定年度财务报告而公开了公司的财务状况3）董事需要定期向股东汇报4）股票交易可能导致所有权的改变，从而影响到公司管理和指导的方式 对私营部门进行管理的理由（P24）1）在服务、质量和价格方面给消费者提供保护2）防止提供基础服务的私营公司牟取暴利3）保护市场内的其他公司4）维持竞争市场，防止么有垄断的发展5）保护国内公司的利益，防止国外公司进入并侵占国内市场6）保持国家利益和公共福利 行政管理机构的责任（P25-26）1）为希望在市场中做生意的公司颁发或更新营业执照2）制定良好实践的标准，包括保护消费者、安全

3、作业、质量标准和服务水平3）处理公众投诉，包括行业、市场、产品或具体公司的任何问题4）监督并审计公司在市场中的行为，包括符合标准、服务水平和利润水平5）接收并检查关于公司绩效的周期性报告、账目和回报6）监督市场内的竞争水平7）沟通并促进市场工作，以保持客户的信任8）管理并规范实践、发布警告，控制并处罚重复出现的不规范的操作9）通过价格规则等机制进行定价控制10）向政府报告11）撤销营业执照 对采购职能的影响的几种形式（P26-27注意：至少需掌握5种方式，且应对其展开论述）1）符合标准：采购部门需要保证有关公司主要活动的产品和服务遵守相关的标准和规格2）健康与安全：所有采购活动、产品和服务必须

4、符合相关的健康与安全标准3）环境：同样，所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定4）成本：主要与管理者对生产的产品或服务制定的最高价格有关，采购部门需要保证为购买公司产品或服务的第三方交付的是成本有效的解决方案5）治理：在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程6）清晰的查帐索引：要求采购部门保留主要交易的文件，证明它们公平、正直，按照法定的流程进行采购7）欧盟指令：尽管通常指公共部门采购，也应用于公共事业，CIPS其他内容中会涉及这些要求，要求采购部门在采购产品或服务时按照规定的流程进行，即可以实现透明化、公平化、审计和竞争8）适当的服务水平：尤其是公司选定

5、第三方供应商提供与客户接触的服务时 公司关闭的影响（P28-29表2-8）（1）宏观经济：造成国家经济损失减少市场内的竞争造成其他组织或市场的行业关系紧张减少税收收入增加福利负担其他公司或市场领域中投资者丧失信心（2）社会经济增加地区失业率丧失社区的地方雇主（3）个人员工失去收入造成公司员工和会员的恐慌和焦虑（4）客户丧失供应商威胁供应安全造成转换供应的成本（5）供应商造成未应支付的帐单和发票丧失客户和未来收入如果他们依赖关闭的公司，要承担无力偿还的风险（6）投资者和金融家造成财政损失和未付债务丧失投资，没有投资回报 利润动机对采购的主要影响是减少成本，节约资金。结合案例，对于一般只考虑价格的

6、采购会造成危害的例子（P30-31）1）购买廉价产品会降低质量。这种产品会造成额外的浪费和重复工作，从而产生额外成本，这些成本远远高出了价格上的节省2）采购更低成本的服务，造成不满意或者内部的额外工作。这种服务没有效率，因而要求额外的成本进行补救3）使用廉价而劣质的原材料生产产品危害销售，从而损害公司的形象并减少公司收入4）货物的价格低，但是它们需要昂贵的维护和升级的费用，初始价格很便宜，但是整个成本过高第3章：私营组织的类型 主要市场力及其对采购活动的影响（P48-51表3-5）主要市场影响和驱动对采购活动的影响制造业运营过程的有效管理有效的库存与供应管理供应链中有效的供应补给重型机械设备的

7、投资实现规模经济采购健康与安全管理低成本国家的竞争履行质量标准（全面质量管理）合适的时间、地点、价格等完成活动的项目管理精益供应链高水平的不确定性明确制定的产品要求不确定性的风险管理供应的质量管理大多数工程项目的一次性供应商及其产品的供应链管理合适的时间、地点、价格等支持投资在运作设备中的资本采购用项目管理技术来确保开发阶段所需要的物料的采购有效供应链在成本上的挑战明确制定的物料要求良好的库存管理和/或可靠的准时制（JIT）交付管理专业供应商和分包商的合同管理技术强调技术和质量标准，符合规格物料供应的质量管理质量管理有效供应链在成本上的挑战健康与安全管理保护知识产权设计和开发活动的知识产权保险

