人力葵花人力高师学习总结第2章.docx

1、人力葵花人力高师学习总结第2章特别感谢人力葵花3群9群的同学利用有限的业余时间对本书进行总结。我们充分发挥了团结人多力量大的优势，在两周内对本书进行了精读，提炼出主要的知识点，从而节约大家复习时间，提高了效率。之后会进一步搜集资料放入群共享。祝大家顺利通过考试*.*我为大家的积极和热情所感动，明年考试如果有群里的朋友想报名，收集人数后人力葵花出面与考试中心进行协商，节约大家报考费用。考试以后欢迎大家积极参与群活动，开展公益事业，促进专业交流。 最后本人调侃一句：书山有路勤为径，学海无涯回头是岸。书上的知识不是你的，经验是需要积累和分享来得到的（人力葵花志愿者）（以下是参与本次活动的同学名单，排

2、名不分先后）：人力葵花3群：黄南南 人力葵花9群：方艾萍人力葵花3群：于 婷 人力葵花9群：史 鑫人力葵花3群：赵 伟 人力葵花9群：鲍 爽人力葵花3群：舒 媛 人力葵花9群：宋爱超人力葵花3群：李 姣 人力葵花9群：胡宇宁人力葵花3群：张 丽 人力葵花9群：柏胤雷人力葵花3群：刘 静 人力葵花9群：刘 嵌人力葵花3群：姜亚立 人力葵花9群：崔红蕾人力葵花3群：李媛媛 人力葵花9群：韩永丽人力葵花3群：谢 芳 人力葵花9群：王树森人力葵花3群：魏小棉 人力葵花9群：杨 雪 人力葵花9群：张 梅-以下是由人力葵花X群某志愿者总结-第二章 招聘与配置第一节：岗位胜任特征模型的构建与应用胜任特征是确

3、保劳动者完成任务，区分绩优和一般员工的潜在的、深层次的特质。1胜任表示对某项工作的卓越要求2胜任特征是潜在的、深层次特征（冰山模型）3胜任特征必须是可衡量、可比较的4胜任特征可以是单个或一组特征指标基础性胜任特征 基本能力鉴别性胜任特征 卓越能力胜任特征模型是指采用科学的研究方法，区分某类人群中绩优和一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过比较分析确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。其含义如下：1反映了胜任特征的内涵，区别绩优和一般员工的标志，建立在卓越标准之上2胜任特征模型是在区别了绩优组和一般组的基础上，经过调查研究和统计分析建立起来的，建立胜任特征模型采用t检验分析、回归法3

4、胜任特征模型是一组结构化的胜任特征指标岗位胜任特征的分类1按情境不同：技术胜任、人际胜任、概念胜任2按主体不同：个人胜任、组织胜任、国家胜任3按内涵的大小：元胜任（低任务 低公司 低行业）、行业通用胜任（低低高）、组织内部胜任（低高高）、标准技术胜任（高低低）、行业技术胜任（高低高）、特殊技术胜任（高高高）岗位胜任特征模型分类1按结构形式不同：指标集合式、结构方程式（特征与绩效关系的模型）2按建立思路不同：层级式（人和工作匹配）、簇型（职业群体）、盒型（绩效管理）、锚型（培训和需求）研究岗位胜任特征的意义和作用1人员规划方面（工作分析）1 从强调过程转化为强调结果2 弥补传统工作分析岗位短期匹

5、配的缺陷3 由于将绩优员工作为衡量标准，使工作分析更具体、更有目标性2人员招聘方面1 使得员工核心特质和动机成为选拔的重点2 保证了筛选出的员工符合岗位的要求3 由于特征模型建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础上，注重人员、岗位、组织三者之间的匹配，所以兼顾劳动、心里双重契约关系3培训开发方面（重要依据）岗位胜任特征让员工潜能、品质、个性特征培养跻身于培训行列基于胜任特征分析，可帮助员工弥补自身“短板”的不足胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展4绩效管理方面为确立绩效考评指标体系（PCI）提供了前提为完善绩效考评指标体系（PCI）提供了保障KPI实施过程：能力素质 态度行为 员工

