人力资源管理概述.docx

1、人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述 第一节 人力资源 一、人力资源概念 . 广义：具有劳动力的人员 . 狭义：成员的的劳动能力和潜力 . 要点：整体素质德智体 德：品行、态度 智：知识、技能、创造力 体：健康（心理健康） 二、人力资源与人力资本 . 人力资本：投入经济过程旨在创造财富的 人力要素（主要是以知识、技能、经验为支 撑的各种专长才能） . 要点：存在与拥有一体 第二节 人力资源管理 一、人力资源管理定义 通过对组织进行科学人力资源规划、人 员招聘、有效激励和绩效管理、员工发展 与培训及员工支持和福利等过程，优化组 织人力资源，开发人力潜力的过程。 人力资源管理结构 YD.: .

2、1.3.传统人事管理与人力资源管理 表1-1 P4 二、人力资源的功能 . 优化组织，尤其是企业的人力资源 . 延伸功能： 政治、经济、社会稳定 三、人力资源管理的目标与任务 . HRD的目标与任务主要有三个方面： . 1、保证组织的人力资源的需求； . 2、开发组织内部人力资源，使其潜能得到 最 大限度的发挥； . 3、开发与管理组织内外的人力资源，促进 组 织的持续发展。 第三节 人力资源管理的产生与发展 一、人事管理理论 （一）早期人事管理思想 . 欧文：行为是待遇的函数 . 闵斯特伯格：“三最理论” 最适合的人；最适合的工作；最理想的效果 . 泰勒：时间-动作分析 . 霍桑实验：社会人

3、-金钱之外还有社会、心理需求；人际人- 企业内部人际关系和态度影响效率；归属人-正式团体外还 有非正式团体，并影响员工行为；民主人-民主管理能提高 生产效率。 （二）现代管理理论 1、经济人假设与管理原则 人趋利避劳经济导向的管理；激发和 控制行为；利用奖惩 2、社会人假设与管理原则 效益决定于企业的社会属性关怀 人；重视人际关系；集体奖励；参与管理 3、自我实现人假设与管理原则 人要实现自身潜力适宜工作环境； 创造条件；重视内部激励；充分参与 4、复杂人假设与管理原则 人各不同管理因人而异 不同组织形式；弹性领导；灵活管理和 奖励 二、人事管理向人力资源管理的转化 P4 表11 人力资源管理

4、的根本特点： 是把人本身当作可开发资源，并在管理实践中 运用先进的管理理念和方法来开发人的潜能，以 达成人力资源的优化和价值实现。 三、人力资源管理的发展趋势 要点： . 阶段变革程序 冻结变革再解冻 . 连续变革程序 冻结再平衡解冻 第四节 人力资源管理的流程和内容 一、人力资源管理的基本流程 .: 1. 要点： 定义：在人员上保证组织目标和发展，同时实 现个人目标。 步骤： 分析：科学性 预测：发展性 决策：组织目标定向 （一）规划 （二）培训与开发的比较 . 培 训 开 发 . 核心知识技能 基础素质 . 当前需要 未来需要 . 缺什么补什么 有什么养什么 . 掌握练习为主 理解教育为主

5、 . 由有到用，低到高 由潜转显 . 由小到大 由弱到强 . 关注技术性、局部性 关注战略性、整体性 （三）绩效管理及其与绩效考评的区别 . 绩效考评，是指考评主体通过科学的方法对被考评者的绩效进行一番调 查研究，收集相关资料，依据考评标准体系作出客观评定的过程 . 绩效管理，就是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识 的过程，包括制定绩效指标与计划、进行绩效考评和进行绩效反馈与辅 导。 . 绩效考评 绩效管理 . 管理手段 管理本身 . 组织、部门与个人目标相分离 组织、部门与个人目标相统一 . 事后进行，重评定 事前计划，重导向与控制 . 注重结果 注重过程 . 关注过去 面向未

6、来 . 一个环节 一个系统 . 单向评定：成与败 双赢战略：共同达到目标 要点：如何实施绩效管理？ 绩效分析绩效计划绩效考评绩效 反馈 （四）薪酬管理 薪酬管理的基本概念 . 薪酬：即薪金报酬，是指员工通过完成工作任务而取得的货 币形态的劳动报酬，包括工资、奖金、津贴和福利。 . 薪酬管理：依据国家政策与法律，按照成本合理，吸引有 力，激励有效的组织管理战略，提取一定的薪酬总额，并分 配给每个员工的过程。 . 薪酬制度，也常称工资制度。工资制度是指与工资决定和工 资分配相关的一系列原则、标准和方法。它包括工资原则、 工资水平、工资形式、工资等级、工资标准、工资发放等内 容。 . 薪酬形式，在现

