超前思维创新管理不断提升油藏经营管理水平.docx

1、超前思维创新管理不断提升油藏经营管理水平超前思维创新管理不断提升油藏经营管理水平采油五厂采油二矿二四年二月二十六日超前思维 创新管理不断提升油藏经营管理水平采油五厂采油二矿成立于1993年，现有职工407人，管理着胡状油田的五个开发区块16个生产单元，动用石油地质储量2448万吨，标定采收率23.8%。全矿现有计量站31座，油井水井438口，日产油400吨，日注水平6500方，至2004年1月底，累计产油563万吨，地质采出程度23.9%。“九五”以来，针对油田进入中高含水期，呈现出：注水见效快、含水上升快、产量递减少、储层品位低、连通率低、单井产量低、采出程度低、采收率低、投入产出比低、人均

2、劳动生产率低、产出液腐蚀速率高、投资费用高的“三快、七低、两高”的开发态势。我们坚持以人为本、超前思维、创新管理理念，不断探索油藏经营规化管理新机制，以接替思想、层阶递进，提高油藏把握能力；预案管理、隐患治理，提高采油管理运作能力；前移关口、规运作，提高生产组织能力；智慧集成、综合运作，提高成本控制能力；坚定不移增储上产，齐心协力降本增效，取得了显著效果：油气生产连续实现硬稳产、硬超产。着眼于增加水驱动用储量，减缓自然递减，提高采收率，以精细油藏研究、层系重组细分、恢复井网为主线，以油藏目标化管理为载体，强化储量分区分类分层治理，细化老区注采管理，夯实稳产上产基础。在无新区块、新储量投入情况下

3、，累计超产原油2.08万吨，连续6年实现硬稳产、硬超产；主力区块胡十二块连续3年实现两个递减控制在20%以，2003年综合递减仅9.11%，自然递减18.78%，含水上升率为-1.12%，采收率达到29.8%。油气直接生产成本得到有效控制。立足于成本投入最小化、效能最大化原则，不断转换思维，创新管理，再建流程，探索经营管理新机制，进一步强化成本的预算、控制、监督、运作、评价与考核，见到了明显效果。年成本节约均在200万元以上，03年在计划成本明显不足的情况下，通过综合运作，全年节约305万元；平均单井投入费用98年16.367万元，03年的9.52万元，平均单井降低6.85万元；作为五厂先进管

4、理单位多次接受了总公司、分公司的经营检查，受到与会领导的认可和表扬。管理创新取得丰硕成果。通过建立创新考核机制，营造了创新氛围，全员的创新意识明显提高。98年以来,累计提出小改小革、合理化建议872项，其中有241项通过了验收并进行推广，获省部国级专利9项元；局级管理创新成果26项，厂级75项；组织编写的基层“PISP”管理模式分别获2000年度中原油田企业管理现代化优秀成果一等奖、石油企业管理现代化创新成果一等奖、国家级企业管理现代化创新成果二等；细化薪点工资管理分获第10届全国企业管理现代化创新成果二等奖和第16届全国石油石化企业管理现代创新成果一等奖。队伍管理水平不断提高。实现了分配科学

5、合理、评价公平公正、制度健全落实、队伍团结高效。先后创建总公司银牌队1个，分公司明星采油队、三星级采油队、二星级采油队、一星级采油队、HSE管理先进队、安全标杆队、长寿高效采油队27次；涌现出总公司先进工作者3人，分公司先进个人2人，局“十大”杰出青年2人，局高技能人才12人。整体管理的系统化、程序化、标准化的运作，促进了油藏经营管理综合指标的不断提高。5年来，含水上升率均控制在1%以，2003年达-0.1%；自然递减始终控制在20%以，水驱储量控制程度保持在80%以上；累计增加可采储量90万吨；机采系统效率由14%提高到27%；注水系统效率由38%提高到47%；集输系统效率由35%提高到44

6、 %。 我们的主要做法：一、树立接替思想，实行层阶递进，提高油藏把握能力，促使油藏目标化管理到位。油藏管理永远是采油矿队工作的主体。全方位、多层次责任到位是我矿永恒的努力方向。立足于油藏目标管理，以产量接替为主线，随时随地的偏差分析调整为手段，逐步形成了有二矿特色的四个层面递进式控制体系，即以三个方案把握三个周期。以区块综合治理方案把握区块治理周期。以年度或几年为阶段，以厂地质人员为主体，以综合治理方案形成区块整体注采骨架，一如继往，坚定不移，保证油藏总体的完整性、进攻性。以动态管理方案强化矿队动态反应和纠偏调整能力。以季度为阶段，以矿队地质人员为主体，以预测能力为标准，及时对比,发现认识偏差