6、业绩构建岗位胜任特征模型的程序1定义绩效标准：绩效标准采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，提炼出能够鉴别绩优与一般员工的标准。2选取效标分析样本：根据岗位的要求从绩优和一般员工中，随机抽样调查。3获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库法、观察法来获取相关数据资料，但一般以事件访谈法为主，采用问卷面谈相结合的方式。4建立岗位胜任特征模型：遵循不重叠、能区分、易理解的建模原则5验证岗位胜任特征模型：采用回归法构建岗位胜任特征模型的方法定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法定量研究的主要方法有t检验分析、相关分

7、析、聚类分析、因子分析、回归分析编码字典法是构建岗位胜任特征模型的重要前提。具体步骤：组建开发小组 建立能力清单 能力指标删减 能力指标概念界定 能力指标分级定义专家评分法主要以德尔菲法为主：德尔菲法是指利用专家、公司管理者、资深员工的经验，对岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出该岗位胜任特征的方法，专家会议法和德尔菲法的区别在于是否匿名评议频次选拔法（经验）是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法t检验分析（数据）与频次选拔法相似相关分析可分为简单相关分析和偏相关分析聚类分析（分组分析）的结果中冰柱图和树形图比较重要，聚类太多，关键指标容易分散，会降

8、低胜任特征的实用性；聚类太少则过于笼统，可操作性差。因子分析（逐个分析）的原理与聚类分析相似回归分析即利用变量间的关系建立多元线性方程的方法第二节：人事评测技术的应用最早，沙盘是研究作战方案的道具。之后，沙盘游戏用于儿童心理疾病的治疗。现在，沙盘推演测评用于企业高级管理人员的评测和选拔。沙盘推演测评法的内容1在沙盘上借助图形和筹码来显示企业的现金流，库存，设备，借贷等信息2每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、采购总监、运营总监、营销总监。3面对其他小组的竞争来决定企业产品、市场、销售、融资、生产的短、中、长期策略4按规定流程运营5编制年度会计报表，结算成果6讨论并制定改进方案，继

9、续下一年的经营运作沙盘推演测评法的操作过程：被试者热身 考官初步讲解 熟悉游戏规则 实战模拟 阶段小结 决战胜负 评价阶段沙盘推演测评法的特点：因需要被试者参与具体角色，可有效观察到其分析、判断、应变能力，并培养团队精神，它具有的竞争性、趣味性、实用性、实战性是其他测评难以比拟的1场景激发被试者兴趣2被试者之间可实现互动3直观展示被试者的真实水平4使被试者获得身临其境的体验5能考察被试者的综合能力公文筐测试的特点对被试者的计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力做出评价1适用于中高层管理人员、由于时间比较长，因此被用于选拔的最后一个环节2从技能角度和业务角度对管理人员进行测查3对评分着要求较高4

10、考查内容范围广泛5情境性强公文筐测试的不足1评分比较困难2不够经济3被试者能力受到书面表达能力的限制4试题对被试者能力发挥影响较大公文筐试题的设计程序1工作岗位分析2文件设计3确定评分标准 对公文所涉及的测试内容，从中整理出答案，并逐条列出将正式答卷中得到的答案进行汇总，对第一步进行修正将能力指标转换成评价要素对答卷以采点得分的方式进行评分公文筐测试的基本程序1向被试者介绍有关的背景材料2告诉被试者的职位，负责处理公文筐里的公文材料3向被试者发一套公文（515份）4把处理结果交给专家，按照评测维度与标准进行评价公文筐测试的具体操作步骤1测试前20分钟，被试者进考场2监考人员去保管室领试卷3检查

11、准考证、身份证、面试通知单4宣读考场规则5宣读公文筐测试指导语6对答题要求和步骤进行指导7考试时间到，监考人员宣布停止答题、被试者离场8填写考场记录，签字后将试卷袋送交保管室应用公文框测试法有两方面问题应该注意1被试者书面表达能力是测试因素之一2被试者常犯的错误是不理解“模拟”的含义心里测试是指在控制情境的情况下，向被试者提供一组标准化的刺激，对引起的反映作为样本，从而对个人的行为做出评价。心里测试从内容上可分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试 从形式上可分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试纸笔测试包括计分系统、解释系统、良好的常模、信度、效度和项目分析数据个性是个人能否施展才能，并