7、代工资制度的发展中，形成了岗位工资、技 能工资、结构工资、绩效工资等工资形式。 岗位工资及其特点分析 . 岗位（职务）工资制：建立在岗位评价的基础 上，只对岗不对人，岗位差别决定工资差别。 岗位工资制完全以岗位决定工资，不直接与人 挂钩，易岗易薪，薪随岗变。 . 缺点：即不能反映岗位内部存在的能力差异和 工作贡献差异。另外，尽管岗位工资制具有简 便易行的优点，但其前提是岗位工作分析与评 价，因此仍需要一定的开发成本。 技能工资及其特点分析 . 技能（职能）工资制：将劳动技能或职务执行能 力作为决定基本工资的主要因素。它突出个人能 力，既与职务挂钩，又与个人能力挂钩，兼容了 岗位之间的劳动差别和

8、岗位内部的个人能力差 异。 . 优点：鼓励员工钻研技能，有利于组织灵活使用 劳动力，调节功能较强。 . 不足：其一，技能（职能）工资没有将劳动报酬 与员工的实际贡献联系起来，激励功能较弱。其 二，技能（职能）工资建立在劳动技能或职务执 行能力的评价基础之上，不仅需要较高的评价体 系给与支撑，而且还需要较高的管理水平与之相 适应，因此开发成本和运行成本都较高。 绩效工资及其特点分析 . 绩效工资制：以企业经济效益和员工个人的实际 贡献为主要依据来决定报酬。 . 优点：员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工， 特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随 销售额、利润等指标变动而变动，因此能防止工 资成

9、本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成 本和执行成本均较低。 . 缺点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩 效；容易导致员工之间的收入差距，影响员工之 间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售 任务；员工收入稳定性差。 结构工资及其特点分析 . 结构工资制：根据若干个劳动因素来综合决定 报酬。它具有兼容不同工资长处的优点，有利 于合理安排各类员工的工资关系，调动各方面 员工的劳动积极性。 . 结构工资制的适应范围较为广泛。组织选择最 多的工资形式是结构工资制。 . 实行结构工资制，需要合理制定不同工资之间 的比例关系，还要做好定岗、定员等基础管理 工作，以及建立岗位测评体系和绩效评估体 系

10、，因此需要付出较高的开发成本和执行成 本。 第二章 工作分析与评价 第一节 工作分析概念与评价概述 一、工作分析的基本概念 . 广义工作分析与狭义工作分析： 广义工作分析，是相对整个国家与社会范围内岗 位工作的分析。 狭义工作分析，又称职务分析，是相对某一企事 业组织内部各岗位工作的分析。 . 工作分析定义：分析者采取科学的手段与技术，对 每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系， 进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要 素特点、性质与要求的过程。 . 工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客 体是工作岗位，对象是岗位中的工作内容、工作责 任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理

11、以 及岗位在组织中的运作关系。分析的结果是职务说 明书。 二、类型与流程 . 目的划分：工作分析有单一目的型与多重目的型 两种。 . 单一目的型与多重目的型的工作分析，其主要区 别在于细节和记录，获取与分析资料的手段与过 程本质上是相同的。 . 整个工作分析过程，一般包括计划、设计、信息 分析、结果表述与运用指导五个环节。（P23图2 1） 三、作用和意义 1工作分析是整个人事管理科学化的基础 2工作分析是提高现实社会生产力的需要 提高生产效率与生产质量，关键在于简化 工作程序，改进生产和艺，明确工作标准与要 求，让每个人从事他们最适合的工作，以达到 最好的工作效果。然而这一切均要以工作分析

12、为基础。 3工作分析是企业现代化管理的客观需要 因此现代管理的突出特点是强调以人为中心。 强调工作分析基础上进行工作再设计与恰到好处地 定员定额，为工作者创造和谐的人际关系和组织气 氛，创造良好的工作条件与工作环境，控制各种有 害因素对人体的危害与影响，保护工作者身心健 康，以激发工作者劳动的自觉性、主动性与创造 性。 4工作分析有助于实行量化管理 工作分析通过岗位工作客观数据与主观数据分 析，充分揭示了整个劳动过程的现象与本质的关 系，有助于整个企业管理逐步走向标准化、定量化 与科学化。 5工作分析有助于工作评价、人员测评与定员定额 的、人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准 化 6工作分