7、，及时调整工作思路，实现增加水驱动用储量工作日常化,动态分析模式化,努力使认识更接近油藏实际。以资料录取方案实现动态有针对性的监控。以月度为阶段，以采油队地质人员为主体，把可能的动态变化做成预案，有针对性的监测，做到准确捕捉变化点资料，及时反馈资料，为上级分析提供保障。同时辅助以群众性油水井分析，把可能出现的变化点通过井组分析指示出来，以“一井一策一方案”为指导，以通知单的形式下发班组，表明项目、密度、周期、标准，使计量站人员知其然知其所以然地录取资料。整体形成各级责任明确，分期重点把握，准确信息反馈，及时调整纠偏的油藏动态管理体系。以胡十二块为例：自2001年以来胡十二块实施两个治理，形成两

8、个治理期：第一综合治理期： 2001.1月至2002.9月该期治理原则主要在局部构造及剩余油分布规律研究的基础上，以调整井、侧钻井、深度调驱为手段，提高边角储量控制，实现老区扩边增储，进一步完善注采井网，最终提高储量的有效控制及动用。根据综合治理方案要求制定并实施了七个动态调整方案，共形成潜力点85个，跟踪分析见效井组34个。同时对四个单元（ S3下2-3、S3下1、S3中71-85、S3中9-10层系）实施重点监控。通过每季度油藏偏差分析，发现较大偏差点23个，采取相应补救措施15井次，得以转化9井次。该治理期共实施各类措施153井次，其中油井83井次，累增油1.46*104t，水井措施70

9、井次，增加水驱动用储量93.5*104t。根据每季度动态调整方案找出的下步潜力点制定相应的资料监测方案。针对该阶段形成85个潜力点，对这部分潜力井及上季度见效井均视为重点动态监测对象，在资料录取上突出一井一策一方案，侧重于三项资料的录取，即压力、产液量、含水。针对每口单井具体情况建立相应资料录取方案，从压力值测量、量油时间、器具及取样周期、取样体积进行了明确的规，保证了每口井资料录取的及时准确。该治理期共监测动态变化井214井次，捕捉动态变化点267个。第二综合治理期： 02.10月至目前(历时14个月)该治理期主要以重组细分为手段，把、类层同层系的类层剥离出来单独组成一套井网开发,最大限度的

10、提高、类层水驱动用程度，实现层间动用及储量的有效接替，以此提高区块开发水平。根据综合治理期方案要求截止目前已制定并实施了五个动态调整方案，共形成潜力点42个，跟踪分析见效井组23个。对四个单元（S3中4-5好差层、S3中9-12好差层，S3中6、S3中86-8层系）实施了重点监控。通过每季度油藏目标值及偏差分析较大偏差点21个，采取相应补救措施11井次，得到转化7井次。该治理期共实施各类措施68井次，其中油井26井次,累增油1.01*104t。水井42井次，增加水驱动用储量62.8*104t。该阶段动态调整期共形成43个潜力点，对应监测动态变化井165井次。捕捉动态变化点19个。通过该阶段治理

11、，S3中4-5、S3中9-12好层、差层井网已基本形成，细分单元开发水平已有一定的提高：层系产量稳步上升。S3中4-5、中9-10、中11-12三套开发层系日产油从治理前的77t，上升到93t，上升16t。三个细分重组层系增加水驱控制储量24.8104t，水驱控制程度由82%提高到90.7%，水驱动用储量增加16.45104t，水驱动用程度由50.6%提高到53.5%。区块整体日产油水平由治理前的189t最高上至214t，目前仍有209t的水平。阶段自然递减14.0%，综合递减2.33%，与前一综合治理阶段相比分别下降了6.15、4.15个百分点。二、以隐患为切入点，以预案为主线，通过整体把握

