创新求索跨越突破.docx

1、创新求索跨越突破创新求索 跨越突破中国石化集团第四建设公司代业主管理业务发展纪实解说词：引言：生存与发展是企业永恒的主题。面对竞争日益激烈的市场环境，近年来，中国石化集团第四建设公司，在总部的正确指导和支持鼓励下，主动应对生存挑战，科学把握发展机遇，坚持以市场为导向，以增强核心竞争力、提高经济效益为中心，依托传统业务基础，发挥管理资源优势，创新求索，躬身实践，努力拓展企业新的发展空间。坚韧执著，跨越突破，开辟出了一条具有自身鲜明特色的“代业主管理”业务的成功之路。第一部分深秋的南疆，正是秋色尽染，流金溢彩的时节。2010年9月18日，在明净高远的蓝天下，位于新疆库车县境内的中国石化塔河分公司重

2、质原油改质项目，在历经18个月的施工建设后，实现投料试车一次成功，生产出了合格产品，正式投入商业运营。塔河重质原油改质项目建成投产，标志着中国石化在新疆区域内实施上下游一体化的战略布局得以稳步实现，对于中国石化在西部地区的快速发展具有十分重大的意义。同时，它对于中国石化集团第四建设公司代业主管理业务的发展，也同样具有着至关重要的影响和极其现实深远的意义与众多国有企业一样,中国石化旗下的大部分企业在历经 “十五”期间改制分流、移交社会职能、清产核资，以及清理整顿对外投资、协议解除劳动合同等改革调整的攻坚阶段后,步入了相对平稳发展的“十一五”时期。这一时期，为改变我国石油化工产业布局、产品结构不尽

3、科学合理，产业集群化、规模一体化、产品精细化程度不高，集中优势和整体竞争力不强，制约产业发展的矛盾，国家加大石油化工产业结构和布局的调整力度，提升装置的高效率和规模化，显现集中优势和规模效益。石油石化业逐步呈现出了大型化、基地化、炼化一体化的产业集群化发展趋势。此时，以大型炼化企业为代表的部分石化企业，又迎来了新一轮的装置改扩建高潮。在运筹谋划的布阵落子中，一批石化项目陆续开工建设。正当这些炼化企业在为新的投资扩建和即将到来的规模效益而兴奋不已，踌躇满志之时，他们忽然发现，由于之前企业实施改制分流，剥离辅业，以及员工协议解除合同，企业原先所具备的工程建设管理力量已明显不足，甚至不复存在，面对项

4、目立项后随之而来的大量的、纷繁复杂的项目建设管理工作，他们感到了巨大的压力。就在那些炼化企业倍感自身工程项目管理资源不足，经验欠缺，迫切需求专业化工程项目管理团队给予支持协助，石化工程建设市场中“代业主管理”机遇凸现的同时，同为石油化工行业内工程建设板块中的施工企业，却依然在愈演愈烈的“传统业务”市场竞争中，苦苦拼争，举步维艰2006年3月17日，是中国石化集团第四建设公司新一届领导班子调整不久后，公司十二届二次职工代表大会开幕的日子。中国石化股份公司副总裁张克华同志在喧天的锣鼓和舒展的彩旗中阔步走入会场，在第四建设公司干部职工极其期待的目光和异常热烈的掌声中，发表了对第四建设公司未来发展影响

5、深远的讲话。在讲话中他提出了“创意无限”的发展理念，从施工企业要擅于突破旧的思维模式，以深邃宽广的视野和精确敏锐的目光去审视市场环境，捕捉发展机遇，努力拓展企业新的生存发展空间的高度，为四建人阐明了立足传统业务基础，发挥自身管理和资源优势，积极探索实践“代业主管理业务”，形成自身特色品牌，走“高端”化发展的全新发展方向。由此为第四建设公司打开了探索实施代业主管理业务，走“高端”化发展的思路之门。第二部分“工欲善其事，必先利其器”。拓展实施代业主管理业务，必须拥有从事该项业务的专业化管理机构和专业化管理团队。按照总部领导的指示要求，依据工程建设市场业已显露出的“代业主管理”需求机遇，在经过缜密思

6、考，认真研究之后，2007年3月30日，中国石化集团第四建设公司工程项目管理公司正式挂牌成立。工程项目管理公司下设综合管理部、人力资源部、工程管理部、设计管理与技术开发部、市场开发与费用控制部、采购管理部、生产准备与开试车部、监理工程部八个职能部门，拥有管理专家、专业技术等1500人的资源储备，具有每年同时管理两个投资额100亿元以上，八个投资额60亿元左右项目的管理能力。自此，第四建设公司拥有了自己从事代业主管理业务的专业化机构和管理团队，在探索代业主管理业务发展的道路上，迈出了关键而坚实的第一步。第四建设公司以工程项目管理公司为实施代业主管理业务的平台，依托充足完备的管理资源，完善的管理体

