项目管理.docx

1、项目管理第一章项目管理绪论1. 项目的概念：项目是为了满足客户对产品性能上的需求，所 实施的一种复杂的、非常规的和一次性的工作，项 目的实施要受到时间、预算、资源等因素的制约项目的特征：（1）一次性（2）独特性 （3）目的性 （4）临时性（5）冲突性 （6）风险性2. Project与Operation比较共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制不同点：项目组织：一次性的、独特的、有特殊目的、项目经理负责职能部门：经常性的、常规的、按一般计划、部门经理负责3. 项目与组织的关系 组织，一般指项目所依存的大环境，如一个 公司或一个企业或是政府机构。项目是组织中的为某种需求而产

2、生的，需要 调集组织中的人力、物力资源并组成专门的项目机构，在组织中形成一个相对独立的团体实施项目4. 美国项目管理协会（ PMI）对项目管理的定义：项目管理是为了完成一个项目的需求和目 的，将所相应的知识、技术、工具及技巧应用到该项目的具体事务中去的工作5. 项目管理的实现是通过执行以下这些标准流程：启动、计划、执行、控制和结束。一般来讲，项目的执行过程与控制过程是同时进行的，而且往往是迭代进行的。6. 项目管理的基本内容项目的启动阶段：确定项目的范围。项目的计划阶段：根据资源安排进度计划，通过并行安排工作进度，最大限度地利用资源。项目的执行阶段：针对项目的计划安排，对项目的具体工作任务开发

3、实施。项目的控制阶段：项目经理在执行阶段中，将开展监测与控制工作，对项目目标的进度情况、质量目标不断地检测反馈项目的结尾阶段：项目经理需要对项目的实施过程做系统 而全面的总结7. 项目组织结构选择的原则： 1）目标性原则 2）整体性原则 3）统一指挥原则 4）人尽其才原则 5）利于控制原则 6）适应性原则 7）重要性原则8. 项目组织结构选择的影响因素： 1）项目风险程度 2）项目所用的技术 3）项目本身复杂程度 4）项目的持续时间5）项目的投资规模 6）客户的类型 7）对公司内部的依赖性 8）对公司外部的依赖性9. 项目利益相关者， 又称项目干系人，是指项目的参与方及其受影响的个人或组织10

4、. 项目生命期的特征： （1）项目资源的投入具有波动性 （2）项目风险程度逐渐变小（3）项目干系人对项目的控制力逐渐减弱11. 项目经理的任务： 1）制定工作计划 2）组建项目团队 3）分配工作任务 4）评估项目成员业绩 5）高层与项目组之间的沟通 6）为项目成员提供信息和协调资源 7）培养成员的献身精神 8）指导和培训项目成员12. 项目经理的作用： 1）保证项目目标的实现 2）有效的日常管理工作：项目经理的职责是指导和控制项目实施过程中的全部日常工作。3）授权是使项目人员充分发挥其能动性 的有效方法。 4）积极的决策:当项目经理感到解决问题有困难时，应及时地 请示更高一层的决策者，或向专家

5、咨询第二章项目管理过程1. 所谓项目管理过程，就是在项目的生命周期内，对项目实施的各阶段所施加的一系列管理控制过程。2. 管理过程最终要完成的目标是预定的时间内，实现本 阶段交付目标。3. 在项目管理过程中常把中间交付物作为项目实施的“里 程碑”。4. 启动阶段是项目正式开始的标志，也是项目进度及 计划开始执行的起点。启动一般都是其他发起项目的组织负责召集并完成这一过程。启动过程的主要任务是要完成项目初期的准备工作，如项目前期文件的编制、项 目经理的选派、项目团队的制定及建立各项管理制度5. 一个项目只有在可行性研究通过之后才能正式启动对于一些大的项目，一般需要向 有关部门进行申报核准，待审批

6、后通过才能正式启动。这一过程称为项目立项6.项目手册是项目获得正式批准核心文件。项目手册应该包括： 项目目的或开展项目的理由； 经营需要或本项目对应的产品要求；满足顾客、赞助人以及其他相关者需要； 委派的项目经理与权限级别； 总体预算；项目总体里程碑进度表； 参与项目的外部职能组织； 组织、环境与外部假设，外部制约因素；成功案例，包括投资收益率。7. 在项目实施过程中，分阶段使项目规划逐步详细，逐步深入的方法叫 “滚动式规划 ”。8. WBS：工作分解结构 （Work Breakdown Structure） 创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成 较小的，更易于管理的组成部