8、、用于防患风险技术方案的创新快速消费品行业（FMCG）运营过程的有效管理合适的时间、地点、价格等供应链中有效的供应补给精益、灵活、响应的供应链供应链的灵活性和响应速度明确制定的产品要求实现规模经济采购供应的质量管理树立品牌以支持营销和产品促销供应商及其供应的供应链管理有效的库存与供应管理支持投资在运作设备中的资本采购重型机械设备的投资有效供应链在成本上的挑战健康与安全管理良好的库存管理和/或可靠的JIT交付履行质量标准保护知识产权和品牌客户趋势的响应从低成本国家采购快速进入市场（先入优先）服务业强调服务水平，符合规格用项目管理技术来确保开发阶段所需要的物料的采购管理范围和资源明确制定的服务要求

9、和服务水平通过知识资本强调差异化管理专业供应商和分包商的合同管理技术服务交付的知识产权有效供应链在成本上的挑战创造性解决方案的创新保护知识产权完成活动的项目管理为关键风险提供保险（如职业保险）重复性服务的良好过程管理（如招聘）第4章：公共部门组织的类型 行政管理都对公共部门采购的影响（P59-60）1）符合标准：采购部门需要保证有关公司主要活动的产品和服务遵守相关的标准和规格2）健康与安全：所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准3）环境：同样，所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定4）正直和可信：在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程5）清

10、晰的查帐索引：要求采购部门保留主要交易的文件，证明它们公平、正直，按照正当的流程进行供应商选择和授予公共部门的合同6）欧盟指令：尽管通常指公共部门采购，也应用于公共事业7）适当的服务水平：特别是外包第三方供应商需要提供与公众直接接触的服务时，要达到适当的服务水平 公共部门的多个目标（P61表4-2）一、社会目标：1）保护财产、法律秩序2）保卫国土3）机会平等4）最低水平的社会基础设施5）财富再分配6）健康的获得与维持7）环境质量8）最低水平的社会收入和福利9）教育10）应对老龄化和衰弱问题二、经济目标1）更高的经济增长水平2）保护新生产业3）当地或地区经济发展4）特殊行业或技术的发展5）行业或

11、技术转换的投资6）保险并平衡国家用于生产和兑换的成本 公共部门的采购受到多重利益相关者的需求的影响，影响的方式（P63-64）1）对责任的需要2）对正直的需要3）公共资金使用中的成本效率和效益4）透明的采购过程和合同授予标准5）公开、不歧视、公平竞争6）符合管理制度7）投诉程序第6章：采购的融资方法 PPP的优势和劣势及不同的PPP计划（P89-90）公私合营是公共部门和私营部门之间的商业安排，提供公共基础设施、社区设施或相关的服务，双方共同分担风险并分享利益优势：1）私营合作伙伴的专业性技术可以开发出最先进的设施和服务，从而使价值最大化2）在同一合同下共同设计并施工，其成本和开发时间都可以减

12、少，而且还有机会降低运营和维修成本3）私营部门对于有效管理大型项目以及在预算内完成任务有着丰富的经验4）使用整合供应链也可以节约成本5）新技术的引入还可以改善服务水平和服务6）由于向公众收取的费用反映了真实的服务成本，收入也会增加7）风险也不必由公共部门完全承担，由双方共同承担劣势：1）政府有可能失去对项目或服务的控制力度，从而降低了对公众的责任，甚至严重影响服务的质量2）有关安全的问题更是如此，容易脱离政府不同的PPP计划：1）运营与维护：私营合作者按合同向公众提供运营服务并按标准进行维修服务。2）设计建造合资企业：这种合同由一个或多个主要承包人签订，进行新的设计和建造工作。3）总承包经营：

13、与上面类似，一家私营合作者按合同负责基础设施的设计、建造、运作和维护工作。4）建设-拥有-经营-转让（BOOT）：与总承包项目相似，但是要求承包人在整个运营期间对资产保留所有权和全部责任。 引起产品和服务价格波动的因素（P91表6-2）引起产品和服务价格上涨的因素：1）求过于供应2）原材料短缺3）供应商的贸易限制4）垄断供应5）供应市场的企业联合6） 购买者最后关头的需求7）供应商数量减少8）供应链中通货膨胀的压力引起产品和服务价格下跌的原因：1）市场供应饱和2） 新供应市场开放3）供应商失去主要客户合同4）进口贸易壁垒的消除5）货物供过于求6） 产品将受新产品或其它产品的替代7）发现可以选择

