最终汇报-营销管理1030.ppt

1、市场、销售和服务管理,监控、评估与激励制度,营销战略与决策,组织体系,业务流程,信息管理,从营销战略和决策、营销组织体系、业务流程、信息管理，以及相关的管理制度等多个视角，全面分析和审视东风公司的营销管理体系。,市场战略内部组织结构与职能定位；外部组织网络市场营销、销售和服务的整体业务流程市场、用户和客户的动态信息收集、分析和预测营销管理体系的监控、绩效评估和激励制度,决策支持,组织支持,流程支持,信息支持,制度支持,对东风公司未来市场战略的理解,东风公司发展愿景：以轿车和重型卡车为发展重点，以存量资产的盘活和优化配置为手段，通过国际合作全面提升核心竞争能力，力争在2005年以前实现国内市场占

2、有率不低于20%，主营业务合并销售总 额相对于2000年提高两倍的战略目标。以提高整体竞争能力和经济效益为目标参与汽车行业的重组和整合，通过建立自己独特的品牌及价值定位确立东风在中国乃至世界汽车行业的市场地位，力争在2010年以前成为真正具有国际竞争力的汽车集团,2005年市场战略目标,产品组合：轿车和载重车为重点主营业务收入：800亿元国内市场占有率20%净利润率8%独特的品牌和明确的价值定位,达成目标的成功要素分析,2005年市场战略目标,产品组合：轿车和载重车为重点主营业务收入：800亿元国内市场占有率20%净利润率8%独特的品牌和明确的价值定位,需要具备的成功要素,对市场敏锐而且具备快

3、速准确的分析决策能力强有力的品牌管理和产品管理快速响应的营销和服务网络低成本高效率的扁平化组织结构协同方式下的具备快速响应能力的业务流程集成化信息技术的有效支撑集中监控与授权、业绩评价和激励制度的有机组合,现状分析,通过分析东风公司营销管理体系的现状，对照达成目标所必须的成功要素，识别两者之间存在的差距和改进机会。,分析焦点,战略与决策营销组织体系市场管理*销售管理*服务管理*信息管理*监控、评价与激励制度,决策能力分析,信息技术应用分析,组织结构分析,业务管理分析,保障制度分析,侧重点,*本项目将重点分析的部分，其他部分不是项目范围的重点，只是初步的分析和建议。,战略与决策,Jack Lee

4、:添加决策速度慢的信息：决策周期（3个月），计财部负责年度指标制定（7/8月份开始各单位自己报实际销量和利润，汇总到计财部，计财部制定年度计划和指标，10月份以后下发计划给各经营单位）；新产品研发到上市，成功率有多少？,资源利用率和竞争力分析,产品线较宽，但轿车、轻卡、中客、轻客等细分市场的占有率较低，产能利用率与国际企业的85%相比存在很大差距。,营销组织体系,营销组织体系现状分析,集团公司下属经营单位共有21个营销体系，整车平均销量仅为1万多。2000年整车总销量22.6万辆，经销商总数？单位经销商销量？销售/服务人员总数约4800人，占总人数比例为3.93%，而国际企业一般为10%左右，

5、需要在精简非直接人员的同时，充实销售/服务队伍。,2000年营销组织体系状况,市场管理,销售管理,服务管理,业务管理需要考虑的其它问题,汽车行业未来的盈利构成趋势：整车销售利润率呈下降趋势，备件销售/售后服务/增值服务等业务将成为主要的利润来源。东风：备件和服务市场份额仅为5%左右，零部件销售体系过于分散，缺乏必要的整合（16家子公司，各自有销售人员，存在销售网络重叠的现象）。是否有关于订单按时交付率、订单周期、库存断货率等关键运作效率的评价指标和定期分析的规范？,一些不可忽略的问题,信息管理,营销/服务管理信息化应用现状,监控、评价与激励制度,绩效考核和激励制度现状分析,对经营单位的考核：产

6、销量、利润、市场占有率和应收帐款等经营性指标，缺乏管理能力变化方面的软性指标。部门考核指标：涵盖哪些内容？员工考核指标：涵盖哪些内容？激励制度体现在哪些方面，要素是什么？,绩效考核和激励制度现状,Jack Lee:请夏鹏涛协助完成,行业信息化案例：上海汽车工业销售总公司,原来,解决途径,现在,多层次营销结构，经销商1000家总公司对营销网络和市场需求的响应能力弱客户服务响应能力弱电子商务模式和国际公司比差距较大,扁平化营销结构，经销商600家，减少40%全国23各分销中心，提高对市场的响应能力和对经销商网络的管理控制能力缩短对客户意见和服务请求的处理时间；上海大众、德国大众和上汽合资组建销售公