13、析对于劳动人事管理科研工作者也是不可 缺少的 四、分析内容 . 工作分析的内容，一般包括七个问题的调查与四 个方面的分析。 . 七个问题的调查：（1）用谁（who）；（2）做什 么 (what) ； （ 3 ） 何 时 (when) ； （ 4 ） 在 哪 里 (where)；（5）如何 (how)；（6）为什么(why)； （7）为谁(for whom)。 . 四个方面的分析：（1）工作名称分析；（2）工 作规范分析；（3）工作环境分析；（4）工作条 件分析。 五、分析结果 工作分析结果的表述，有五种形式： （1）工作描述：主要对工作环境、工作要素 及其结构关系进行说明； （2）工作说明书：

14、主要是对某一岗位的职 责、任务的说明； （3）工作规范：主要对岗位内工作方式、内容 与范围进行说明，包括完成的工作操作方 式、方法、工具设备、职位之间的工作关 系，但不一定包括责任、权限与资格要求。 （4）资格说明书：主要对某一岗位任职资格进 行说明； （5）职务说明书：主要是对某一职位的职责权 限及其任职资格等其它内容的全面的说明。 第二节 工作分析的方法 基本方法： . 观察法 . 访谈法 . 问卷法 . 写实法工作日志 . 主管人员分析法 . 摄像法 . 综合分析法： . 任务分析法（部委机关招待所接待员） . 人员分析法（部委机关招待所接待员） . 方法分析法（出租车司机） 人员分析的

15、不同途径与步骤 人员分析途径： . 岗位定位：即通过对岗位工作任务的要 求分析来确定任职资格（P35图2-2 ）； . 人员定位：即通过对任职者行为活动及 其成效的分析概括出任职资格（P35图2- 3）。 岗位定位分析步骤 （1）分析岗位工作描述中的框架要求； （2）把这些要求与知识、技能、能力及其他个性 特征因素加以对照与比较； （3）在综合（1）、（2）工作的基础上，确定任 职资格要求； （4）考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数 据分析方法等因素，对（3）获得的结果进行修 正。 人员定位分析步骤 （1）分析岗位任职者的工作行为特征 （2）寻找各岗位工作公共素质要求； （3）分析特定岗位

16、工作成功的因素； （4） 根据（2）、（3）确定任职资格。 人员分析与任务分析比较 （一）出发点不同：任务分析从岗位工作描述 出发，而人员分析是从工作者行为描述出 发。 （二）依据不同：任务分析认为工作活动的内 容与岗位工作要求相一致，而人员分析认 为，人员工作行为与岗位工作要求相一致。 （三）分析过程不同：任务分析是从定性描述 到定量评定，而人员分析是从定量描述到定 性描述（PAQ）。 （四）分析结果的内容与表述形式不同：任务 分析的结果主要是有关工作职责、工作数量 与工作质量要求的内容，而人员分析的结 果，主要是有关工作者任职资格的内容。 第三节 工作评价及其方法 . 工作评价定义 又称职

17、务评价，即依据工作分析的结 果，按照一定标准，对职务的性质、强度、 责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度 差异，进行综合评估的活动。 一、经验排序法 即评价人员依据个体的经验判断，把所 有待评价的职务（工作）依序排列，由此确 定每种职务（工作）的价值。 具体形式有卡片排列法与对偶比较法。 （极端排序法） 二、综合分类法 这种方法是经验排序法的进一步发 展，是将分析比较的标准集体细化到每 个参照因素，根据每项工作在所有参照 的比较结果，综合评定每项的职责等。 综合分类法的操作步骤是： （1）分析每种工作的参照因素，并归为几个 统一的类别分类因素； （2）针对所有分类因素进行综合评估； （3）确

18、定职级：工作性质、难易程度、责任轻 重与资格条件相似的，则为同一职级。 这种方法要求比较时所依据的参照因素 不能太多。 三、因素比较法 先选择若干标准职位，比较确定若干共 有的基本评价因素，然后将其他职位与之比 较，确定其价值与等级。 操作步骤： 选择1520种工作职权与工资报酬二者 关系合理的职位作为标准职位，这些职位的 等级应该是明显的，或为大家所公认的顺序 排列。 . 分析标准职位，找出它们的共有因素； 把每个标准职位的工资或所赋的总分，分配到 相应的共有因素上； 通过与标准职位工资每个因素的比较，确定待 评价职位某一共有因素的工资或分数 将待评价的职位在各共有因素上的工资或分数 总量与