14、的供应来源8）销售代表完不成他们的个人销售额第7章：采购组织 组织的采购职能部门模型（职能型、事业部型结构、矩阵结构P97-98）（1）职能型职能型结构是围绕关键任务以及组织执行的职能活动进行组建的，这种结构趋向于集权化结构，每个部门向董事会汇报，尽管这种结构提供了非常明晰的命令链，鼓励各职能部门技能的专业化，然而这样可能分裂组织，让各部门只关注它们自己的任务，不能为了公司的最佳利益而合作它适应于产品和服务数量有限，只在有限几个国家进行贸易的组织（2）事业型它是围绕不同的成套产品和地区进行组建，每个事业部有职能代表，从而在不同的业务单元和地理区域间创造了分权化结构，这有助于给各个业务单元或分部

15、进行授权，包括它们的责任和义务，让职能部门更贴近客户它适应于提供多重产品和服务或者在多个地理区域进行贸易的组织（3）矩阵型 （了解定义等相关知识） P97-P99它是通过职能制和事业部制的组合进行组织，试图从两种结构中吸取各自的优势，其事业部形式趋向于围绕其产品和客户细分进行组建，而职能报告则对董事会承担明确的责任 集权和分权的含义及其各自优缺点（P105-106结合表7-2）集权制就是决策的责任、权利和义务位于组织的一个焦点，并受到高度的控制，而设置的职能结构分权制就是决策的责任、权利和义务分布在组织的不同部门而设置的职能结构支持集权制支持分权制1.由于在一个地方制定，决策容易沟通和协调责任

16、被转移到各个地方，因此增加了买进效率、增进了工作动机、满意度和事业心由于在单一地点，容易发展工作的一致性可以利用当地环境、文化和客户需求更好制定决策控制资源分配更容易管理客户服务和反映更容易存在经济规模，从而减少管理费用和重复工作更有可能发展技能和轮岗培训，因为员工需要适应环境，承担不同角色使用专业技能的更多机会更快作出本地决策，不需要参考总部的意见制定决策的质量和速度得到改善由于运营环境的日益改进，获得更多的客户和产品知识容易标准化、实施并遵守政策和程序采购更“可见“，更可能参与到本地事务当中 采购外包的优缺点（P108结合表7-3）支持采购活动外包反对采购活动外包通过与其他采购组织聚集产品

17、和服务，产生规模经济组织失去关键商业技能和知识基础可以带来专业服务和专家意见，从而提供更好的服务可能恶化保密风险和知识产权的保护风险回报结构可以保证激励服务提供商提供最佳的服务产品和服务的聚集可能失去组织的特色要求通过让第三方进行管理可以创造管理效率产品和服务的供应从客户和消费者那里又远离一步第三方可以吸收对采购活动的需求波动，适当调节他们的资源需要额外的管理层管理第三方服务提供商第8章：供应市场与供应链 垄断、寡头垄断、买主垄断、垄断集团的基本含义（P116）1）垄断：只有单一参与者的高度限制的供应市场2）寡头买主：只有极少数几个（通常2至6个）参与者的限制供应市场，由于竟争水平相对有限，市

18、场对潜在买主保持相对的议价势力3）买主垄断：由一个买主主导的高度限制的采购市场，与垄断相反，买主可以使用这个议价势力地位从供应商处获得可能的最好的条款4）垄断集团：指参与者同意相互串谋从而控制价格的限制市场 代理商的作用（P122）把各方和同盟聚集到一起提供关键介绍辅助销售从多个来源提供市场信息管理上游、下游的关系代表一个客户或供应商；第10章：采购方法 现场采购、长期供应关系、低值订单（P142-145、P149-151）（1）现场采购：指订购后并立即支付的采购。包括柜台交易、电话订购、电子/网络采购和农矿市场交易。交易的简单性和即时性，几乎不需要管理，因而交易成本也保持在最低限度。现场采购

19、的主要焦点是价格。优势为交易的简单性。要求产品的相关前置期短，而贸易成本相对较低。（主要风险：一个好的现场采购员要学会做索引，随时跟踪现场价格，从而观察并预测价格走向。在最佳的时候为项目进行采购，并获得最合适的数量。一次投机性出价。）考虑现场采购需要满足的标准：产品容易确定或设计（即没有变化或变化较小）；价格随市场动态而波动，因此需要在指定时间将价格固定；需要立即进行采购/使用/消费；可以即时支付；可以一次性满足订单；贸易条款和条件双方都可以接受。（2）长期供应：对于长期紧密工作关系的一个描述 “伙伴关系供应源搜寻” （批评：被错误的推崇为解决所有供应链问题的万能药），也叫“合作伙伴关系”。（