7、司，进一步整合营销与服务功能从单纯的网上信息查询逐步转向实质性电子商务活动,优化经销商网络布局，评估和筛选在销售总公司与经销商之间设立分销中心建立Call Center，分销中心设立投诉中心进行电子商务建设规划，与IT供应商建立合作，内部成立专职项目小组。,识别关键问题,根据业务现状的总体分析，依据“抓大放小”的处理原则，需要首先识别关键问题和障碍，找准切入点。,组织,流程,信息技术,战略目标,问题：总部与经营单位的职责定位和管理边界不够清晰；经营层过于分散，外部资源控制力弱；机构臃肿，资源浪费，内部交易成本高。改进措施 理顺关系，精简机构；提高内外部资源的控制能力；借助IT技术，实现“扁平化

8、”管理,问题：分散建设，停留在本地化应用水平；应用效果不理想，不能满足业务需求。改进措施 构建统一的信息交互平台；统一信息交互标准；应用系统集成化。,问题：不够统一的复杂流程体系；信息流不畅，降低流程效率和响应能力。改进措施 业务流程重组；借助信息技术，实现业务流程自动化；,注：有些问题非IT规划的范畴，将不做详细阐述。,业务和IT构想,业务构想,IT构想,管理与技术相辅相成，管理是目标，IT是手段。,以“客户为中心”的，具备快速响应能力的营销管理体系。,建立与其它业务系统高度集成的网络化营销管理信息平台和应用体系。,业务构想,以“客户为中心”的，具备快速响应能力的营销管理体系。,总目标,分目

9、标,建立总部-各板块经营单位-外部营销网络的三层组织结构贴近客户和市场的集成高效的业务流程体系“四位一体”的营销模式面向流程的监控，考核和激励制度,三层营销组织体系结构,集团总部,神龙公司,载重车公司,风神公司,股份公司,经销商,服务商,经销商,服务商,经销商,服务商,。,。,四位一体的营销服务网络,战略决策层,外部网络,经营单位,需要业务整合,未来营销管理组织体系示意图,管理职能的转变,各产品线市场战略制定，市场宏观分析，规划营销资源配置；长期经营计划和年度计划的制定；绩效考核和激励指标体系的标准制定；统一品牌管理和市场促销策略的规划、监督执行、效果评估等；为战略性新产品开发项目提供市场分析

10、依据。,集团市场管理部,更加务虚,经营计划的分解和贯彻执行；营销网络分布规划和建设；在总部统一规划下，进行品牌管理和市场促销策划、执行、评估和纠偏等；营销网络的运作管理，销售队伍管理；收集、汇总市场信息和用户信息；制定和执行绩效考核、激励制度的具体方案。,各经营单位,更加务实,业务整合的设想,业务整合的关键点在于经营层面的进一步整合,考虑借助资本运作手段，剥离个别经营单位，逐步退出自身缺乏优势、市场规模有限、竞争激烈的细分市场，盘活资产整合营销体系，消除重复和交叉的资源浪费，强化空缺市场区域的资源配置目前，迫切需要整合的是客车和零部件两大板块,基于IT的业务流程体系,营销管理业务流程体系,业务

11、流程的转变,实现从面向职能管理到面向流程管理的转变按照价值链分析设计流程，减少或消除非增值环节建立“以客户为中心”的供应链流程体系通过流程优化，集成内部和外部供应链，缩短供应链环节基于IT技术应用设计业务流程业务流程、绩效考核和激励制度可固化于IT系统之中,绩效监控体系和激励制度,建立面向流程的绩效考核和激励制度考核和激励指标体系设计的系统化、全面化；操作执行的规范化事后控制转向事中和事前控制基于IT技术应用，建立数字化模型，实现实时监控业务流程、绩效考核和激励制度可固化于IT系统之中,IT构想,建立与其它业务系统高度集成的网络化营销管理信息平台和应用体系。,总目标,分目标,集中调控，分散经营

12、模式下，营销管理的网络化、自动化营销管理系统与财务、研发、生产制造信息系统的紧密集成建立市场、销售以及服务运作的决策支持系统,东风汽车集团公司营销管理系统总体结构图,集团总部,神龙公司子系统,载重车公司子系统,经销商,服务商,经销商,服务商,经销商,服务商,。,。,股份公司子系统,客车公司子系统,营销管理信息平台与应用体系,内部系统,外部用户,用户,用户,用户,WebTelMobileFax,待法律环境、银行与第三方物流的电子商务日趋成熟，将来可实现与银行、物流商等第三方服务供应商的系统互联。,既可实现纵向相对独立的子系统运作。,营销管理信息系统架构,又可实现子系统间横向的数据共享。,各层次信

