信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出.docx

1、信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出一、项目整体管理1、制订项目章程2、制订项目范围说明书（初步）3、制订项目管理计划4、指导和管理项目实施5、监督和控制项目工作6整体变更控制7、项目收尾1、制订项目章程-启动输入工具与技术输出合同：来自客户的采购组织工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。环境的和组织的因素组织过程资产。项目选择方法收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）数据模型决策模型、项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。项目管理信息系统（PMIS）专家判断项目章程2、初步项目范围

2、说明书-启动输入工具与技术输出项目章程工作说明书（SOW）环境与组织因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）。专家判断项目范围说明书（初步）3、制订项目管理计划-计划输入工具与技术输出项目范围说明书（初步）项目管理过程环境和组织因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断项目管理计划4、指导和管理项目实施-执行输入工具与技术输出1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程项目管理方法论 项目管理信息系统（PMIS）可交付物申请的变更已实施的变更申请已实施的纠正措施已实

3、施的预防行动已实施的缺陷修复工作绩效信息5、监督和控制项目工作.-控制输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息被拒绝的变更需求项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）挣值管理专家判断建议的纠正措施建议的预防措施预测建议的缺陷修复变更申请 6、整体变更控制-控制输入工具与技术输出项目管理计划申请的变更工作绩效信息建议的预防措施建议的纠正措施建议的缺陷修复可交付物项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）专家判断已批准的变更申请被拒绝的变更申请项目管理计划更新项目范围说明书更新已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的缺陷修复可交付物 7、项目收尾-收尾输入工具与技术输出1、项目管理计划2、合同

4、文件3、企业环境因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付物项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断管理收尾规程合同收尾规程最终产品、服务或成果和项目结果组织过程资产（已更新） 一、 项目范围管理1、范围计划2、范围定义3、工作分解结构4、范围确认5、范围控制1、范围计划-计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。输入工具与技术输出(1)企业环境因素组织过程资产项目章程项目范围说明书（初步）项目管理计划专家判断模板、表格和标准范围

5、管理计划2、范围定义-计划范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。输入工具与技术输出组织过程资产项目章程项目范围说明书（初步）(4)项目范围管理计划(5)批准的变更申请产品分析可选方案识别专家判断法(4)项目干系人分析项目范围说明书（详细）变更请求(3)项目管理计划（更新）3、创建工作分解结构-计划工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入工具与技术输出组织过程资产项目范围说明书项目范围管理

6、计划(4) 批准的变更申请1、 WBS模板2、 分解技术1、范围说明书2、WBS 和WBS 字典3、范围基线4、项目管理计划（更新）5、变更申请4、范围确认-控制输入工具与技术输出1 项目范围说明书WBS 和WBS 字典项目范围管理计划可交付物检查1、已接受的交付物2、变更申请3推荐的纠正措施5、范围控制-控制输入工具与技术输出1、范围说明书2、范围管理计划3、WBS 4WBS 字典5、绩效报告6、工作绩效信息7、批准的变更需求变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统1、范围说明（新）2、WBS 和WBS 字典（更新）3、范围基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、项

7、目管理计划（更新）二、 项目进度管理1、活动定义2、活动排序3、活动资源估算4、活动历时估算5、制订进度计划6、进度控制1、活动定义-计划通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动。这些小的活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有的活动编制成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一位成员都能够清楚有多少工作需要完成。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。而对这些活动的识别及归档的过程就叫做活动定义。输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBS5、WBS字典6、项目管理计划1、分

8、解2、模板 3、滚动式规划 4、专家判断5、规划组成部分项目活动清单 活动清单属性 里程碑清单发起的变更2、活动排序-计划活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。输入工具与技术输出1、活动清单 2、活动清单属性 3、项目范围说明书 4、里程碑清单5、批准的变更请求1、前导图法PDM2、箭线图法 ADM3、进度计划网络模板 4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目计划网络图2、活动清单更新 3、活动清单属性更新4、请求的变更 3、活动资源估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性6、项目管理计划专家判断法 2 替换方案确

9、定3 公开的估算数据项目管理软件 自下而上的估算 1、活动资源需求 2、更新的活动属性3、资源分解结构（RBS）4、更新的资源日历5、变更请求4、活动历时估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动清单属性6、活动资源需求7、资源日历8、项目管理计划1、专家判断 2、类比估算法 3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间活动历时估算结果 活动清单属性（更新）5、制订进度计划-计划输入工具与技术输出1、组织的过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动持续时间估算8、项目管理计划