19、标准职位工作的总量比较，并归入大体相当 的标准职位工作等级中。 因素比较法的关键在于所选择的标准工作要合 理，否则效果不好。 四、因素评分法 . 又称要素评估法。步骤 . 首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每 个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评 工作总分确定相应的等级。其操作步骤如下： . 确定工作评价的基本因素； . 赋分。综合权衡各种因素的重要性，确定各自的权 重或分值，参考42页表210，与43页表211。 . 制定职等换算表，并规定每一职等所对应的分数幅 度。如43页表212所示 . 将待评工作按每个因素进行评分，并计算总分。如 下44页表213所示： . 将待评工作

20、所得总分与职等换算表对照，确定相应 的评价等级。显然上述办公室主任的职等确定为七 级四等。 . 这种方法的关键在于因素的定义与分级。每个评价 因素如何定义及给多少分，往往争议较大。（参考 华昌咨询） 五、市场定位法 市场定位法是以市场平均工资为参照决定各职 务价值的方法。市场定位的操作步骤是，首先从所 有职务中选出50%60%的代表职务。然后作市场 调查，获得每个代表职务的“市场价格”，及市场平 均工资。最后在此基础上决定每个代表职务的价值 大小。市场定位法的优点是客观性强，不足之处是 不能根据组织的具体情况来决定价值大小。 第四章 人力资源开发 要点一：开发的概念 . 概念：指向组织目标的H

21、RS增强 要点二：开发的视角 . 文化力开发（差别的本质是文化）：态度、价值、制 度、风格、习惯、理性思维 . 知识开发：知识化可积累、程序化、执行机制 . 潜力开发：创造力、持续发展力健康开发 第三部分 第一章 人才测评的基本理论 第一节 人才测评及其作用 一、素质的概念 1.定义：素质即为事品质。 是个体完成一定活动与任务所具备的基本条 件和特点，是行为的基础与根本因素，一般说包 括生理素质与心理素质两个方面，也可从德智体 三分模型分析。 2. 素质的特点 . 基础性：发展与成功，必要条件但非充分条件； . 稳定性：表现为经常性和一惯性特点； . 差异性：“人心不同，各如其面”； . 内在

22、性：隐含而抽象（潜在变量）； . 表出性：与行为存在关联； . 可塑性：形成和发展受环境的影响，是先天条件与 后天经验的“合金”，可在一定程度上被影响。 3. 构成： . 神经特点 . 健康生命力 . 知识 . 技能 . 经验 . 体悟 二、人才（素质）测评 1. 定义 用系统方法搜集个人特定信息，对其某种素 质特点进行科学的质性或定量推断的过程。 2. 常模参照和标准参照测评 3. 目的与用途类型（P287293） 选拔性、诊断性、配置性、鉴定性、开发性 等不同用途的测评。 三、人才测评的作用 1. 对人进行科学评定基本作用 2. 人才状况诊断 3. 预测人员未来成败倾向 四、人才测评在人力

23、资源管理中的应用 1. 支撑人力资源管理科学化 . 人力资源管理科学化有两个支撑点： 工作分析和人才测评 . 人力资源管理科学化必须以客观、系统、稳 定的评价为基础。 2. 科学选拔、评价与使用人才 . 人职匹配 . 科学制订薪酬 . 激励方式的个性化 . 潜力开发与职业发展的定向 第二节 人才测评原理 一、人才测评的理论基础 1. Lewin的行为动力理论 行为决定于个性（素质）与环境的互动关系： Bf（P . E） B行为 P个性（素质） E环境 2. Kelly的归因协变理论 凯利指出，人在推断人的特性时需要三种不同 类型的信息。包括：特异性信息。即行为主体的 反应方式是否具有针对性；共

