TPM八大支柱之自主保全活动推进方法.docx

1、TPM八大支柱之自主保全活动推进方法TPM八大支柱之一自主保全活动推进方法前言 TPM活动展开的重要载体就是小集团活动，而小集团活动的体现，又主要体现在自主保全小组的活动中，通过自主保全步骤有序的推进，实现人机的完美组合，这是自主保全活动的最终目标。下面就对自主保全的各个步骤活动方法及其重点加以阐述，望能给各部门各班组开展自主保全工作带来帮助。第一步骤 初期清扫自主保全第一步骤称之为“初期清扫”，此处的“清扫”与5S中的清扫是有着一定的区别的，首先我们先看一下这个步骤的目的。其目的主要包含两个方面： 1、通过对小组活动区域的彻底清扫，使小组成员看到该区域的理想状态，明确今后该区域所要维持的状态

2、；2、为达成理想状态，必须把区域内所有存在的问题全部挖掘出行挂牌、摘牌，从而达到提高小组全员发现问题的能力。那么，如何达成这两个目的呢？也就是说该如何展开小组活动，才能达成这两个目的呢？下面就具体讲述一下实际的操作和重点注意事项。 首先，谈一下如何分组。一般来讲，小组成员在810人为宜，尽可能以班组为单位，这样可以避免“吃大锅饭”的情况发生。小组区域一般视操作或设备房间而定。设备多的房间，可以一个房间内分成几个区域；反之，设备少的房间可以是两个以上的房间作为一个区域。原则上一般一个人负责一台设备，当然也要视实际情况，如果是大型设备，那么可以几个人一起担当。分好组、划分好区域后，就要开始去清扫了

3、。在实施清扫前，必须有一个会议，由组长主持。会议的内容包括清扫前的安全教育、必要工具和备件的准备、清扫分工、清扫时间的记录表和清除垃圾量的记录表、问题点记录表准备、红白牌的准备等，那么，现在我们开始去清扫吧。其次，在清扫过程中，绝不能只是停留在设备的外部，一定要把整个设备、环境里里外外做一个彻底的清扫，把累积多年的垃圾彻底清除。只有通过这样的清扫，才能发现设备存在的问题，比如：螺丝松了、漏油、发霉、生锈、漏气、遗漏的加油点、裂纹等等，并把所有的问题点都记录下来。此外由于设备及环境的不同，可能有的人清扫工作量小，有的可能偏大，这就需要体现相互协助的精神，由组长进行适当的调度，做到一起开始，一起结

4、束。 清扫结束，还是一个会议，这是重点。这个会议的目的是做一些数据的统计和下步工作的安排。如下表： 表中的“担当”不一定是指由他去完成，而是由他跟踪问题点，直到圆满解决问题。 以上可以说是小组的首次集体活动，通过本次活动，小组区域的问题大部分都找出来了，而且通过小组讨论后也基本都有了解决的方法，接下来的活动就是按计划去解决。由于问题不同，解决的难易程度也不同，所以今后的活动方式可以是个体、也可以再组织多次集体活动，目的是尽可能地把这些问题都解决。然而事实却不是这样的，有些问题会重复的发生，有些问题的解决需要花很长的时间去购买备件后更换才能解决的，所以我们一般把问题的解决率设定在85%（白牌在9

5、0%以上，红牌在80%以上）。所以对反复发生、解决困难的问题我们还需要单独进行汇总，作为遗留问题放到第二步骤去解决。最后，小组通过多次这样的活动，制定出三个简单的标准：清扫、加油、点检临时基准，也是最基础的标准。同时小组还要制定一些目标，比如说红、白牌的解决率、设备故障次数、停机时间、改善提案件数、简易培训表件数、活动时间等等，通过数据化的指标管理，达到不断提升小组水平的目的。 这个步骤活动持续时间一般在半年左右，通过半年的时间，尽量把设备及其区域恢复到初期状态新设备安装好后的状态，也就是我们前面提到的理想状态。简单的推进示意图如下：自主保全第二步骤发生源与困难点的解决第二步骤 发生源与困难点

6、的解决 第一步骤虽然通过了，但是我们是不是又碰到一些重复发生的问题呢？现场要想保持理想的状态是不是还是很困难呢？原因又是什么呢？回到第一步骤遗留的问题，审视一些反复发生的问题，不难发现，是因为一些跑、冒、滴、漏、锈、霉的问题没有得到根治；重复发生的故障没有做到事先的彻底点检。这些问题其实就是我们要求在第一步骤必须先分析、归类的发生源和清扫、点检、加油困难点的问题。明白了这个道理，接下来我们要做的事情也就明确了，那就是必须彻底地解决上述的问题，才能维持住一步骤的活动成果。 同样，在开展二步骤活动前，我们首先要理解该步骤的活动目的，也有两个方面：1、彻底解决发生源与困难点的问题，从而降低清扫、点检