13、息化实现的功能,如何与其它业务系统相集成,营销管理系统与内部其它系统的集成关系,营销管理系统,CPC,MRP,HRM,FM,销售订单销售预测生产计划产品库存产品BOM,雇员信息销售奖励工作效率考核依据,应收帐款发票产品BOM销售费用,市场动态产品质量用户反馈产品BOM,营销管理系统功能模块示意图,东风公司正在规划的远程车载移动服务系统，将来可以与服务管理子系统实现集成，为客户提供更全面快速的服务。,系统功能概述,市场管理应用组件,在线市场营销,电话营销,网上营销,市场活动的预算和计划管理/市场活动执行和监控/客户信息管理/促销、宣传品管理/市场、竞争对手信息管理/销售机会管理,提供实时的在线产

14、品促销/个性化产品信息查询/网上市场调查,电话推销/电话市场调查,系统功能概述,销售管理应用组件,在线销售,电话销售/现场销售,网上商店,销售计划管理/销售机会管理/经销商、服务商管理/销售队伍管理/销售区域管理/佣金管理/报价管理/订单、合同管理,网上产品信息发布/经销商和最终用户都可通过网上下单，查询订单执行状态、库存信息和结算信息/支持网上支付,通过电话下订单、查询订单状态/通过移动电话进行现场销售，现场下单，查询库存、发运和资信信息,系统功能概述,ERP中的订单管理和库存管理组件,订单管理,库存管理,订单录入/信用检查/订单审批/订单执行/发运管理/退货管理/定价、折扣和返利管理,多级

15、库存控制/出入库、盘点等事务处理/库存自动补偿计划,系统功能概述,服务管理应用组件,在线服务,电话服务/现场服务,网上支持,产品技术信息管理/最终用户的购车、维修、回访和基本信息管理/制定和执行客户关怀计划/产品技术性能、故障排除、维修和服务方案知识库管理/派工管理/备件管理/返库维修管理/服务合同管理/服务流程自动化,自助式网上服务/网上提交服务请求/知识库查询,电话回访/电话受理咨询和投诉/为工程师现场服务提供技术支持和服务流程自动化处理,系统功能概述,商业智能应用组件,市场智能,销售智能,客户服务智能,市场趋势分析/客户需求分析/市场活动执行效果分析/客户价值分析,服务质量分析/产品质量

16、分析/备件和服务销售分析/客户满意度分析,销售量、销售回款统计分析/销售队伍、经销商销售业绩分析/获利能力分析,系统功能概述,营销管理平台组件,CRM基础组件,呼叫中心,资源管理/区域管理/派工管理/任务管理/日历管理/多渠道信息交互管理,Email中心/电话中心/Email、电话、Web等多种交互方式的集成/呼入、呼出和混合呼叫/Web回叫功能,业务/IT项目规划,基于前面部分的业务/IT构想蓝图，建议东风公司在“十五”期间，着重完成以下几个业务/IT项目，为今后510的发展奠定一个良好的基础。,实施思路,设计思路“从整体到局部”建设思路“稳步试点，加速推进”实施方向“自内而外，从核心向外延

17、扩展”实施方法“管理咨询与IT实施有机结合”,为了保证规划内各阶段项目的顺利实施，首先要明确项目实施的思路、方法和基本原则。,在完成内部系统建设的基础上，实现对外部资源的扩展。,实施路线图,东风裕隆、神龙和风神的信息化建设,合资公司，IT系统应用需要考虑与外方的信息交互要求合资合同中，IT系统建设是合作承诺的一部分内容IT规划和建设需要考虑外方的利益如果采用外方系统，与东风集团的信息接口和信息集成能力是一个挑战。,东风裕隆、神龙和风神公司在整个东风集团的位置具有一定的特殊性，给IT规划和今后IT项目的整体推进带来一定的难度，在此需要重点考虑对它们的处理方案。,三家合资公司的IT建设难点在于：,

18、东风裕隆个案分析,东风裕隆的IT规划工作迅速纳入东风公司IT规划之中；与总部一起进行IT规划，统一数据和功能需求；在集团规范的数据和功能要求下，东风裕隆可以自主决定IT解决方案和实施方案；在业务整合与组织优化，业务流程重组阶段，建议成立东浦、东风裕隆和第三方咨询公司组成的项目组开展工作，加速新型营销管理模式的引入；在软件选型方面：建议采用成熟的一体化解决方案，可以有效解决前后台集成问题，同时减少开发工作量，快速实施，减少后期维护的成本。,目前状况,建议对策,风神个案分析,建议立刻暂停风神公司的E-3S系统导入和相关的开发项目；与总部一起进行IT规划，统一数据和功能需求；在集团规范的数据和功能要