7、分的过程。WBS中，通过层层分解，最后的一个工作任务量可以由 单个人在10个工作日内完成。每个工作任务都要有明确的工作目标，以及完成的标志和交付物。在WBS最底层的工作任务在项目管理中称之为活动9. 进度计划是在活动定义的基础上，按活动的逻辑关系对活动进行排序，并考虑可利用的资源对活动的影响，最终确定进度计划10. 一般的费用计划所涉及的费用估算是参照行业内的定额完成的，最终目标是以项目决策阶段的投资，完成符合要求的产品。11. 质量计划指识别哪些质量标准适用于本项目，并确定 如何满足这些标准的要求12. 风险管理规划指决定如何进行项目风险管理活动的过程。13. 项目结尾阶段阶段将形成哪些文件

8、？ 此阶段将形成如下几个文件：正式验收文件： 顾客或赞助人已经正式确认顾客的要求以及项目产品、 服务或成果的技术规定已经满足。这份确认文件正式 表明，顾客或赞助人已经正式验收了可交付成果。项目档案： 项目活动产生的文件，例如项目管理计划；范围、费 用、进度和质量基准；项目日历；风险登记册；规划 的风险应对行动，以及风险后果。项目结尾文件： 项目结尾文件包括表明项目已经完成，以及完成的项 目可交付成果移交其他人的正式文件。当项目尚未完 成就提前终止时，这份正式文件就指明项目中止的原 因，并履行正式程序，将取消的项目的已完成与未完 成可交付成果移交他人。历史信息： 历史与吸取的教训信息转移到吸取的

9、教训知识库，供 将来的项目使用。14. 迭代开发的特点：1）允许变更需求：该模式可以及早收集来自用户的反 馈，及时改正对用户需求的偏差；2）逐步集成元素：每一次迭代都会增量式集成一些新的 系统功能，要集成的元素相对传统开发要少得多，所以工 作量和难度都比较低。3）尽早降低风险：迭代开发的主要指导原则就是以架构 为中心，在早期的迭代中所要解决的主要问题就是尽快确 定系统架构，通过几次迭代来尽快地设计出能够满足核心 需求的系统架构，迅速降低整个项目的风险。4）有助于提高团队的士气：每次迭代都可以在短期内看 到自己的工作成果，有助于增强信心15. 在RUP中，软件开发生命周期划分为四个阶段，每个阶段

10、的结束标志就是一个主要的里程碑：1）启动（Inception）：确定项目开发的目标和范围； 2）精化（Elaboration）：确定系统架构和明确需求；3）构建（Construction）：实现剩余的系统功能；4）产品化（Transition）：完成软件的产品化功能，将系统移 交给客户16. 四种典型的迭代策略：1）增量式：项目架构风险较小（往往是开发一些重复性的 项目），所以精化阶段只需要一个迭代。但项目开发工 作量较大，构建阶段需要有多次迭代来实现，每次迭代 都在上次迭代的基础上增加实现一部分的系统功能，通 过迭代的进行而逐步实现整个系统的功能。2）演进式：当项目架构风险较大时（从未开发过

11、类似项 目），需要在精化阶段通过多次迭代来建立系统的架 构，架构是通过多次迭代的探索，逐步演化而来的。当 架构建立时，往往系统的功能也已经基本实现，所以构 建阶段只需要一次迭代3）增量提交： 这种模式的特点是产品化阶段的迭代较 多，比较常见的例子是项目的难度并不大，但业务需 求在不断地发生变化，所以需要通过迭代来不断地部 署完成的系统。同时又要不断地收集用户的反馈来完 善系统需求，并通过后续的迭代来补充实现这些需求。 应用这种策略时要求系统架构非常稳定，能够适应满 足后续需求变化的要求。4）单次迭代：传统的瀑布模型可以看做是迭代化开发的 一个特例，整个开发流程只有一次迭代。这种模式的弱点是，它

12、对风险的控制能力较差，往往会在产品化阶段产生一些额外的迭代，造成项目的延误17. 在RUP中，项目开发计划分为： 项目计划：确定整个项目的开发目标和进度安排，包括每一个阶 段的起止时间段。 阶段计划：当前项目中包含有几个迭代，每一次迭代要达到的目 标以及进度安排。 迭代计划：针对当前迭代的详细开发计划，包括开发活动以及相 关资源的分配第三章 项目范围定义与计划1. 项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程2. 项目范围管理的过程有哪些？1） 范围规划：制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，