7、系和健全的管理制度，以及科学高效的管理运行手段，充分发挥其综合性工程管理优势，为业主提供专业化的工程项目管理服务。其业务涵盖项目总体策划、质量控制、HSE控制、进度控制、设备材料采购、接保检、合同管理、费用管理、现场协调，以及生产准备、投料试车等各不同管理阶段。2007年以来，凭借专业化的管理和良好的市场声誉，第四建设公司相继在天津乙烯、新疆塔河、天津泰达、燕山石化、北海炼油、武汉石化、石家庄炼化、中石化（香港）有限公司、天津石油、辽宁石油等石化行业内外，实施代业主管理业务。他们以其服务业主的宗旨，专业化的管理水平，科学严谨的态度，甘于奉献的精神，赢得了各业主单位的高度赞誉，受到了集团公司总部

8、的肯定。2009年11月和2010年2月，股份公司工程部相继在天津滨海新区和新疆塔河分公司召开专题会议，对代业主管理模式进行总结研讨和宣传推介。作为第一个实施该项业务的单位，第四建设公司在代业主管理方面的综合实力和独特优势得到了进一步的展现。第三部分近年来，位于新疆境内的中国石化塔河油田因油气产量的大幅增长，一跃成为中国石化第二大石油生产基地，成为中国石化打造上游长板的重要战略依托。然而，由于受原油密度大，粘度高，硫和金属含量较高，以及运输困难等因素的制约，塔河原油只能选择就地加工，必须实施重质原油改质，加工轻质油品，才能实现自身经济价值。为此，在中国石化集团公司的决策部署下，塔河重质原油改质

9、项目于2009年4月20日开工建设。为提高项目运行效率，塔河项目采用总部直接管理下的代业主管理模式，作为业主的塔河分公司委托第四建设公司代行业主管理项目职责，第四建设公司承担起了负责项目全过程实施运作的重任。一个优秀的管理团队是对项目实施科学管理，确保各项目标如期实现的关键和保障。按照业主的要求，结合塔河项目管理实际，第四建设公司本着打造“服务型、责任型、专业型、廉洁型”项目管理团队的宗旨，经过精挑细选，组建了以杜海鹏为项目常务副经理，包括工程、质量、HSE、技术、财务、采购、控制等19位高素质管理专家在内的项目管理团队，从而为项目实施科学管理，确保高效运行，提供了组织和人员保障。2008年1

10、1月，刚刚进驻现场的第四建设公司代业主管理团队，便积极开展工程招投标、合同谈判、基础设计批复，以及详细设计审查、开工前施工准备等工作，他们扎实稳健、严细高效的作风和为业主服务，为项目奉献的精神，赢得了业主的好评和信赖。自此，这支管理团队就如同周边的胡杨一般，深深地扎根于项目建设的热土之中，迎风挺拔，坚韧执著。令业主塔河分公司没有想到的是，在这支管理团队尚未到达项目现场之前，他们就已经提早介入到了项目的管理工作中。他们依托所掌握的工程项目相关资料，凭借自身丰富的工程项目管理经验，以其超前的服务理念，现代的管理手段，已经为项目筹划制定出了一份覆盖项目整体管理和工程建设各个阶段的总体策划方案，从而为

11、项目各项工作的有序展开提供了科学的指导，奠定了良好的基础。无论是这份总体策划方案的统筹性、前瞻性、针对性，以及严谨精细的程度，还是第四建设公司“人员未动，工作先行”的超前服务理念，都令塔河分公司上下赞叹不已。对项目实施有效管理，在确立科学高效的管理运行模式，完善的组织管理体系的同时，必须建立健全规范完备，详实适用的制度标准体系，以此来支撑各项管理工作的规范有序运行。在塔河项目的运行管理中，第四建设公司充分运用自身成熟配套的工程项目管理制度标准体系，作为基础性管理制度，来管理规范项目的运行。相继编制了工程项目管理手册、项目总体统筹控制计划、总体试车方案等41个管理性文件，作为项目执行的制度和标准

