人力资源管理师二级复习资料.docx

1、人力资源管理师二级复习资料组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统整体设计企业总体设计的重要组成部分企业管理的基本前提组织理论（广义的组织理论、大组织理论）包括了组织运行全部问题研究对象：组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通组织设计理论（狭义的组织理论、小组织理论）主要研究企业组织结构的设计把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素。两者在外延上是不同的组织理论应该包括组织设计理论组织理论发展三个阶段：古典、近代、现代古典组织理论：以行政组织理论为依据的，强调刚性近代组织理论：以行为科学为依据，着重人的因素现代组织理论：从行为科学中分离出来以权变管理理论

2、为依据按企业内外部条件灵活设计还在发展，有待完善组织设计理论分类 静态、动态静态：研究组织的体制（权、责结构）机构（部门划分）规章（管理行为规范）动态：加进了组织结构设计、组织运行问题：协调、信息控制、绩效、激励、人员配备、培训静态为主导，静态是核心组织设计的根本目的：实现企业战略任务、经营目标企业组织设计的最基本原则：任务与目标原则专业分工和协作原则措施：实行系统管理，设立委员会来协调创造协调环境，提高管理人员全局观念，增加共同语言有效管理幅度原则：受精力知识经验条件限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数有限有效管理幅度不是固定值受职务性质、人员素质、职能机构健全与否影响有效管理幅度原则

3、要求在组织设计时：领导人的管理幅度应控制在一定水平管理幅度大小、管理层次 呈反比集权与分权相结合的原则：既有权力集中，又有权力分散，不可偏废确定管理权力分工时考虑：企业规模大小、生产技术特点、专业工作性质 管理水平、人员素质要求新型组织结构模式：（辨认/含义/特点/适用范围）多维立体（多维组织、立体组织、多维立体矩阵制）矩阵组织的发展矩阵组织结构形式、事业部制组织结构结合三个维度：产品、地区、职能参谋机构三类管理组织机构：按产品划分事业部：产品利润中心；按地区划分管理机构，是地区利润中心按职能划分专业参谋机构：专业成本中心把产品事业部经理、地区经理、总公司专业职能参谋部门三方共同组成产品事业委

4、员会主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司模拟分权把生产经营连续性强的大型联合企业分成许多“组织单位”， 看成相对独立的部门赋予自主权，有“模拟性”盈亏责任实现“模拟”的独立经营、独立核算调动其积极性、主动性分公司、总公司：出现在横向合并而形成的企业分公司是总公司的分支机构、附属机构在法律、经济上无独立性无独立名称、章程、董事会总公司对分公司债务负责子公司（母公司）受控制，法律上独立企业集团结构图（P6右侧图示两部分文字）以母公司为主体，通过产权、生产经营协作方式与众多企业法人组织组成的经济联合体企业集团依附型组织职能机构：一家实力雄厚的主体企业，兼任企业集团本部企业集团独立型组织职能机构：

5、在各成员企业之上建立独立的企业集团企业集团智囊机构：又称决策咨询委员会（业务公司、专业中心）从事某项专业活动、为集团成员服务，减轻集团和成员企业的繁杂事务实现集团的经营战略目标（非常设机构）为完成某项重要技改、基建任务，开发新产品由集团本部或成员企业抽调人员组成临时工作机构，归集团管理任务完成后回原单位或另安排组织机构设计程序（顺序）分析因素，选择模式，根据模式，划分部门选择部门结构，进行组织机构设置将部门组合，形成组织结构，根据变化调整分析影响因素：环境、规模、战略目标、信息沟通部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结合原则：以工作和任务为中心、以成果为中心、

