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1、企业管理学复习题及答案0909企业管理学复习题( 27T)第一章 管理理论 1西方早期管理思想是如何产生的？当时的代表性思想主要有哪些？( 10 分) 1亚当斯密、罗伯特 欧文以及查尔斯 巴贝奇被认为是这一时期的代表人物。(1)亚当 斯密的 经济人理论”亚当斯密(Adam Smith )是英国经济学家，他的最大成就是创立了古典经济学理论体系。他认为，劳动是国民财富的源泉，人们所消费的生 活必需品取决于国民劳动的熟练程度、技术和能力以及从事有用劳动的人数占社会总人口的比例。他指出，劳动所创造价值是劳动者工资和利润 的来源，工资越低，利润越高；反之，工资越高，利润越低。斯密还指出，经济现象是基于具

2、有利己主义目的的人们的活动所产生的，人们在经 济活动中追求个人私利，而这种私利又为他人的利益所限制。这就迫使人们在追求私利的过程中必须顾及他人的利益，以此调节工资、利润和劳动分配关系。这种认为人都要追求自己经济利益的 “经济人“观点，对以人为中心的管理理论的创立具有重要意义。按照斯密的思想，劳动分工是人们追求最大经济利益的结果，他指出，劳动生产力的最大 进步以及运用劳动所表现出的熟练技巧和能力，是劳动分工的基本依据。(2)罗伯特欧文的以人为中心的管理思想罗伯特欧文(Robert Owen)是一位杰出的思想家与社会活动家，他不仅提出了空想社会主义的设想，而且在他管理的工厂中进行了实践。 他经过一

3、系列试验，首先提出在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅。他的改革试验证实，重视人的 作用和尊重人的地位，也可以使工厂获得更多的利润。所以，也有人认为欧文是人事管理的创始人。( 3)查尔斯 巴贝奇利润分配管理思想查尔斯巴贝奇(Charles Babbage)是英国的著名数学家。巴贝奇认为，工人与工厂主之间既存在利益冲突，又存在共同的利益，这就需要通过 利润的科学分配来调节。他竭力主张建立 “利润分配 ”制度，工人可以按照其承担的工作和在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分。巴贝奇 也很重视对生产的研究和改进，主张实行有益的建议制度，鼓励工人提出改进生产的建议

4、。他认为工人的收入应该由三部分组成，即：按照工作 性质和工种确定的固定工资；按照生产效率及所作贡献分得的利润；为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。从现代企业管理所采用的分配 办法看，巴贝奇的理论至今仍具有现实意义。2泰罗所提出的 科学管理 原则包括哪几个基本方面？它对管理学的发展有何影响？( 10 分) 2泰罗的科学管理四原则：1.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长(而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训)3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4.管理当局与工人在工作和

5、职责的划分上几乎是相等的， 管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来 (而在过去， 几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上) 。对管理学的影响：1工时利用的科学化，劳动方法的标准化。这是科学管理的基础，它的目的就是找出完成工作的最好方式的标准来。泰罗进行了一系列的试 验和研究，首创了工时研究和操作方法合理化的研究。其目的就是要使工人采用的工作方法最合理，花费时间最少。2挑选工人，按标准方法对工人进行训练，以代替师傅带徒弟的传统培训方法。泰罗认为，应该把工人多年经验所积累的大量传统知识和技艺加以系统的收集和整理，并归纳成为一种科学方法来对新一代工人进行培养。他还认为，应为工作而挑选合

6、适的工人，并加以正规的培训，使 他们学会按规定用最好的方法进行工作。因为不同人具有不同的能力，一个人对完成某项工作可能是很出色的，但干另一项工作就不一定合适。 管理者的责任就在于为每项工作找出最适合这项工作的人选，对他们进行训练，使他成为完成 “最高级、最有兴趣、也最有利那种工作 ”的一流工人。3实行有差别的计件工资制。在工作任务已经确定并选择好合适的工人以后，下一步则要使工人确定按规定的方法从事工作。泰罗认为，这 需要在管理部门与工人之间建立良好的合作关系。为了谋求这种合作，应从物质上激励工人的劳动积极性，应建立刺激性的工资制度。他提出一 种付酬制度，称之为 “差别计件制 ”。4组织改革。泰

7、罗提出了在组织方面进行改革。改革包括两个内容：一是把计划职能和执行职能分开(这里所谓计划职能相当于我们说的管 理职能)；二是实行职能工长制。在过去，工人按照经验与习惯确定自己的生产方式。这种方式包括作业的顺序，工具的选择等。工长只告诉工人 要做什么，而不告诉他应该怎样做。把计划职能从领班和工人身上分离出来的必然结果，是扩大企业的管理机构。以前由领班和工人履行的许多 计划工作，现在转给有关方面的专门人员去做。这样，一方面让工人可以省出更多的时间从事生产，提高生产效率；另一方面，更重要的是使管 理职能得以专业化，从而为管理的科学化创造了条件。3决策理论学派的主要观点是什么？它对管理学的发展有何影响