12、。同时编制了工程质量控制实施细则等17个质量管理与控制的管理办法，和项目HSE管理实施细则等34个现场HSE管理办法，以及标准合同样板和设备采购、接保检等管理制度，全方位、全过程涵盖项目管理。健全完善的标准制度体系，加之过程中灵活主动的运用和创造性的执行，为项目的高效有序运行提供了切实的保障。 在推进项目进程中，第四建设公司依托项目专业化管理优势，以抓好项目HSE、质量、工期、投资、合同五大控制，保证项目开车成功为目标，有效发挥总体统筹控制计划的引导和统筹作用，实施目标指引，总体协调推进。从现场平面管理入手，重点解决好突出部位，抓好关键环节，统筹协调好各区域和各专业施工，始终保持区域齐头并进，

13、专业有序交叉的项目推进态势。同时，以深化现场文明施工为载体，积极促进现场HSE、工程质量、施工进度、物资材料等管理。结合工程项目进展实际，认真负责，扎实做好物资材料采购计划的落实。从严管理，分解落实好投资计划、预算费用，以及合同管理等工作。稳步有序推进项目整体建设步伐，确保了项目总体目标的如期实现。装置生产准备和开试车工作，是工程建设最为关键的环节之一。在集团公司总部的领导和支持下，第四建设公司积极参与，深度介入。依托公司的组织机构体系、专家人员、制度标准等管理资源提供强有力支撑。在集中做好装置生产准备和开试车的技术工艺开发、方案编制，以及专业人员的培训、组织协调、物资筹备等服务准备工作后，与

14、总部和业主通力合作，稳步实施。于2010年4月6月，完成四套主装置机泵试车和仪表单体调试工作，同时供风系统、供电系统、给排水系统均达到投用条件。与此同时，积极参与组织好“三查四定”。2010年6月30日，按照总体设计要求，结合现场实际，适时调整作业计划，与业主、总包及专家组等方密切配合，顺利完成装置的联动试车，保证了总体网络计划控制点的要求。2010年9月18日打通装置全流程，从而高效平稳的完成了装置开车工作。塔河重质原油改质项目，自2009年4月20日开工建设起，历时18个月，在总部有力领导和各方通力合作下，第四建设公司充分发挥自身工程项目管理优势，坚持高标准、高起步，注重工程策划的前瞻性和

15、项目整体运行管理的科学性，努力抓好统筹规划和过程重点控制，强化沟通协调，最终实现了投资控制、工期，以及安全、环保、质量等各项建设目标。项目于2010年9月18日投料试车一次成功，产出合格产品，正式投入商业运营，比原计划整整提前了40天。2010年10月14日，塔河分公司王宏总经理一行飞跃数千里，来到位于天津滨海新区的第四建设公司总部，对第四建设公司在塔河项目管理中的出色表现给予高度评价，并进一步表达了希望与第四建设公司就项目管理工作继续合作的良好意愿。塔河项目采用的独特管理模式的优势，自工程伊始便逐渐得到显现。一是作为总部直管项目，在协调各方关系，平衡各方利益上，总部发挥着无可替代的主导作用，

16、确保了项目得以顺利推进。二是代业主管理单位，依托自身科学完善的项目运行管理体系，丰富的工程管理资源优势，在项目执行过程中，统筹部署，科学组织，高效协调，确保了项目建设的整体高速推进。三是采用代业主管理项目模式，有效解决了业主方面工程管理人员力量不足，管理经验欠缺的突出问题。四是由项目部统一实施专业化管理，可对项目建设的全过程始终进行动态管理，有利于投资成本的统一管理和控制。五是采取代业主管理模式，业主单位可以集中精力抓好设计确认、采购技术、生产准备，以及安全环保、消防、地方关系协调等工作，为项目平稳运行创造良好的内部和外部环境，能够充分体现与代业主管理方在资源配置上的互补优势。第四部分如果说2

17、007年天津乙烯代业主管理工作的开展，还仅仅是第四建设公司在代业主管理上的探索尝试的话，那么，历经几年的潜心实践，到2010年经过在新疆塔河项目实施完整代业主管理的磨练和检验后，第四建设公司代业主管理业务已经成熟稳健，达到了科学严谨，规范高效的专业化管理层次，形成了从项目策划、设计管理、采购管理，到施工管理、生产准备、投料试车一系列完整的业务链条，与业主单位在实施工程项目管理上形成了良好的契合，为业主单位提供了强劲有力地项目管理支撑。2009年以来，石家庄炼化、北海炼油、燕山石化、武汉石化、天津石油、辽宁石油、中石化（香港）有限公司、天津泰达股份公司等多家业主单位纷至沓来，相继与第四建设公司签订了代业主管理合作协议。在经过几年坚持不懈的创新求索后，第四建设公司代业主管理业务实现了跨越突破，呈现出了广阔而光明的前景 。