6、以关系为中心以工作任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心：跨国公司企业战略与组织结构关系组织结构服从战略，战略不同，组织结构不同发展阶段，增大数量战略，简单（直线制）。再发展，扩大地区战略，职能部门结构（直线职能制）行业增长阶段后期，纵向整合战略（事业部制）成熟期，多种经营战略（矩阵制、经营单位结构）组织结构变革程序：组织机构诊断：组织结构调查、组织结构分析组织决策分析、组织关系分析组织结构调查资料：岗位说明书、组织体系图 、业务流程图组织结构分析：内外环境变化引起企业经营战略和目标的改变： 增加新职能？哪些职能要加强？旧职能取消合并？决定经营关键

7、性职能，置于中心地位各种职能的性质类别组织决策分析考虑因素：决策影响时间、决策对各职能的影响面决策者的能力、决策性质组织关系分析：某单位应同哪些单位或人发生联系要求别人给予何种配合和服务它应对别的单位提供什么协作和服务实施变革 变革征兆：业绩下降、病症显露、士气低落变革方式改良式：小改小革、修修补补。（常用方式）局部改变某科室职能，新设一个职位爆破式：短期完成、重大以至根本性变革两家公司合并，从职能制结构改为事业部制计划式：（主张尽量采用）经过研究，有计划分阶段实施，比较理想组织结构整合组织结构内部不协调表现： 各部门常冲突，过多委员会高层部门当下属部门裁判、调解者组织结构失去协调机能，靠某人

8、或权威协调不严重：分解原结构再整合，或作局部调整，重点在协调措施改进严重：按结构分解原则重新分解整合结构整合过程：拟定目标、规划、互动、控制人力资源规划内容（广义、狭义）广义泛指各种类型；狭义特指企业人员狭义：配备、补充、晋升计划广义：（包括狭义）、配备、补充、晋升计划、培训开发、薪酬激励、职业生涯规划、其它企业人力资源规划基本原则：确保需求（人员规划应解决核心问题）内外环境相适应、战略目标相适应、适度流动性基本程序：核心需求预测、供给预测、供需平衡调查、收集和整理信息，了解现状分析需求、供给影响因素，定性和定量相结合，以定量为主的方法对进行预测，制定供求协调平衡的计划，达到协调平衡规划的评价

9、修正，人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统企业各类人员计划编制：人员配置、需求、供给、培训、费用、政策调整计划、风险评估对策人员配置：根据发展战略，编制工作说明书， 盘点人力资源情况预测需求（最困难、最重要的部分）人员供给计划是人员需求计划的对策性计划人员规划重要任务：控制成本，提高投入产出比列入预算的人工费用：招聘、调配、调配、奖励、 开发利用有关非员工直接待遇需求预测人力资源规划的核心、前提依据：公司发展规划、年度预算预测原理：根据过去推测未来供给预测：企业内、外的需求需求预测：企业内部需求（通常）毛需求：企业用人总量净需求：需求与供给的差（招聘和配置的人数）需求预测内容：需求

10、、存量增量、结构、特种人力资源需求预测影响因素顾客需求变化（市场需求）、生产需求（总产值）劳动力成本（工资状况）、劳动生产率、追加培训需求、工种员工移动情况、旷工趋向（出勤率）政府的方针政策、工作小时的变化、退休年龄变化、社会福利保障需求预测三阶段：准备、预测、编制计划分析法：S优势， W劣势，O机会，T威胁竞争五要素分析法（美国人波特）竞争者、竞争策略、替代品、顾客群、供应商计划期补充需求量 总需求量 报告期末数 + 自然减员数补充需求量：增加人员、因自然减员需补充量需求预测原理：惯性原理： 预测 相关性原理：相关，知 预测相似性发展类似，知B发展，预测A发展 修正系数需求预测方法：定性：经

11、验、描述、德尔菲定量：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归法、经济计量模型、灰色预测模型法生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法转换比率法：生产任务 估计一线工人数 辅助人员数（秘书、财务、人力资源人员）缺陷：要对业务增长量、人均业务量、生产增长率精确估计只考虑员工需求总量，没说明不同类员工需求差异目的：将业务量转换为人员需求，适合短期需求预测人员比率法：计算历史关键业务指标根据变量计算所需各类人员数量趋势外推法（时间序列法）根据历史的、现有资料，随时间变化趋势，具有连续性的原理回归分析法（回归模型预测法、因果法）依据因果关系，预测未来发展研究变量间相互关系应用于经济、科