13、以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。2） 范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。3） 工作分解结构：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小，更易管理的组成部分。4） 范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果。5） 范围控制：在项目范围确定认可后，对项目的相关者提出的范围变更的管理。3. 产品范围与项目范围的定义是什么？产品范围：产品、服务或成果的特征与功能。项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。4. 产品范围是项目范围的顶层定义，项目范围是产品范围在实施阶段的具体展开5. 项目初步范围说明书的内容包括： 1）项目与产品的目标 2）

14、产品或服务的要求与特性 3）产品验收标准 4）项目边界 5）项目要求与可交付成果 6）项目制约因素 7）初步识别的风险 8）进度里程碑 9）费用估算6. PMI对项目的范围管理的定义是什么？Project Scope Management includes the process required to ensure that the project includes all the work required,and the only work required to complete the project successfully.7.项目范围说明书可能直接或间接包含哪些事项？1）项目目

15、标：包括可测量的项目成功标准。2）产品范围说明：说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。3）项目要求说明：说明了项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其它正式强制性文件的要求而必须满足的条件或必须具备的能力。4）项目边界：明确哪些事项属于项目的内容，哪些事项不包括在项目之内。5）项目可交付成果：可交付成果既包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果。6）申请的变更：对项目管理计划及其分计划申请的变更可以在范围定义过程中提出，申请的变更通过整体变更控制过程提交审查或处置。8. 什么是工作包？ 属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫工作包，9. WBS依据文件是什么？ 项目

16、范围说明书、批准的变更请求10. 分析产品导向型WBS和活动导向型WBS的优缺点。产品导向型WBS特点：优点：1）注意最终产品，便于检查衡量； 2）有助于采购于分包；3）重视生产什么，而不是如何生产；4）提供有关整个产品较好的观察；缺点：1）在处理WBS的较低层次，不易理解；2）是静态的活动导向型WBS特点：优点： 1）易读易懂 ；2）逻辑性好，易编制 3）容易进行活动的识别和定义缺点：1）不易跟踪考核；2）注重如何完成工作，可能导致忽视宏观整体11. 在完成了工作分解后，应得到如下输出文件：1）工作分解结构（WBS）；2）工作分解结构词汇表（WBS字典）：描述所有WBS条款详细信息的文件12

17、. 创建优秀的WBS及其字典的基本原则：1）每一个工作单元应该只能在WBS中出现一次。2）每一个WBS条款中的工作内容是该条款以下所有WBS条款之和。3）每一个WBS条款都对应一个负责人，虽然很多人可能都在做这项工作。4）WBS必须和工作实际保持一致；首先要服务于项目团队，在实用的前提下才考虑其他目的。5）项目组成员应该投入到WBS的创建中，从而确保一致性和大宗买进。6）每一个WBS条款都必须记录在WBS字典中，确保精确理解条款包括或不包括的工作范围。7）WBS必须是适应不可避免的变更的灵活工具，同时要按照范围说明书维持项目中对工作内容的控制。13. 项目计划的目的：便于高层管理部门与项目经理

18、、职能经理、项目组成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通14. 项目计划的作用是：从项目的整体对项目实施做预先的估计与安排，并在实施过程中作为指导文件，并成为判断项目进展与方向的依据。15. 项目计划的特点有哪些？1）弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作出调整。 2）创造性。充分发挥和利用想象力和抽象思维的能力，满足项目发展的需要。 3）分析性。也就是要探索研究项目中内部和外部的各种因素，确定各种变量和分析不确定的原因。 4）响应性。即能及时地确定存在的问题，提供计划的多种可行方案。 16. 在项目计划制订过程中一般应遵循以下六个原则1）目的性 2）系统性 3）经济性

19、4）动态性 5）相关性 6）职能性17. 项目计划内容： 1）制定项目管理计划 2）工作计划 3）人员组织计划 4）资源采购计划 5）变更控制计划 6）进度计划 7）财务计划 8）文件控制计划 9）应急计划18. 项目管理计划记述了如下内容： 1）所使用的项目管理过程 2）每个特定项目管理过程的实施程度 3）完成这些过程的工具和技术的描述 4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖于交互关系和基本的输入输出等 6）如何执行工作来完成项目目标 7）如何监督和控制变更 8）如何实施配置管理 9）如何维护项目绩效基线的完整性 10）与项目干系人