12、有效完成工作的基础个性的四个特征：独特性、一致性、稳定性、特征性个性差异取决于三个因素：遗传性、环境、重大经历能力是指完成某项活动所必须条件，直接影响着绩效的个性心理特征，是一种内在的心里品质心里测试根据抽样原则制作测试材料，经过标准化程序来间接测量职业能力、倾向、兴趣、动机等心里特征及差异。特点如下：1代表性：通过测查少数代表性样本行为来推断心里特征2间接性：是潜在的、深层次的、主观的心理特征3相对性：测试结果是与所在团体多数人或常模相比较来确定的心理测试的种类1学业成就测试：是对所经过训练的一种测试，研究对象是学习结果。适用于选拔技术人员、科研人员2职业兴趣测试：测试职业选择时的价值取向，

13、最适合销售人员，也适合管理人员、工艺师、驾驶员3职业能力测试：通过测试非生活经验形成的能力，测试方法为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试4职业人格测试（个性测试）：是对人稳定态度和行为方式的测试，用于测量人的性格和气质，测试方法为投射技术和自陈量表（16PFQ、MBTI、SDS）5投射测试：只能有限的用于高级管理人员的选拔，优点被试者不会因又以防范而做出虚假反应，缺点凭经验主观推断、解释缺乏客观标准、是否真正避免防御反映、存在不变之处、评分缺乏客观标准心理测试的标准1标准化：题目、施测、评分、解释标准化2信度：是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，需要重测信度、同质性信度、评分者信度

14、高3效度：是衡量测试结果有效性的指标，方法有结构效度、内容效度、效标关联效度4常模：是一组有代表性的被试者样本成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准之差）选择测试方法应考虑的因素：时间、费用、实施、表面效度、测试结果能力测试包括现实能力测试（一般能力、特殊能力）和潜在能力测试投射测试包括联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法心里测试应注意的问题1要对测试的使用者进行专业训练2要将心里测试与实践经验相结合3要妥善保管心里测试结果4要做好使用心里测试方法的宣传第三节：企业招聘规划与人才选拔制定招聘规划的原则1充分考虑到内外部环境变化内部环境变化是指组织战略变化、人力资源政策变化

15、、内部员工流动变化外部环境变化是指技术条件变化、劳动力市场变化、法律法规变化2确保企业员工的合理使用掌握现有员工配置状况和未来员工供给状况，是制定招聘规划重要而困难的问题3组织和员工共同长期受益帮助员工在实现组织目标的同时实现个人目标招聘规划的分工与协作1高层管理者审核工作分析、制定招聘总体政策、批准招聘规划、确定录用标准2部门经理提供空缺岗位数量、类型、要求。参加面试和筛选3人力资源经理同相关部门研究员工需求情况分析内外部因素对招聘的影响和制约制定具体的招聘策略和招聘程序对个部门招聘人员进行培训，收阅简历、初步面谈、实施评测邀请部门经理参与面试、甄选和录用决策企业人员招聘的环境分析招聘在以下

16、几种情况发生组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公司成立、工作性质变化外部环境分析1技术变化（对熟练工不利，对受过教育的有利）技术革新使劳动生产率提高，对人员数量需求会减少技术变革使新技术岗位出现人员空缺2产品、服务市场状况分析市场状况对工资的影响市场状况对用工量的影响市场预期对劳动力供给的影响3劳动力市场市场供求关系需求约束型：劳动力需求方处于有利地位，压低工资、降低劳动条件。资源约束型：失业率低，工资收入和劳动条件较好市场地域环境流动倾向取决于经济环境和工资水平随着技能的重要性和复杂性的加深，劳动力市场范围在扩大4竞争对手的分析：招什么人、招聘条件、薪酬水品、招聘方式、用人政策5

17、政府管理、社会文化、教育状况内部环境分析1组织战略是指组织为自己确定的长远性的目标与任务，以及行动路线和方法2岗位性质（应该招聘什么样的人、应聘者应该完成哪些任务）岗位的挑战性和职责（确保较强的责任心和潜力）岗位的发展和晋升机会（内部晋升提升员工士气）3组织内部政策与实践企业吸引人才的因素分析高工资、高福利是吸引人才的最佳方法，但不是唯一的方法1良好的组织形象和企业文化2增强员工工作岗位的成就感3赋予更多的责任与权限4提高岗位稳定性和安全感5保持工作、学习、生活的平衡企业吸引人才的其他途径和方法树立企业形象、提高企业影响力、获取各类人才信息1向应聘者介绍企业的真实信息2利用廉价“广告”机会3与