8、？（ 10 分） 3 决策理论学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，代表人物是西蒙和马奇，其观点主要有：1管理就是决策。计划、组织、领导、控制等管理职能都需要决策。2以“满意标准”代替传统的“最优标准” 。3决策是一个复杂的过程，而不是 拍板”的一瞬间。决策的过程至少应该分为四个阶段 ：提出制定决策的理由；尽可能找出所有的可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择，选出最满意的方案；对该方案进行评价。这四个阶段都含有丰富的内容，并且各个阶段有可能相互交错，因 此决策是一个反复的过程。4决策可分为程序化和非程序化决策。程序化决策是指反复出现和例行的决策。非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切

9、的性质和 结构还不很清楚或相当复杂的决策。解决这两类决策的方法一般不同。但程序化决策和非程序化决策的划分并不严格，因为随着人们认识的深化， 许多非程序化决策将转变为程序化决策。第三章 组织1什么是组织管理，如何理解组织管理的基本目的和主要任务？（ 15 分）4 任何企业或非营利性单位为了实现其目标使命，都必须要有一套完善的高效率运行的组织机构。组织机构是一种建立在专业化分工协作基础上 的职务结构，是管理职能实现的载体和物质技术基础。如何设计、运行和发展这样的组织结构，就成为了管理工作的组织职能的目的所在。组织管理基本任务就是如何设计一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使

10、组织实体围绕其目标有效地运转起来， 并在动态变化的环境中不断的成长发展。如何构建一个完善的组织结构是组织高效率运行的基础。组织管理者必须对组织中的事务进行界定划分，确定各种职务、职位，按责权利相 结合的原则对工作职位进行整合，形成不同的管理层次和部门，最终构成一个相互联系的组织结构体系。在组织结构设计中，组织管理者必须处 理好每一职位上的职责、职权和利益的关系；处理好管理层次与管理幅度的关系；处理好集权与分权的关系；使构建的组织实体形成一个完善的 职务职位结构体系。组织结构的设计，只是解决了组织实体的结构框架问题。要使组织实体能高效率地运转，组织管理者还必须将合适的人员配备到合适的职位， 使之

11、按职责要求有效地展开工作，完成其工作任务。在此过程中，组织管理者必须关注组织人员的选聘、培养和绩效考评，使人员的素质能力与 职务要求相匹配，与组织成长发展相适应。通过组织结构的设计和人员配备，使组织实体形成了一个围绕能其目标任务运行的机构体系。在运行过程中，组织管理者必须对组织进行有 效的管理，处理好组织运行中的冲突，协调好各部门之间的关系，整合组织中的各种力量，使之真正能围绕其工作目标高效率的运行。此外，组 织管理者还必须随时关注组织外部环境的变化，针对外部环境的变化及影响，对组织结构的运行状态进行适当的调整和变革，使之能更好地适应 环境变化，不断的成长发展。2组织结构设计的工作任务是什么，

12、有哪些基本原则？（ 10 分）5组织机构的设计工作要完成以下三方面的任务：（1） 组织的职位分析和设计。自上而下地分析实现组织目标所需完成的工作任务，需要划分成多少种性质不同的业务工作（职务工作） ；设计 确定组织内部具体从事管理工作所需的职位类别和数量；分析各职位的工作任务内容、性质、职责和职权、该职位与其他各职位的关系以及对该 职位上职务人员的素质能力要求。（2） 管理层次和部门的划分。在职位分析设计的基础上，依据一定的原则和方法将各个职位组合成有内在联系的管理层次和部门。（3） 组织结构形成。在管理层次和部门划分的基础上，组织设计工作必须将各职位、各层次、各部门的工作内容、职责职权整合为

13、一个有机 整体，即根据组织内外的资源条件和任务要求，对初步界定的职位、层次和部门进行适当修改和调整，平衡各职位、各层次、各部门之间的工作 任务和职权关系，使之形成一个责权利相结合的组织结构体系，并据此画出组织结构系统图。组织机构设计的原则：（1） 专业化分工协作原则。（2） 目标至上职能领先原则。（ 3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则） 。（ 4）责权利对等的原则。（ 5）统一指挥原则。3什么是 组织文化，其构成 和特性是怎样的，如何来建设组织文化 ? （20 分） 6组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值

14、标准、基本信念和 行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。组织文化的构成： （ 1）物质层。这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作 作风和审美意识。 （2）制度层。这是组织文化中间层次，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文 化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。 （ 3）精神层。精神层又称组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价 值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和和制度层的基础和原因。组织文化的特性： 1无形性。 2软约束性。 3