10、 1、进度网络分析2、关键路径法CPM3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链7、项目管理软件8、所采用的日历9、超前和滞后10、速度模型1、项目进度计划（进度网络图、甘特图、里程碑图）2、进度模型数据3、进度基准4、资源需求更新5、活动属性更新6、项目日历更新7、请求的变更8、项目管理计划更新6、进度控制-控制输入工具与技术输出1、项目进度计划 2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更需求 1、进展报告2、进度更新控制系统3、绩效测量4、项目管理软件5、偏差分析6、计划比较甘特图1、速度模型数据更新2、进度基准更新3、绩效衡量4、变更需求5、建议的纠正措施6、组织过程资产7、活动清

11、单更新8、活动属性更新9、项目管理计划更新三、 项目成本管理1、成本估算2、成本预算3、成本控制1、成本估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典5、项目管理计划（进度管理计划、员工管理计划、风险事件）1、类比估算法（自上而下法）2、确定资源费率3、自下而上成本估算（工料清单法）4、项目管理软件5、卖方投标分析6、准备金分析7、质量成本1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果3、请求的变更4、成本管理计划更新2、成本预算-计划输入工具与技术输出1、项目范围说明书2、WBS3、WBS字典4、活动成本估算5、动成本估算的支持性细节6

12、、项目进度计划成本总计管理储备参数模型支出的合理法原则1、成本基准计划 2、项目资金需求 3、项目管理计划（更新）4、请求的变更3、成本控制-控制输入工具与技术输出1、成本基准2、项目资金需求3、成本绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更申请6、项目管理计划1、成本变更控制系统2、绩效测量3、预测技术4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）5、项目管理软件6、偏差管理1、成本估算更新2、成本基线更新3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、建议纠正措施7、组织过程资产更新8、项目管理计划更新四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额EV（挣值）

13、实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的PV 已完成的EV ETC=剩余工作的PVCPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV0（成本节省） CV0（超过进度） SV1.0（成本节余）CPI1.0（进度超前）SPI1.0（进度滞后）四、 项目质量管理1、质量规划2、质量保证3、质量控制1、质量规划-计划输入工具与技术输出项目章程 项目管理计划 项目范围说明书 （用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准） 组织过程资产 环境和组织因素成本/效益分析 基准分析：实验设计质量成本质量管理计划质量度量指标 质量检查单 过程改

14、进计划项目管理计划（更新） 2、质量保证-执行输入工具与技术输出质量管理计划 质量度量标准 （清晰的规划说明和完善的标准） 过程改进计划 工作绩效信息 变更请求 质量控制测量 质量计划工具和技术（成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本）质量审计过程分析 质量控制工具和技术（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析） 基准分析 请求的变更 建议的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新）3、质量控制-控制输入工具与技术输出质量管理计划 质量度量标准 质量检查表 组织过程资产 工作绩效信息 已批准的变更请求 产品、服务和结果1、检查2、控制图3、帕累托图4、统计抽样5、流

15、程图（鱼刺图）6、趋势分析7、缺陷修复审查8、其他工具介绍（直方图、散点图、6西格玛）1、建议的纠正措施 2、建议的预防措施3、请求的变更 4、建议的缺陷修复5、已确认的缺陷修复6、项目管理计划（更新） 7、质量控制质度量 8、组织过程资产（更新）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。 许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。五、 人力资源管理1、人

16、力资源计划编制2、组建项目团队3、项目团队建设4、管理项目团队1、人力资源计划编制-计划输入工具与技术输出活动资源估计环境和组织因素项目管理计划2 组织结构图和职位描述人力资源模板人际网络组织理论角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划2、组建项目团队-执行输入工具与技术输出角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划环境和组织因素组织过程资产事先分派谈判采购虚拟团队项目人员分配资源日历人员配备管理计划（已更新）资源可用性3、项目团队建设-执行输入工具与技术输出1 项目人员分配 2 人员配备管理计划一般管理技能 培训3 团队建设活动4 基本原则5 同地办公（集中）认可和奖励团队绩效评估（提高人

17、个技能提高团队能力较低的员工流动率）4、管理项目团队-执行输入工具与技术输出项目人员分配角色和职责项目的组织结构图3 人员配备管理计划4 绩效报告5 团队绩效评估组织过程资产观察和对话项目绩效评估冲突管理（问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）问题日志人员配备管理计划（更新）变更请求组织过程资产（更新）六、 项目沟通管理1、沟通计划编制2、信息分发3、绩效报告4、项目干系人管理1、沟通计划编制-计划输入工具与技术输出组织过程资产 项目章程 项目管理计划 项目范围说明书 项目干系人分析 沟通需求分析沟通技术 1、 沟通管理计划2、信息分发-执行输入工具与技术输出工作绩效信息 沟通管理计划1、沟通