7、、加油的时间，轻松维持步骤活动成果；2、提高员工解决问题的能力，由简单的复原转变到创造性的改善活动，让员工收获改善的乐趣。具体的活动方法如下所述： 首先，先将目前的这些问题进行分类，即把问题点分成两大块，发生源的问题和困难点问题。针对发生源的问题，要从源头解决，所以一定要循着问题的表象一步步深挖，直到找到源头。举个简单的例子：设备漏油，表象是设备本身或环境有油污，反复清扫，反复污染，员工活动的积极性很受打击。脏了就扫，这不是解决问题的根本办法，所以我们要找到污染的根本原因再实施有效的对策。沿着油迹，我们发现油是从设备内部流出来的，所以要打开设备，然后我们就比较清楚的看到油是从转动轴甩出来的。那

8、么转动轴为什么会甩出油呢？是磨损缝隙增大了？油品粘度过低？油封坏了？等等。这个时候要花费大量的人力物力去验证推测，直到找到真正的原因，这样再采取对策，才能从更本上解决油污的问题。 如上图所示，最终的原因找到了，是油封的材质差，容易老化，磨损后起不到油封的作用了。这样我们就可以要求厂家生产适合这个设备转动轴的油封，这就是改善。（当然要具备这样的思考方法的前提是：一部分领导、基层领导要先接受一些培训，比如说解决问题七步骤培训。）除此以外，针对一些发生源的源头没有有效对策可以实施的时候，我们还可以选择集中收集处理的方法来应对，这里就不作介绍了。 那么，对于困难点的对策又有哪些呢？我们前面已经提到过，

9、困难点主要指清扫、点检、加油这三个操作在实施的时候有难度，导致小组成员不能按标准去做，或者说要花很大的时间、精力去做。那怎么去解决、改善这类问题呢？还是举几个个例子来说明：针对清扫困难的地方，我们可以考虑改善我们的一些清扫工具，使得在清扫的时候变得方便；针对点检困难的地方，我们可以做一些可视化的改善；针对加油困难的地方，我们可以将加油嘴移到开阔一点的地方，碰到加油点多的设备，还可以考虑集中式加油，等等。 第一步骤侧重点是问题点的复原，好比设备生锈了，我们只是去除锈再刷漆，至于为什么会生锈，还没有去考虑，而到了第二步骤，就必须去考虑了。所以在第二步骤，需持续激发了员工思考问题的激情，提高解决问题

10、的能力，这种能力的体现就在于产生了许许多多你意想不到的改善提案。 通过第二步骤活动，现场的维持变得轻松了许多，清扫、点检、加油的时间、方法、频率可能也都发生了变化，所以必须重新修订这三个临时标准。对于员工的改善提案，要进行表彰和物质的奖励，鼓励员工要永远保持持续改善的心态，没有最好，只有更好。没有规矩，不成方圆自主保全第三步骤第三步骤 临时标准的制定 在第一、二步骤的时候，我们已经谈到过标准的建立问题，那么，为什么我们又要把“临时标准的制定”特意分解出来，作为自主保全的一个步骤单独来开展呢？原因如下：针对设备的维护，虽然我们有了应对的方法清扫、点检、加油，这三个基本的方法是维持设备正常运转的最

11、低条件。当这些条件不能被遵守时，故障就会随时到访。因此，完全遵守正确的标准是设备走向“零”故障的前提。因此，为了达成这个目标，必须审视这三大标准的准确性以及被遵守度，这样也就引出了第三步骤的活动目的：1、 通过对二步骤标准的重新验证，制定出更为准确的清扫、点检、加油标准；2、 通过一些可视化对策的实施，缩短点检、加油时间，使标准更容易被遵守、并严格监控标准的实施，使员工养成严良好的按标准作业的习惯，提高标准的执行力。 具体的活动方法如下：首先，对三大标准进行验证。比如说清扫的标准，由于漏油问题的解决，原来每天都要清扫的部位，还需要天天清扫了吗？每次清扫的时间还会那么长吗？显然，通过验证，我们发

12、现时间下降了一半、甚至更多；频率也下降了，一周清扫一次足够了。设备上螺丝由于画上了红线，只要远远的一看，就知道是否松动了；压力表、温度计由于都贴上了范围标识，一眼就看到设备运行是否正常了；设备的外壳变成了透明的玻璃，所以不用拆卸就可以看到皮带的状况了，点检时间大大缩短。集中式加油的采用、污染源的清除使加油的时间缩短了、频率减少了。通过作业人员的实践去验证，最终由作业人员自己制定出他们认为最合理的标准来，这就是第三步骤为达成第一个活动目的内容。为什么一定要把三大标准的作业时间给降下来呢？为了让员工愿意去做这三件事情！员工本来就有一种多干了事情的想法，所以，当你通过一系列数据来证明，其实员工现在在

13、做这些事情的时候，与原来相比，并没有增加多少工作时间。标准是自己定的，而且工作量又没有增加，也就没有借口不做了。 其次，员工是否真的按标准在做这三件事情呢？必要的检查是必须的。检查分三个层次：第一层是自主保全小组的组长，检查的频率最高；其次是部门主管的检查，包括对清扫、点检、加油记录的确认，可以是每周或每月一次。最高层次是由自主保全支柱成员组成的抽查小组，不定期的进行抽查。这样做的目的就是希望员工对标准的执行力能够达到100%。同时我们可以对一些遵守状况较差的标准进行重新审视，再次进行对策，力图将不能遵守的原因根除。试想，当我们有了如此完善的标准，却因为没有人遵守，设备再次恢复到脏乱不堪、故障