20、3）低值订单： 是指价值较小的采购交易。为了增加低值品对采购的管理效率，可用的采购方法： 采购卡、旅行消费卡、产品目录搜寻、电子采购、小额现金。第11章：招投标程序 Dobler和Burt提出的五个适于使用竞争性招投标的条件（P162）购买的货物和服务的价值必须足够大，招投标的花费是值得的（买主和供应商） 清楚地定义货物和服务的规格。即供应商需要能够精确地计算所提供货物或服务的成本 市场必须有足够数量的供应商 供应商必须在技术符合资格并且有能力满足要求，同样，它们必须确定想得到这个交易 必须有足够的招投标时间 招投标过程（基本流程）（P164-166）准备标书文件投标人的预审资格投标邀请确认投

21、标意图来自投标人的更多信息/问题收到标书评估标书投标人候选名单标后谈判授予合同第12章：采购的最佳实践 标杆管理分析的四种主要类型及15个一般步骤（P179-180）杠杆管理分析的四种主要类型:1) 内部的:在内部做比较2) 竞争性的:与合作者或竞争对手做比较3) 职能性的:对职能原理进行一般性比较4) 一般性的:与商业程序进行比较杠杆管理运行的15个一般步骤:计划: 1）为杠杆管理选取部门或程序组 2）确定最佳竞争者 3）确定杠杆管理 4）带领合适的队伍 5）决定信息和数据收集方法 6）运用数据收集方法 7）准备与目标组织的互谈交流会议： 8）使用杠杆管理数据比较组织和它的竞争者 9）把信息

22、分类，创建专业的“能力中心” 10）理解“激活”过程及其绩效测量开发 11）制订新的绩效标准 12）建立行动计划，以达到目标改进 13）实施具体行动并确保这些行动整合到商业过程中去检查 14）监督所做的改进和结果 15）评审杠杆管理 电子商务的优点（P181）1）节省大量资金；2）节省大量时间；3）更加准确；4)更加可靠；5）更新更快；6）改善商业关系；7）可靠的程序和信息存储。 与电子商务相关的风险因素（P185自测题12.3参考答案）数据系统安全和欺诈风险（例如允许第三方访问个人信息、商业敏感数据和/或支付信息）密码和进入数据风险（例如不正确的支付额或者收入明细）系统失败、死机（防止使用的

23、系统和流程造成业务的中断）系统错误和电脑病毒（可能会引起重要信息丢失或间谍程序公开保密数据）第13章：理解客户需求 了解客户需求的渠道（P190-191）市场研究调查反馈调查重点群体访谈试验和市场测试客户关系管理数据库投诉内部客户第14章：为消费者采购 CIPS关于CSR（公司社会责任）的原则（P205表14-1）1）环境责任“我们必须考虑我们对于环境所负有的责任，即包括当地的环境也包括全球的环境状况”2）人权“我们将尊重人权，并且不进行任何形式的剥削”3）平等与多样性“在采购活动中，我们要努力提高公正性”4）公司治理“我们外部及内部的报告和职责系统符合我们所坚持的价值观”5）可持续性“我们必

24、须具有前瞻性地促进整个供应链中具有可持续性的实践和产品，避免对今后的安全造成威胁”6）对社会的影响“我们将会通过直接或间接的方式为受到影响的社区和社会创造价值”7）职业道德和合乎道德的贸易“我们所有的采购活动都会在考虑到所有有关各方需求和挑战的前提下进行交易”8）生物多样性“在我们所有的采购活动中，我们都将积极避免减少相关物种的数量” CSR政策的好处（P206-207）公司的信誉和品牌得到提升消费者对于公司及其产品会更有信心消费者会对产品产生更强的品牌忠诚度和亲切感降低发生损害商誉的诉讼案以及媒体舆论的可能性采取如循环再利用等可持续发展措施,可以为组织带来商业利益组织会被认为是一个“首选雇主