18、技术（正式沟通、非正式沟通） 2、信息收集和检索系统3、信息分发方法4、取得的经验教训更新的项目管理计划 组织过程资产3、绩效报告（状态、进展报告）-控制输入工具与技术输出工作绩效信息 项目管理计划预测 已批准的变更请求 可交付物信息表示工具 绩效信息收集和编辑 状态评审会议绩效报告 预测 需求变更 更新的项目管理计划 建议的纠正措施 组织过程资产 4、项目干系人管理-控制输入工具与技术输出项目管理计划 沟通管理计划 组织过程资产1、沟通方法2、问题日志问题解决更新的项目沟通管理计划组织过程资产团队内沟通 1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施 把握

19、项目沟通基本原则 1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则（和对方沟通 和对方上级沟通和自己上级沟通自己的上级和对方上级沟通） 冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则） 冲突的管理与防范（1、 亲自解决争端 2、 鼓励坦率的情感表达 3、 确立准则、职务示范和劝导4、 利用冲突的意识 5 抑制和控制潜在冲突 ）七、 项目风险管理1、风险管理计划编制2、风险识别3、定性风险分析4、定量风险分析5、风险应对计划编制6、风险监控与跟踪1、风险管理计划编制-计划输入工具与技术输出项目章程 项目范围说明书 项

20、目管理计划组织过程资产6 环境和组织因素1、 规划会议和分析风险管理计划方法论角色和职责预算 制订时间表风险类别风险概率和影响力的定义概率及影响矩阵 已修订的项目干系人对风险的容忍度报告的格式跟踪2、风险识别-计划输入工具与技术输出1 项目章程 项目范围说明书2 项目管理计划 3 组织过程资产5.环境及组织因素1、文档评审2、信息收集技术3、检查表4、假设分析5、图解技术1、风险记录2、项目管理计划更新3、定性风险分析-计划输入工具与技术输出项目管理计划 （包括风险管理计划、风险记录） 组织过程资产6 工作绩效信息 7 项目范围说明8 风险记录1 风险概率及影响评估2 概率及影响矩阵 3 风险

21、数据质量评估4 风险种类 风险紧急度评估 1、风险记录更新4、定量风险分析-计划输入工具与技术输出项目管理计划 组织过程资产 风险记录 1 数据收集和表示技术 访谈概率分布专家判断 2 定量风险分析和建模技术 灵敏度分析 期望货币价值分析（EMV）决策树分析 建模和仿真 风险记录（更新）更新的风险记录 项目可能性分析 实现成本和进度目标的可能性 已量化风险优先级列表 定量风险分析结果中的趋势 5、风险应对计划编制-计划输入工具与技术输出风险管理计划 风险记录 1、负面风险（威胁）的应对策略(避免、转移、减轻)2、正面风险（机会）的应对策略（开拓、分享、强大）3、同时适用威胁和机会的应对策略4、

22、应急响应策略1、 风险记录（更新）2、 风险相关合同协议6、风险监控、跟踪-控制在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。 输入工具与技术输出1、项目管理计划2、工作绩效信息3、批准的变更请求1、风险评估2、风险审计与定期的风险评估3、差异和趋势分析4、技术的绩效评估5、预留管理1. 建议的纠正措施2. 变更申请3. 风险记录（更新）4. 组织过程资产更新八、 项目采购管理1、采购计划编制2、编制合同3、招标4、供方选择5、合同管理6、合同收尾1、采购计划编制-计划输入工具与技术输出1.项目章程2项目范围说明书3.项目管理计划4.工作分解结构

23、和字典5.环境和组织因素6.组织过程资产7.风险记录 自制/外购分析 专家判断 4 合同类型1 采购管理计划2 工作说明书（SOW） 3 自制/外购决定4 项目管理计划（更新）2、编制合同-执行输入工具与技术输出1 采购管理计划2 工作说明书（SOW） 3 项目管理计划4 自制/外购决定标准表格 专家判断 1、采购文档2、评估标准3、工作说明书（更新）3、招标-执行输入工具与技术输出1、 采购文档2、组织过程资产1、投标人会议2、广告1、合同卖方清单2、采购文件包3、建议书4、供方选择-执行输入工具与技术输出1.建议书评估标准2 组织过程资产 风险数据库3 风险相关的合同协议 合格卖方清单采购文件包 1、加权系统2、独立估算3、筛选系统4、合同谈判1、选择的供方2、合同3、合同管理计划4、资源可用性5、合同管理-控制输入工具与技术输出合同 绩效报告 已批准的变更申请 4 工作绩效信息 5 选择的供方1 合同变更控制系统 2.买方主持的绩效评审 检查和审计 6 绩效报告 7 支付系统8 索赔管理 记录管理系统1 组织过程资产（更新） 信函支付进度和请求卖方绩效评估文件请求的变更 建议的纠正措施 合同文件 6、合同收尾-收尾输入工具与技术输出合同文件 合同收尾过程过程审计 记录管理系统合同文件正式验收和收尾 经验教训