24、同性信息。即对同 一对象不同的主体是否作相同的反应；一致性信 息。即行为主体在不同背景下所作的反应是否一 致。根据从三个方面信息的协变可推论人自身影响 行为的个性特点。 二、人才测验的技术特征 1. 间接性 素质（能力、性格）都是不能直接测量的对 象，因此必须通过可观察的特点来推测。被测 对象为潜变量，用以指示潜变量水平的可观测 度量（如测验用的项目）为观测变量。 2. 效度（有效性） 效度即测评指标在多大程度上反映被测特征 的实质。 3. 信度（稳定性） 信度即所测特征是否稳定特点。如果特点不 稳定，则没有预测价值。 4. 区分度 区分度是测验结果反映被测特征不同水平的 重要指标。人的思维方

25、式是分类学的，需要借 助容易区分的标志把对象进行分类。 5. 整体性 任何个人，都是一个有机的整体。被测量的 每一个特征，也都是这个整体中的一个特征， 而不能孤立地被解释。脱离开个性整体的特征 无论被评价得有多准确，都不具有任何测量学 意义。（卡氏个案；31项员工发展指标体系） 第三节 人才测评的标准化和报告 一、标准化步骤 1、测评目的、对象与内容 为何而测、测谁、测什么？ 2、测评方法选择和确定指标体系 用什么方法来测（常模或标准参照），确定被测目标的 操作定义。 3、建构测评内容 通过深入研究被测对象的过程，了解哪些内容反映被测 目标的实质。 4、筛选测评内容 用各种方法（如因素分析或德

26、尔菲法）确 定哪些内容具有最佳测量学价值（信效度和 区分度）。 5、确定操作性指标体系 确定每一个项目的记分方法和加权指数。 6、规定和完善指标体系 7、规定测量结果解释方法 二、测评结果的报告 . 按形式分，测评结果报告可分为分数报告、 等级报告、评语报告。三种形式之间存在递 进关系。分数报告是等级报告的基础，评语 报告也是分数和等级结果的总结。 . 分数的形式有多种，依据其形式可划分为4种 基本形式：目标参照性分数、常模参照性分 数、原始分数与导出分数。 . 导出分数：名次、百分位数、Z分数，T分数 第六章 人才测评的统计学基础 一、统计学基本概念 1、总体、个体和样本 总体即研究对象的全

27、体。个体是组成总体的 每一个基本单元。从总体中抽取一部分个体组 成集合，就是总体的一个样本（Sample），样 本中所含个体的个数称为样本容量（Sample Size）。 二、数据类型 数据类型不同，选用的统计方法也会不同， 知道了数据的类型和水平，才能够选择正确而适 当的统计方法。一般常用的是根据数据的测量水 平分类，分为称名数据、顺序数据、等距数据和 比率数据四种。 称名数据具有独立的分类单位，一般都取整 数，是用数字表示个体在属性上的特征或类别上 的不同。称名数据没有零点，没有测量单位，不 能比较大小，不能进行四则运算，只有等与不等 的关系。如性别、公司员工所属部门等就是称名 数据。 顺

28、序数据没有相等单位，也没有绝对零点， 是将各事物按某种属性的大小或多少排序后得到 的。如满意度可从低到高划分为1-5五个等级， 表示越来越满意，但从1到2的差距并不一定等于 2-3的差距。这类数据也不能进行加减乘除运 算。 等距数据有相等单位，没有绝对零点，可以 进行加减运算，不能进行乘除。如绩效考核时A 工人得了90分，比B工人高了10分，还差10分满 分，我们可以说这两个差是相等的，都是10分， 但却不能说绩效考核得了0分的员工能力等于0。 比率数据有相等单位，有绝对零点，也可以 进行加减乘除运算。如身高、体重，我们可以说 一个人比另一个人高一倍，也可以说一个人的体 重是另一个人的两倍还多

29、。 三、数据整理、统计表和统计图 制定统计图和统计表之前，需要运用排序或 统计分组的方法对数据资料做初步的整理。 数据排序即是把收集到的数据根据某一标准， 按照一定的顺序排列。 表格和图形可以从大量的原始数据资料中浓 缩信息，得出有价值的概括信息以及数据的基本 特征。图表对数量关系的表达简单明确、生动直 观，即易于理解又整洁美观。 次数分布的两个基本特征即数据的集中趋势 和离中趋势，所谓集中趋势即数据中的大部分向 某方向集中的程度，而离中趋势则是指数据彼此 分散的程度。 度量一组数据的集中趋势要通过确定代表数 据集中程度的统计量来实现，这些统计量主要有 算术平均数、中位数、众数、加权平均数、几何 平均数和调和平均数等。 要知道数据的全面特征不仅要了解集中情 况，还要了解分散情况，即数据的变