12、技预测、人力资源预测经济计量模型法将员工需求量、影响需求量关系用数学模型的形式表现出来趋势外推法、回归分析法本质是经济计量模型法趋势外推法：最简单，只有一个变量（时间）回归分析法：不考虑变量间的相互影响经济计量模型法：考虑多种因素，因素间的作用。灰色预测模型法也是经济计量模型法经济计量模型法：对数据的完整性要求高灰色预测模型法：能对已知、未知、非确定信息预测生产模型法：根据企业产出水平、资本总额来进行预测马尔可夫分析法（转移概率矩阵）通过观察历年内部人数变化，找出人事变动规律推断未来趋势，既可预测需求，也可预测供给定员定额分析法工作定额、岗位定员、设备定员、劳动效率定员、比例定员供给：内供、外

13、供预测方法：内部供给预测、外部供给预测内供考虑因素：内部人员自然流失(伤残、退休、死亡等)内部流动(晋升、降职、平调等)跳槽(辞职、解聘)外供影响因素：地域、人口、劳动力市场、就业意识、择业心理、户籍制度外供渠道： 毕业生、复员军人、其他在职人员、失业、流动人员（预测困难）内供预测方法：信息库、接替模型 、马尔可夫模型马尔可夫模型：分析人员流动的典型矩阵模型关键是确定转移概率供求关系：供求平衡，供大于求，供小于求供大于求：人浮于事，内耗严重，工作效率低下供小于求：设备闲置，固定资产利用率低供小于求（人力资源短缺）将合条件、富余的人调往空缺职位技术人员短缺（培训、晋升），（外聘）不严重，且员工愿

14、延长工作时间，根据劳动法延长工时，增加报酬，短期应急措施提高技术、劳动生产率，机器替代人力聘用临时工，如返聘退休者，或小时工聘用全日制临时用工解决方法：通过激励机制，培训技能，改进工艺， 调动积极性，提高生产率，减少需求供大于求 （人力资源过剩）是我国现在企业面临的主要问题是我国现有企业人力资源规划的难点问题解决方法：辞退，合并关闭机构，鼓励退休内退，加强培训鼓励自谋职业，开办第三产业减少工作时间以降低工资水平员工素质测评原理：个体、工作差异、人岗匹配（个体差异）员工测评基本假设：人素质有差异完成工作效率效果，同工作，不同人，不同效率（工作差异）员工测评另一个假设：职位有差异任务内容差异：不同

15、主管，任务不同，内容不同权责差异：职位不同，决策权力、影响力不同（人岗匹配）人适其事、事宜其人工作要求、员工素质匹配工作报酬、员工贡献匹配员工间匹配、岗位间匹配员工素质测评（员工和岗位的桥梁）类型：选拔性、开发性、诊断性、考核性选拔性测评 目的（选拔优秀员工）特点：强调区分功能，标准刚性强，过程客观性指标灵活性，结果体现为分数或等级开发性测评：目的（开发员工素质）摸清情况（优势不足，努力方向，供开发）诊断性测评：目的（了解现状、查找根源）考核性测评 目的（是否具有某种素质、程度）穿插在选拔性测评中（概括性）（结果有较高的信度、效度）原则 ：主客观相结合、定性定量相结合、静态动态相结合、素质绩效