12、和有针对性地治理，实现采油管理目标。建立采油管理“大概念”，将单纯的油井井筒管理拓展为“为实现油藏经营目标而设置的一套原油采集系统”，它包括原油从地层 井筒 地面 集输管网 储罐的一套完善的采油管理体系，并据此展开了理顺思维流程，设计工作流程的流程再建工作。理顺思维流程：采油管理的最终目的是实现油藏经营目标，阶段目标是“两降一延长一提高”（两降：降低单井措施费用、降低单井维护费用，一延长：油井免修期，一提高：机采系统效率），工作手段是采取有效的工艺措施，实施创新管理办法，治理各类隐患。因此，可以得出以下思维流程：根据思维流程和采油管理特点设计了采油管理工作流程：通过管理流程中各个“节点”的隐患

13、（停躺井、工具失效、工艺失败、设备故障、管网穿孔）发现、预案制定、隐患治理、效果反馈、总体评价，使管理过程实现了程序化运作.抓住隐患核心躺井隐患，从建立躺井隐患的具体标准入手，对躺井隐患进行定性定量、定期普查，分类管理，明确责任，进行周期性、全方位、系统化的整改，形成隐患检查、治理责任管理体系，促进采油管理全员规化运作。围绕采油管理目标，通过不断探索总结,创新了一系列分类分级、预警预案、难题会诊、过程管理、结果反馈、趋势分析等管理方法：“季度采油管理方案”是对油藏经营目标中的采油管理目标（年度规划）进行分解，分阶段实施，重点有针对性地解决当季油井点多面广、工作分散无法系统化运作的问题；“油井五

14、防分类分级管理”是针对越来越突出的油井砂、蜡、磨、腐、稠等五大难题，通过分类分级，结合区块地质特征、井史、井筒现状对每口井提出有针对性的管理措施，作业时井筒管理措施等，使采油队工程技术员、岗位工人对每一口油井管理措施有一个清晰认识和把握；“躺井隐患检查整改模式”是以岗位工人为主体，通过统一认识标准，规整改标准，实现采油队对地面躺井隐患的全面控制、重点把握、系统治理；“躺井预警制”解决了躺井无法预测、管理缺乏针对性的问题，应用数学方法考虑躺井的重点影响因素，通过预测油井可能的免修期将油井分为前危险期、正常维护期、后危险期来分类监控和管理，尽量避免躺井的发生；“油井预案管理”解决了由于预见性不强，

15、缺乏分析而造成的工作人员对发现的问题感到突然，缺乏处理办法或作业发现问题后又没有准备好治理的工具而创新的一套管理办法。“躺井会诊”提高了工程技术人员对油井的认识水平，并在设计中提出了可能出现异常情况的对策，以便作业队处理时有章可循；“四单制”针对作业这一中心环节，重点规作业油井管杆收送、刺洗、试压、入井、蹩压等一系列工序的过程监控，提高作业质量；“集输预警管理”考虑影响管网寿命的诸多因素，通过对集输管线预警打分，分类管理，重点监督，对危险管网及时更换，加强巡线，避免重大穿孔污染事故的发生；“储罐及集输半径对分线产量影响的计算方法”，解决了因储罐液位变化及集输半径大小对产量影响造成产量较大波动查

16、不清原因的难题。“管理系统化、运作程序化、操作规化”管理体系的形成。有效地促进了我矿采油管理水平的提高。油筒利用率由88.7%上升到92.5%；躺井隐患整改率达到95%以上；躺井预警符合率由60%降到20%，油井免修期延长147天，泵效达到52.5%，躺井比由10。8%降到3%。三、前移关口，规运作，提高生产组织能力，促使基础管理工作快捷高效现场管理工作是采油矿整体管理的基础保障。以事前预见、事中控制、事后分析评价为指导思路，通过创新管理观念、管理方式 ，不断规，实施现场生产标准化、程序化运作，确保基础扎实。生产组织以计划停井为主线，预案管理为手段，运作“四环节”为保障，规全天候生产组织方式，

17、实现组织严密。创新了“计划停井”管理法。树立“计划停井是全矿的大事，计划外停井是管理事故”的理念。通过有计划的安排停井时间，系统组织工作，减少重复停井次数。建立停井隐患标准，上下达成共识，在计划停井前进行停井隐患和工作量调查。根据油井抽油机例保时间，在每月25号前编制月停井计划，进行整体把握，每周五再申报周停井计划，进行人员、物资、设备等的组织协调，在停井时集中人力、物力进行彻底整改。变停井后消防式被动应付为有计划地工作组织。全面推行“一事一方案”管理。根据单井特点，针对性编制实施方案，明确停井时间、人员配置、职能分工、工具准备、现场勘查，实现组织有序、快捷。推行预案管理，增强突发性事件应对能