14、频发的老样子，那是件多么可悲的事情呀。所以最终我们的标准是否得到了很好的执行，才是提高设备运行状况的关键！“零”故障是这样达成的自主保全第四步骤第四步骤 设备总点检 根据经验，通过1-3步骤的活动，尤其是第三步骤能够扎扎实实的做，设备故障应该有95%的下降。为什么这么说？因为设备一直处于监控的状态，只要有故障的苗头，我们就可以在事前进行对策了。依据故障的定义，影响生产5分钟以上的停机记为一次故障的话，我认为将原有的故障件数下降95%还是可以做到的。然而，TPM活动不是最求“0”故障吗？还有5%的故障怎么去解决呢？这部分的故障又主要集中在什么地方呢？让我们再重温一下前面的三个步骤。前面三个步骤的

15、活动，或者说直到第三步骤为止，我们都是基于设备外表的清扫、点检、加油，还没有进入到设备的内部，因此，设备内部的状况是没有进行把握的，所以还会有由于内部的问题造成的突发故障。那么我们操作人员是否也可以进入设备内部进行清扫、点检、加油呢？答案是“能”，也是“不能”。要做到零故障，必须进入设备内部进行点检，所以说能。但不是现在，而是在经过专业人士培训之后才可以，或者说在专业人士的陪同下进行设备内部的点检。 好，还是让我们先了解一下第四步骤的目的吧：1、 设备零故障目标的追求，将设备维护由1-3步骤的防止劣化深入到测定、复原劣化；2、 培养精通设备的操作人员 在这个步骤，我们要把专业保全的人员编入到自

16、主保全小组中去，由他们进行一些主导的活动，主要包括两个方面： 1、 设备资料的制作与培训 2、 设备分解作业的实际操作与指导设备资料又包括二各部分，一部分是小组担当区域内设备的资料；另一部分是通用设备的资料。通用设备知识是基础的基础，只有先掌握了这个知识，才能对子自己担当的设备进行更深入的了解或理解。通用知识包括了质量、润滑、密封、联接紧固、传动、气动液压和电气这七大类，有了这七大类的知识，再进行担当设备知识的培训。通用设备知识培训资料可以是全厂就一份，但区域内设备的培训资料是各异的，因为设备不同。每经过一次培训，都要进行测试、考核，直到达到我们的要求。（附：员工技能评价雷达图） 在培训的同时

17、，我们还要通过以往三年的故障进行分析，特别是一些重大的故障和重复发生多次的故障更要特别注意。这些故障与设备内部缺少点检有关系吗？其次我们还要做出设备加工点解析图，通过完整的加工点解析，可以让我们更清楚的识别哪些部位是导致故障容易产生的点，或者说哪些点一旦发生故障损失是非常严重的点。我们通过对所有的点进行打分，以5分制为例，超过3分的点就是设备总点检必须要重点关注的点。那么什么是设备加工点解析图呢？请看下图：下图接上图（右侧） 通过加工点解析以及以往三年故障的分析，我们把设备内部自认为重要的点都找了出来，这些点检点的汇总就是设备总点检表（临时）。 到此为止，我们只是完成了第四步骤的一半，我们习惯

18、性的称它为第4-1步骤总点检的准备。 第4-2步骤就是总点检的实施。利用生产的间隙、大修或者说年检也好，自主保全小组成员在专业保全人员的指挥下，参与到对设备进行分解的作业中去，目的显而易见是为了点检设备内部的状况。当然之前我们要做一些准备工作，例如备品、备件、相机、记号笔、计时器等都要到位。拆解设备必定会造成一些易损件的损坏，比如说垫圈等密封件；对设备内部有异常的点进行拍照，甚至直接在上面做好记号；拆解某个设备需要几个人花费多长时间。这样做的目的很重要，因为下次总点检时时间的减少最能证明员工技能提高了；拆解下来的部品一定要按先后顺序摆放，便于恢复时的安装，必要时对每一个部件都做上记号。一般来说是边拆解变点检，原则上是按照4-1步骤已经准备好的点检表进行点检。但事实上第一次实施总点检，最好是对每个点都关注一下，这样可以发现一些原本在“设备总点检表”中没有的项目却发生了问题，像这样的情况一般都有。所以等总点检实施后，我们会修改4-1步骤作成的点检表，目的是在下次总点检时能够点检到这些点。有增加也会有减少，毕竟开始的总点检表是结合设备的构造，按照大家的讨论作成的，难免与实际有脱节的情况。 一般最终作成的设备总点检(临时)标准项目不会很多，频率也一般在半年以上。伴随着多次总点检的实施，设备内部状况也得到了必要的监控，单体设备做到“零”故障还是非常可能的。