19、求下，风神公司可以自主决定IT解决方案和实施方案；在软件选型方面：建议采用成熟的一体化解决方案，可以有效解决前后台集成问题，同时减少开发工作量，快速实施，减少后期维护的成本。,目前状况,建议对策,神龙个案分析,加强与总部在IT规划工作上的沟通，建立相应的沟通机制与总部协调一致进行IT规划，统一数据和功能需求；在集团规范的数据和功能要求下，神龙公司可以自主决定IT解决方案和实施方案；暂停营销管理体系的管理咨询项目推进工作；根据规划的项目阶段，在业务整合与组织优化，业务流程重组阶段，建议成立东浦、神龙和第三方咨询公司组成的项目组实施神龙营销管理体系的咨询项目；在软件选型方面：建议采用成熟的一体化解

20、决方案，可以有效解决前后台集成问题，同时减少开发工作量，快速实施，减少后期维护的成本；具体如何处理原有的投资，需要进行IT评估后，再做决定。,目前状况,建议对策,选择“载重车公司”为试点的可行性分析,载重车公司营销管理模式在东风公司具有代表意义；现有营销模式难以适应现在和未来发展的需要，管理创新势在必行；载重车公司在近期内仍然是公司主要的利润来源，要保持竞争优势，必须进行营销管理模式的创新和信息化改造；由于中国加入WTO会给载重车市场带来较大的冲击，广大员工已从内心感到了竞争的压力，现在实施信息化建设时机比较成熟。实施的风险小：如果试点出现问题，也能很快回到原有的模式，对业务的冲击会减到最小的

21、程度。,选择“载重车公司”为试点的理由主要基于以下几点,推广期实施范围的先后顺序,未来东风公司的发展重点在于载重车和轿车，因此建议：在完成载重车公司营销管理系统实施试点之后，运用并行工程的项目推进方法，按照如下顺序在集团公司范围内进行快速推广。,载重车公司,神龙/风神/股份公司,东风裕隆,客车公司（整合后）,零部件公司（整合后）,试点期,推广期,通过试点项目，东浦公司将培养一支优秀的实施团队，将使推广期项目的并行推进成为可能，既缩短实施周期，又降低实施成本。,各阶段项目实施前提及时间进度,项目一,东浦、东风裕隆和第三方咨询公司合作推进,前提,试点期,推广期,2002/012002/06（6个月

22、）,2002/072005/06（36个月）,项目二,东浦、东风裕隆和第三方咨询公司合作推进；项目一试点项目完成,2002/072002/11（5个月）,2002/122004/03（16个月）,项目三,项目二试点项目完成集团财务和载重车财务系统实施完成,2002/102003/06（9个月）,2003/072004/09（15个月）,各阶段项目实施前提及时间进度,项目四,项目三试点项目完成经营单位ERP系统全面实施,前提,试点期,推广期,2003/102004/04（7个月）,2004/052005/07（15个月）,项目五,项目四试点项目完成电子商务法规出台银行电子商务系统基本完善第三方物

23、流系统基本完善与银行、第三方物流合作,2005/012005/06（6个月）,2005/072006/06（12个月）,实施计划,2002/06,2004/06,2003/12,2003/06,2002/12,2004/12,2005/06,2005/12,业务整合和组织优化,营销体系业务流程重组,内部营销管理系统建设,呼叫中心建设和CRM功能扩展,与第三方系统的集成,子项目概述,1.业务整合和组织优化,2.营销体系业务流程重组,目标,改进原则,目标,改进原则,优化总部与经营单位之间的业务流程优化经营单位的业务流程形成集团内部的标准流程规范,优化产品线组合对经营单位适度整合集中优化总部与经营单

24、位组织机构和权责关系,BPR原理和方法论基于IT系统设计流程规范性和灵活性相结合,业务整合以“业务战略”为指导原则“扁平化”组织结构设计和调整人力资源配置向一线转移,注：子项目1和2主要是管理咨询项目，非IT规划的范畴，在此只提出一些初步的设想，不做详细阐述。,子项目概述,3.内部营销管理系统建设,计划实施的主要模块,本项目实施的主要模块,子项目概述,4.呼叫中心建设和CRM功能扩展,计划实施的主要模块,本项目实施的主要模块,子项目概述,5.与第三方系统的集成,注：子项目5的实施的时机和方案受到国家法规，银行电子商务系统和第三方物流系统的发展状况的制约，现在无法提供更详细的方案，在此只提出一些初步的设想，不做详细阐述。,东风公司正在规划的远程车载移动服务系统，待条件成熟，亦可与服务管理子系统实现集成，为客户提供最大化价值的服务。,计划实施的主要模块,东风公司营销管理系统与第三方系统的集成关系,子项目具体实施方案介绍,明确子项目与IT规划的关系，理解实施路线图明确项目实施各阶段的范围控制。,以子项目三国债项目之“载重车公司营销管理系统项目”为例,具体参考Word版报告,国债项目之载重车公司营销管理系统试点项目是整个营销管理系统建设的基础,国债项目之载重车公司营销管理系统试点项目实施计划,载重车公司营销管理系统项目实施计划,