18、力。矿队站三级人员，根据职责围，预见可能性停井，编制停井处理预案，实现快速反应，将停井的损失降至最低。针对造成突发性停井的主要因素，创新了“集输预警管理”、“4663”设备管理、“三表一图一 ”电力动态管理，从预见问题的角度出发，强化了抽油机设备、电力、集输系统的管理，提高了干部职工对停井的运筹、组织能力。运作好生产“准备、检查、考核、分析”四环节工作，对每一次停井，每一个生产事件，组织者要做到准备充分，对组织过程进行检查，对实施者进行考核，对事件的完成质量，停井的合理性进行分析，通过反思，规程序、标准，指导下次工作，周而复始，抬升矿队生产管理水平。规“夜间生产管理组织方式”，增强夜间生产组织

19、力量，变夜间值班为夜间生产，提高夜间生产事件处理能力，为白天生产赢得更多的有效工作时间。同时提高夜间生产人员的超前运作意识和上道工序为下道工序负责的服务意识，将白天生产的前期检查、准备工作，前移至夜间，提高工作效率。真正实现采油矿生产管理的无夜化，24小时持续化。安全管理强化人员管理，明确安全责任，前移控制关口，加强“三标”建设，时刻保持无隐患，实现本质安全。强化人员管理，杜绝违章现象。实施“安全生产ABC人员分类管理”。以安全人机工程学为理论依据。通过定性、定量标准有机结合，对岗位员工按分类标准分成A、B、C类，实施动态管理，形成对员工的系统认识。突出对重点人员监控、管理和培训。建立“逐级负

20、责、同级互控”的监督机制，制定违章及事故连带处罚制度，促使员工工作期间相互提醒、监督；形成员工岗位安全规，让岗位工人明确岗位怎么样做安全；建立现场责任主体转移标准，明确安全责任主体，实施现场安全第一责任人制。不断提高员工的安全技能和意识，确保人员行为安全。前移控制关口，杜绝隐患存在。一是强化安全隐患的预见、检查与整改。安全隐患是事故发生的前兆。在实际工作中反映为隐形隐患和显形隐患。运用“安全隐患预见性管理法”，从人、设备（设施）、方法（工艺）、环境四个方面通过分类、对比、分析预见隐形隐患，进行有针对性的措施，杜绝隐患出现和发生机率最小化；通过岗位自查、责任制检查和“三不”检查，全方位、多层次地

21、查找安全隐患，下发通知书进行整改。二是强化现场施工风险评估工作，通过“三票一评估”管理法，把矿队高事故率的三项工作：动火作业、高空作业、破土作业，以安全工作方案形式层层审批检查，“一评估”即计量站“HSE”班前讲话，对于高风险的施工作业，由施工人员对现场进行调查，详细填写，评估风险，制定风险消除措施，逐级审核后，方可进行施工。从而杜绝隐患，消除风险，实现安全。规的运作机制保障了生产平稳运行，促使各项管理工作稳步提升。采油时率由98.5%上升到99.3%，计划停井对号率达到92%，计划外停井率由40%下降到10%，单井月平均停井次数由3.7次下降到1.2次；工业生产、职工生活连续6年实现安全无事

22、故。四、智慧集成、综合运作，提高成本控制能力，促使经营管理工作上水平。实施低成本战略是企业管理永恒的主题。我矿以油藏经营目标作为成本控制的基本单元，超前思维、超前运作，更新观念，重建流程，逐步形成一套相对完善的“全员化责任分解、全方位过程控制、多层次综合运作、多类型评价考核”的经营管理体系，实现了成本目标明晰化、成本管理全局化、成本控制制度化、评价考核数量化，提高了管理水平。明确责任主体、匹配主体责任。按照“纵向到底、横向到位、科学分解、利于控制”的原则，坚持责任和能力相统一，主观与客观相一致，反映主观努力效果，目标实现与岗位、个人价值相统一的原则，充分考虑岗位人员对指标的可控程度和指标的控制