16、相结合、分项综合相结合员工素质测评量化形式：一次量化、二次量化，类别量化、模糊量化，顺序量化、等距量化、比例量化，当量量化 一次量化：直接定量刻画，对象有明显数量关系量化后的数据直接提示测评者特征（实质量化）量化一次过完成二次量化：对象没有明显的数量关系具质量、程度的差异，（形式量化）量化两次完成模糊量化：测评对象分类不明确测评者认识模糊，无法把握的素质特征类别量化：测评对象界限明确，测评者能把握素质特征顺序量化：依据特征、标准，将对象两两比较序列，赋予顺序数值等距量化：测评对象差异相等比例量化：测评对象排序等距，且存在倍数关系当量量化：先选择中介变量，把不同类、不同质的测评对象进行转化比例量

17、化比等距量化进一步，要求排列有顺序等距关系，且存在倍数关系员工素质测评标准体系（三要素）标准、标度、标记标准：测评体系的内在规定性，表现为描述和规定标度：对标准的外在划分表现为特征表征范围、强度、频率的规定（量词式、等级式、数量式、定义式、综合行为式）标记：对标度的符号表示体系构成：横向结构、纵向结构品德测评法：品德测评法、问卷法、投射技术品德测评法：计算机辅助，考核性特点：借助计算机，从个体品德要素中确定基本要素，再选行为事实，测评者就自己是否具备报告报告方式：谈话、问卷储存在个人品行信息库通过专家仿真系统作定性定量评定投射技术起源于临床心理学、精神病治疗法知识测评六层次（由低至高）： 记忆

18、、理解、应用、分析、综合、评价能力测评：一般、特殊、创造力、学习能力员工素质测评具体实施（顺序）准备、实施、结果调整、分析结果准备阶段：收集资料、组织测评小组、制定方案（测评人员标准）坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；测评经验；有文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解测评对象（测评方案制定）确定测评对象范围、目的，设计审查指标标准编制修订标准，选择合理标准（人事测评方法）指标：效度、公平度、实用性、成本实施阶段（核心阶段）动员、时间环境选择、测评操作程序（测评时间）测评工作成效，两次测评间的时间短测评智力能力，两次测评间的时间长测评时间选在一周中间（测评环境）宽敞、通

19、风、光线充足、明亮、温度适中、安静（测评操作程序）报告指导语、操作、回收数据报告指导语）测评目的，测评与考试不同，填表准备、填表要求，举例说明填写要求，结果保密，结果反馈 操作）单独操作、对比操作测评结果调整测评结果误差原因 （P90例子）指标、标准不明确，晕轮效应，近因误差，感情效应，参评人员训练不足测评结果处理分析方法（P91例子）集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析相关分析法：系数范围 -1 r 11 正相关，1 负相关，0零相关分析测评结果：结果描述、员工分类、结果分析（员工分类）标准：调查分类、数学分类调查分类标准：以调查方式确定的数学分类标准：根据测评结果、结果的数学分布

20、，使用数理统计方法，按结果分析要求，对测评对象进行分类（结果分析方法）要素分析法、综合分析法、曲线分析法面试内涵特定时间和地点，按预先设计好的目的、程序，进行面谈、互相观察、相互沟通的过程。了解应聘者经历、知识、技能、能力主要用于终选阶段，也可用于初选、中选特点以谈话观察为主，双向沟通，目的明确，按程序进行，考官与应聘者地位不平等类型 标准化程度：结构化、非结构、半结构化实施的方式：单独、小组进程：一次性、分阶段题目的内容：情景性、经验性（结构化）结构化面试要求：程序结构化、题目结构化、评分标准结构化（实施方式）单独面试（序列化面试）小组面试（同时面试）面试的发展趋势结构化面试为主流，形式丰富多样，提问弹性化测评的内容不断扩展，考官的专业化，理论和方法不断发展面试的基本程序：准备、实施、总结、评价实施阶段：关系建立、导入、核心、确认、结束（例子P104）关系建立阶段 （封闭性问题）可以预料到的问题开始发问导入阶段（开放性问题）有所准备的、比较熟悉的题目核心阶段（行为性问题与其它配合）要求应聘者讲述关于核心胜任力的事例确认阶段（开放性问题）