18、职业中介机构保持密切联系4建立自己的人际关系网5营造尊重人才的氛围6巧妙获取候选人信息人才选拔的程序和方法1筛选申请材料：淘汰不符合要求的应聘者（淘汰比例6：1）2预备性面试对简历内容进行核对注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求通过谈话考察求职者概括化的思维水平注意求职者的非言语行为与岗位要求的符合性3职业心里测试（各部门经理开始介入）4公文筐测试（考察计划和决策能力）5结构化面试（优选）6评价中心测试（无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲）7背景调查只调查与工作相关的情况重点核实客观的内容慎重选择第三者评估调查材料的可靠程度利用结构化表格，确保不遗漏重要问题第四节：人力资源流动管理员

19、工晋升管理1人力资源流动的种类地理流动、职业流动、社会流动社会流动：水平流动没有发生社会地位变化的流动 垂直流动职业阶梯位置上发生变化企业层次流动：流入、流出（自愿流出、非自愿流出、自然流出）内部流动（特征是大中型企业）晋升的作用（晋升是承认、开发员工能力的方法）1节约时间和管理成本2激发各级员工的积极性、主动性、创造性3使晋升路线保持顺畅，避免人才的流失，吸引外部优秀人才4保持企业工作的连续性和稳定性晋升的不足（近亲繁殖、因循守旧、矛盾根源）员工晋升制的种类（内部、外部）今生幅度划分：常规晋升、破格晋升工资待遇划分：职务升工资升、职务升工资平、职务平工资升晋升范围划分：竞争型晋升、封闭型晋升

20、员工晋升的策略选择西方国家由于工会的影响，年功成为晋升的重要因素年功的优势（容易测量、降低员工流失率）年功的弊端（不能调动新员工积极性、可能使庸者上能者下引发矛盾）实际绩效为依据的晋升策略：适用于操作为主的生产性岗位竞争能力为依据的晋升策略：适用于专业技术为主的岗位综合实力为依据的晋升策略：对人力资源各项基础工作要求很高实施晋升策略应采取的措施1管理者应强调内部晋升政策2鼓励经理们允许其有能力的下属离开自己的部门3建立完善工作岗位分析、评价与分类制度4企业定期公布内部岗位空缺情况5防止员工晋升中的歧视行为6晋升过程正规化员工的晋升的程序1部门主观提出晋升申请书2人力资源部审核与调整3提出岗位员

21、工空缺报告4选择晋升候选人及方法（配对比较法）（主管评定法）（评价中心法）（升等考试法）（综合选拔法）5批准任命6对晋升结果进行评估（面谈法）（评价法人事调动评价表）员工调动是一种横向流动员工调动的目的1满足企业调整组织结构的需要2使晋升渠道保持畅通3满足员工的需要4处理劳资冲突的有效方法5是获得不同经验的重要途径工作岗位轮换1新岗位能调动起工作热情2轮岗是一个学习的过程3增加员工就业的安全性4成为员工寻找适合岗位的机会5改善团队小环境的组织氛围6有效降低各种职业病企业员工的降职（慎而又慎、稳妥对待）员工调动管理企业对调动应该有明确的政策，规定如果调动提前多久通知员工，在什么情况下支付调动费用

22、，如何支付，支付多少1异地调动的管理（员工普遍反对、迁移成本）2跨国调动的管理（前提是劳资双方都能接受，考虑员工要求，给予帮助）调动6个阶段：预先分派阶段、出国旅途阶段、履行职责阶段、回国准备阶段、回国旅途阶段、回国适应阶段员工处罚管理（批评）（警告）（惩戒性调动和降职）（暂时停职）流动率调查的基本内容（流动率用某一时期流动百分比来表示）1工作条件和环境因素2员工家庭方面的影响3员工个人发展的影响4其他影响员工流动的因素员工变动率5个变量的测量与分析1工作满意度工作满意度与流动不高度相关，其之间关系有迁移性，诊断流动趋势和积极性2员工在企业内将来的发展预期和评价（对流动率研究有重要意义）3员工在企业外将来的发展预期和评价（影响流动的重要决定因素）4非工作影响因素调查途径：企业内员工、流动员工、同行业员工、人力市场、潜在劳动力5员工流动的行为倾向（这是流动最准确的预报器）流动率的其他分析方法1对自愿流出者的访谈及跟踪调查（营造访谈者坦率回答气氛，调查委托中介）2群体批次分析法（对流动意向和实际情况进行动态描述和比较分析）3成本收益分析法（有重要的指导意义和参考价值）4员工流动后果分析