23、特点，对目标进行科学地转化分解。一是员工对其控制有直接责任，但无法直接考核数额的指标，转化为行为指标考核，如维护作业费；二是员工对其控制有直接责任，且可直接考核数额的指标，加大考核力度，如一般材料费；三是员工对其控制有直接责任，但需多班组、多部门协同控制的指标，进行综合管理上移、综合运作，如电费，责任主体的明确、主体责任的匹配，提高了班组和岗位员工的积极性和创造性，营造了立足岗位创新创效的氛围，采油十一队立足于挖掘人员潜力，提高计量站管理水平，创新实施了“细化责任量化考核管理方案”；8队42#站针对光杆断脱易造成躺井的实际，设计实施了“油井光杆双悬挂装置”，实现了光杆断脱不停业生产等等，有效地

24、降低了单井费用的发生。强化过程的有效控制，提高支出的合理性。为全面规划资金，控制资金流向，降低计划外投资，坚持开展自下而上层级预算，自上而下层级反馈的“预算、目标、措施一体化网络预算管理”，通过调查现状，否定现状，查找不合理的影响因素，制定改进措施，实现控制目标，降低不合理的资金投入。在完善提高预算管理的基础上，创新实施了日结日清的“成本日报制度”，对矿队日耗费用进行统计，月消耗进行累计，下发至相关单位及责任，对成本消耗的合理性及偏差性进行分析，找出不合理的因素和产生偏差的原因，加以避免，改进和规，堵塞管理漏洞，提高资金控制准确性和符合率，进一步增强管理人员预见能力、规划能力和控制能力。智慧联

25、合产生管理、科技指数倍的效能。智慧联合是综合成本消耗最低的关键。近几年，受开发政策的影响，开发成本逐年压缩，而生产设备逐年增多，科技降耗产品逐年到位，缩小了基层成本的控制能力，某些成本靠单一的个人努力，无法化解矛盾，这就需要多人或群体进行智慧控制，总结创新了“成本交叉网络化控制体系”。纵向上分系统联动控制，突出机关职能部门的整体运作，强化基层过程及隐患控制，完善系统控制运作标准和考核制度，提高制度，科技管理效能，横向上强强联合，智慧集成，综合运作，协同控制。建立责任相关、利益相关的团队考核机制，激发团队的管理优势和技术优势，使相关因素综合研究和治理，筑建群策群力、齐抓共管的工作氛围，实现成本综

26、合效能指数倍的增长。如电费综合运作，同主管副矿长牵头，将电力、采油、注水、开发、设备、集输和管理人员及采油队主管干部组成智慧群体，对主要因素、相关因素进行综合研究和治理，03年效果显著，设备平均单耗由02年的8.3万元降至6.2万元，平均单耗下降了2.1万元，电费缺口由年初预算的238万元降为年底的89万元，减少电费149万元。科学有效地动静态考核激励机制是提高经营管理效果的根本保证。在动态上，坚持月度产量、成本、基础管理业绩经营指标效果考核，基层队、干部、员工的三级量化评价排名考核，季度开展专项工作项目组，成本综合运作组，区块综合管理及诚信小班，诚信计量站运作评选结果的考核，在部形成了危机意

27、识和竞争意识。在静态上，实行了年度成本项目承包考核，党政正职，风险抵押金考核和有效管理干部评选考核等等，形成了规的量化评价、各得其所、二八理论、高者胜出的效益分配机制，营造了一个积极向上的增储上产、节支降耗、争先创效的环境。通过多年的激励与培养，逐步建立起一支有较高思想技术素质、有较高操作技能的员工队伍，全矿有大中专学历136人，占职工总数的33%;管理技术人员91人，中高级职称29人，占管理技术人员的32%； 操作服务人员316名，其中,中级工121人，占38%，高级工142人，占45%，工人技师15人，充分培养储备人才的结果，使采油二矿具备了管理极复杂断块的能力。 我们采油二矿以“超前思维，超前运作”的管理理念，指导从下至上的全员创新工作，不断规化、程序化、标准化运作各项管理工作，抬升了全矿整体管理水平，同时也造就了一支高素质的干部职工队伍，相信这支队伍在胡庆油田未来开发上必将取得新的成绩，铸造新的辉煌。