25、”供应商会认识到组织将拒绝那些不合规的行为第15章：采购方式分类 采购农矿产品时固有的风险（P216）价格波动意味着采购可能面临着价格过高的风险，而竞争者则很可能以相对较低的价格购入同样的产品如果所采购的农矿产品是生产过程中的一个重要组成部分，那么采购价格过高会给产成品的成本带来十分明显的影响存在一种风险，即有时你不能向顾客转嫁增加的生产成本-你公司产成品所面临的市场并不像农矿产品市场那样易变如果农矿产品的价格明显下跌，那么这此农矿产品库存的价值也应相应降低，从而可能带来资产负债表问题如果农矿产品的价格上涨幅度明显高于公司产品价格的上涨幅度，那么还会出现现金流的困难（特别是农矿产品常常要求立即

26、付款） 农矿产品价格波动的原因（P217）利率的变动，如最低贷款利款发生变化币值波动，如货币购买力发生变化通货膨胀，原因有可能是生产成本和劳动力成本的上涨政府政策的影响，如进口管制和库存供给方面的过剩或短缺与进出口贸易国之间的关系发生了变化自然因素，包括天气变化、不同季节和自然灾害等政治和经济的稳定 直接采购和间接采购是如何产生贡献（P218-219）直接采购贡献：采购部门为整个生产团队提供了操作上的支持；采购在供应链与内部流程之间建立商业通道；采购成本节约能降低产品生产成本，并为公司的最终赢利作出直接贡献。间接采购贡献：间接采购不会直接影响产品的成本，然而，它对公司最终赢利的影响同样重大。第

27、16章：采购对象分类 产品和服务的区别（P231-232）是否具有实物形态：产品是有形的，服务是无形的可分离性：产品可以脱离生产者存在，服务不能同质性：产品的规格都是统一的，但服务在每一次提供时都有所不同可保存性：服务在交付时立即消失，不能保存；产品可以保存。此外，还有其他区别：P231产品通常都较容易指定，因为它们是有形的；而服务很难给出事先的指定，因为它们不具有实物形态，山时又具有不同质的物性。产品的标准化生产较容易，因为生产产品的工艺可以机械化；而服务的生产要求人的参与较多，因此服务的提供质量也因接供者的技术和熟练程度不同而不同。在进行购买前，买者可以对产品有一个较为全面的分析；但是在购

28、买服务时就不可行。服务的质量标准很难保证；由于产品具有实物形态，并且具有同质性，因此与产品相关的成本分析和商业谈判都更为容易；评估服务的成本和价值则是一个较为复杂的过程。 对服务进行具体界定的内容（P237）1）对所需服务的描述,包括需要满足的目标2）说明在一定范围内包括或不包括的服务要素,使之明确3）关于服务提供的具体描述:何时,何地,何种服务需要以何种方式提供以及任何相关的质量和技术标准4）对于应该满足的条件的具体说明,包括具体的标准,方法和流程,以及对涉及人员的技术和专业水准的要求.有时候这其中还会包含一个详细的流程设计或图表说明,以满足可户的特殊需求5）时间表:最终的期限以及其中需要的

29、时间点6）对服务水平的要求,包括对每一项服务构成要素的衡量标准7）成本计算:对于服务的成本如何分割并且进行相应的支付. 采购服务时要考虑的因素（P241自测题16.1参考答案）1）核实服务的供应商确实可以提供符合规格的服务；2）确保服务的各个方面的成本都是透明的；3）确保服务的供应商能够通过适当的流程和标准控制服务的供给，使其能够尽可能的标准化；4）服务的供应商在提供类似服务方面具有令人信服的能力和经验。 对服务供应商进行评价的主要指标（P242自测题16.3参考答案）能够符合服务陈述的要求在提供服务方面具有能力提供服务以往提供过类似服务的经验价格和具体的细目分类服务供应商自身的财务稳定性（定性评价）第17章：采购成本分类 购买资产和运营支出之间主要的不同点（P248表17-1至少四种区别）1）运营支出是采购部门的日常职责之一，采购部门在整个过程中起领导作用；而资本支出通常属于其他部门的职责范围，如生产部门、工程部门等。2）运营支出从每天的运营性预算中支付，每天进行检查和调整；而资本支出对采购部门而言一般只是起支持性作用。3）运营支出通常购买的是标准化产品或服务；而资本支出购买的通常不是标准化产品，因此设计和开发相对容易分离。4）运营支出通常一次性付清款项；而资本性支出通常是分阶段付款。5）运营支出所购买的产品多用于消费，而