20、进行沟通的要求和技术 11）为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的 12）为了解决某些遗留问题和未来的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审 19. 需求分析的目标和内容 ：1）目标是获取完整的、准确的用户需求 2）主要工作内容是：刻画出软件的功能和性能、指明软件和其他系统元素的接口、并建立软件必须满足的约束条件；提交需求规格说明书，形成软件项目管理过程的第一个里程碑成果 3）主要任务包括：问题分析（即如何获取需求）、需求描述（即如何定义需求）以及需求的验证 11.软件需求分析的工作内容是什么？1）问题分析：系统分析员通过对问题及其环境的理解、分

21、析和综合，消除用户需求的模糊性、歧义性和不一致性 2）需求描述：以需求模型为基础，考虑问题的软件可解性，生成需求规格说明书和初步的用户手册 3）需求验证：对生成的需求规格说明进行复核，以确保全面性、精确性、一致性、可行性以及客户的认同，并对需求规格说明及用户手册的理解达成共识，达成对目标系统理解的一致性。 这三个阶段是相互渗透、增量递进、连续反复的第四章 项目进度管理1.项目的进度决定了项目完成所需的成本预算，资源配置等一系列不可避免的问题。2.对项目的实施过程进行有效地控制，使其顺利达到合同规定的工期、质量及造价目标，是项目经理的中心任务。项目经理要全面系统地考虑，使进度、投资、质量与项目范

22、围四个目标的控制能恰到好处。3.影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、环境因素等，其中人的因素是最主要的干扰因素。个人的工作方式和文化差异也会造成进度冲突。常见的干扰因素有以下几种：错误估计了项目的特点及项目实现的条件、项目参加者的工作错误。不可预见的事件发生。4.工程项目综合进度计划是一个综合性的进度控制的首要计划。首先将项目所有的作业单项按前后顺序排列，并明确其相互制约的关系，然后计算出每一作业单项所需要的工时数，进而计算出各单位工程所需要的工期，再计算出整个项目所需要的总工期，直到达到计划目标确定的合理工期为止。总进度计划中要有明确的里程碑，在确定

23、的时间点提交明确的阶段性交付物。5.项目进度控制周期是指在限定的周期内，拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行。6.进度控制是一种循环的例行性活动。每个周期大致分四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结阶段。进度控制方法是将总进度计划分解为周期较短的进度计划，如月进度计划、周进度计划，目的是使进度计划具有更强的可控性。总进度计划作为进度控制的整体基准线，分解后的月进度计划或周进度计划作为进度控制周期内的进度基准线。7.进度控制的最终目标是按合同和进度计划的规定，按期完成项目任务。8.进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划：确定项

24、目总进度目标与分进度目标。控制：在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正。协调：协调参加单位之间的进度关系。9.进度控制的措施包括：组织措施：落实项目管理团队中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职能的分工；进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间、参加的人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。技术措施：采用技术方面适当的措施以加快施工进度，需要制定专门的技术措施方案。合同措施：指子项目外包，或是根据合同约定，完成进度协调。经济措施：采取经济方面的手段以保证资

25、金供应。信息管理措施：通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向组织或业主单位提供比较可靠的报告等。10.项目时间管理的简单定义就是保证项目按时完成的过程。在项目的时间管理中，有六个主要的过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动工期估算、进度制定、进度控制11.项目经理以项目章程作为开始，制定项目的范围说明书和WBS。项目章程应该包括对于多少资金能够分配到该项目有一个估算。12.活动清单：是包含在项目进度中的活动列表。这个清单应该包括活动名称、活动标识或者每项活动的号码以及活动的简短描述。13活动属性：提供与进度相关的更多信息，例如前导活动、后续活动、逻辑关系、提前和滞后、资源需求、约束、强

26、制日期以及与活动相关的假设。 活动清单和活动属性应该与WBS和WBS字典保持一致。14.项目的里程碑是项目中通常工期为0的重要事件。需要几个活动和大量的工作来完成一个里程碑。15.为了使里程碑更有意义，可以使用SMART准则来帮助定义里程碑。明确的（Specific)、可度量的（Measurable)、可分配的(Assignable)、现实的(Realistic)、有时间限制的(Time-framed)16.项目管理的三项约束条件范围、时间和成本注意事项顺序。 理想情况下，项目组和关键的干系人首先界定项目的范围，然后是时间或项目的进度，最后是项目的成本。三项的顺序反映了在项目时间管理中前4个过

27、程的基本顺序：活动定义（更进一步定义范围）、活动排序（更进一步定义时间）、活动资源和活动工期估算（更进一步定义成本）。这四个项目时间管理过程是创建项目进度表的基础。17.活动排序包括评审活动清单和属性、项目范围说明书、里程碑清单和批准的请求变更以决定在活动之间的关系。同样包括评价依赖的原因和不同的依赖类型。18.依赖：依赖或关系与项目活动或任务的排序有关。有三种基本的依赖：强制依赖：是项目工作中内在的一种关系。某些时候称为硬逻辑。如，在写代码前，不能测试代码。自由依赖：是由项目组定义的项目活动之间的关系。外部依赖：涉及到项目和非项目之间的关系19.把项目干系人召集到一起定义项目中的活动依赖是非

28、常重要的。活动排序的主要输出是项目进度网络图。20.项目活动排序的工具和技术：(一)前导图法(PDM)PDM是一种用方格或矩形（叫节点）表示活动，并用表示依存关系的箭线联接结点构成项目进度网络图的绘制法。(1)完成开始(End-to-Start)型后续工作的开始依赖于前置工作的完成。(2)完成完成(End-to-End)型后续工作的完成依赖于前置工作的完成。(3)开始开始(Start-to-Start)型后续工作的开始依赖于前置工作的开始。(4)开始完成(Start-to-End)型后续工作的完成依赖于前置工作的开始。（二）箭线图法（ADM）：在该图中活动用箭头表示，并将节点（箭头的节点）连接

29、起来，表示活动的序列。节点表示活动的开始和结束。第一个节点意味着项目的开始，最后一个节点表示项目的结束。网络图表示完成项目所必须执行的活动。网络图上的每个活动必须按顺序完成，整个项目才能完成。ADM图的规则和约定：(1)一个项目网络只有一个开始节点（源点）。(2)一个项目网络只有一个结束节点（汇点）。(3)连接有周期。一个连接表示一个活动。(4)节点没有周期。节点是事件，是瞬时的时间点。源点和汇点分别表示开始事件和结束事件。中间节点表示两个同时发生的事件，它既表示节点的所有导入活动已经完成的事件，又表示节点的所有导出活动即将开始的事件。(5)时间从左边流向右边。(6)节点要按次序编号。(7)网

30、络不能包含回路。(8)网络不能包含悬挂。除了第一个和最后一个事件外，所有事件都应该至少有一个活动导入并至少有一个活动导出，而且所有活动应该以一个事件开始并以一个事件结束。 ADM法仅利用结束开始依赖关系，而且用虚工作线表示活动间逻辑关系。虚工作是实际上并不存在的工作，它并不占用时间、人力、物力和财力，只是用来说明活动之间的逻辑关系，在图中用虚线表示，在时间估算时可以记为零。ADM法可手工处理也可在计算机上实现。当网络内的两条路径有一个公共的事件时，尽管它们在其他方面是独立的，但也可能发生逻辑错误，虚活动在网络图上用虚线表示，它是零周期的，而且不使用资源。通常使用虚活动来辅助规划网络绘图的布局。

31、21.活动资源估算：在估算每个活动的工期之前，必须清楚地知道为每个活动所定资源（人、设备和资料）的数量和种类。项目和组织的本质将影响资源估算。专家评判、可用的替代物、用于计算的数据和软件是帮助进行资源估算的工具。选择的合适人来帮助决定什么资源是重要的，包括哪些在类似项目中工作过的以及在组织中执行该项目的有经验的人和专家。22.在活动资源估算过程中需要回答的重要问题包括：在完成项目的特定活动时有多难？在项目的范围说明书中影响资源的独特东西是什么？组织做类似活动中的历史是什么？以前组织做过类似的任务吗？什么层次的人来做这个工作？组织是否有人力、设备和资料来完成这项工作？是否有可能影响资源的可用性的组织政策？组织是否需要获得更多的资源来完成工作？将一部分工作外包是否有意义？外包是否会增加或减少需要的资源，它们什么时候可用？ 项目的活动清单、活动属性、项目管理计划、企业环境因素、组织过程资产和资源可用信息等都是回答这些问题的重要输入。23.进行完全的头脑风暴和评价备选的资源非常重要，特别是当项目涉及多个学科和公司的人的时候。24.资源估算过程的主要输出包括活动资源需求清单、资源分解结构和请求变更，以及活动属性和资源进