15、 相对稳定性和连续性。 4个性。组织文化建设过程通常遵循以下基本步骤：1建立领导体制。 2.建立独立的部门，设立专门的职能。 3.制定计划。 4.对组织现存文化的盘点。 5.目标组织文化的设计。即根据组织现状、 特点和一系列科学的标准，进行组织文化的设计。 6.实施计划。第四章 领导1.结合实际说明有效的领导者应具备哪些素质。 （20 分） 7 1指挥作用。优秀的领导必须高瞻远瞩，目标明确，指挥有方，为下级指明目标及达到目标的途径，从而充分利用所有员工的力量达到企业 的目标。指挥功能包括根据企业内外部条件制定企业目标，进行重大决策、合理地使用人财物等资源保证目标的实现以及实现目标的方式和步骤

16、等。2协调作用。在实现企业目标的过程中，不同的人认识出现分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动。协 调作用包括建立科学的管理体系，提高管理的科学性和有效性、把组织目标与企业目标统一起来，使企业员工能够为着一个共同的目标发挥自己 的作用。3激励作用。领导者需要运用行政的、经济的和思想政治工作手段调动员工积极性，激发下级实现组织目标的热情，提高被领导者的行为效 率。一个优秀的企业领导必须善于发挥这几种作用，把下级的积极性引导到完成组织任务的轨道上来，从而有效的实现企业目标。 （结合实际略）2.企业领导者和管理者有什么区别？ （10 分）8 企业领导者与管理者之间有不同的

17、性质和作用，常常被混淆。其实，这是两个完全不同的概念。在一个企业里，领导者把企业目标灌输给下 属，诉之于崇高的价值观，使每个职工觉得必须对企业和国家有所贡献，借此激发力量；管理者则诉诸收入、地位、以及安全感这一类现实需要 控制并指使下属的力量。领导者从产品或服务的角度来界定一个企业的成就；管理者则根据某些衡量标准来界定成功，而这些标准是从企业的营 运过程中定出，与营运的内容无关。领导者带动每个职工的创造力，并鼓励其勇气；管理者只要求别人绝对服从，照章办事。企业领导者是一个 企业的灵魂和企业的精神支柱，而企业管理者则是一个企业的组织者或者企业的枢纽。第六章 管理理论新进展1危机管理的意义和内容有

18、哪些？（ 10 分） 9 意义：企业危机管理是对应危机情境而产生的。危机情境的特点有实发性、威胁性、紧迫性、公开性。正是上述特点，使得危机情境的认识 与处理显得十分重要。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇；反之，则会削弱企业竞争能力，损害企业 的利益。目前发达国家都很重视危机管理。据统计，美国各公司雇佣了约 3000 名专业的危机管理人员，美国、加拿大还有 50 家独立的危机管理咨询公司，专门进行危机管理咨询工作。不仅如此，危机管理的教育也得到重视和发展，现在美国各大学的管理学院、商学院都普遍讲授危机管 理课程，并把危机管理贯穿于各门经济类课程中。相比之下，我

19、国的危机管理无论在理论研究上还是在企业实践中，都显得十分薄弱。因此，加 强企业危机管理，对我国企业健康发展显得尤为重要和迫切。内容：根据 20 世纪 70 年代以来西方学者对危机管理的研究，在激烈竞争的市场经济条件下，企业组织面临的危机情境主要有以下几种： 信息危机 (2)产品危机 (3) 价格危机 (4)商誉危机 (5)财务危机 (6)资产危机 (7)人才危机。2 柔性管理的特点有哪些？( 10 分) 10柔性管理模式与传统刚性管理模式比较，主要有如下特点。1、根据订单而非库存来决定产量 柔性管理模式突破了传统刚性管理模式的局限，根据时代发展要求，以顾客的需求作为企业生存与发展的基本前提和基

20、本动力。当今市场竞 争是建立在综合价值的基础上的，即以顾客需求为中心，创造产品的特殊性能价值以及服务价值。在柔性管理模式上，产量必须根据订单来确定， 降低库存成为企业管理的重要方面。由于以订单确定产量，小批量多品种就成为柔性管理的基本指导思想。2、建立弹性生产体系 传统的刚性管理模式适用于大规模批量经济，因此，必须实行生产的标准化和稳定的机械化操作。每一条生产线只生产一种产品，而且常年 不变。但在小批量多品种生产方式下，必须创造弹性生产体系，在同一条生产线上通过设备调整来完成批量生产任务，而且要求设备调整时间最 少。用一句话来概括，就是 “只在必要的时间生产必要数量的必要产品 ”。从成本角度来

21、比较，传统生产体系是以规模成本为基础的，弹性生产体 系是以时间成本为基础的。3、柔性管理对企业人员的素质要求很高 柔性管理实行一条生产线连续生产不同产品，而且只由一个班组来完成，一个工人要同时负责几个岗位的操作。由于柔性管理引进电子计算 机来管理，所以每一个工人都必须懂得电子计算机柔性技术的操作。公司管理人员不仅要懂得电脑程序与操作，还要组织产品更新换代的设计、 新产品的开发，要有很灵敏的市场反应能力。可见，柔性管理对企业人员的素质要求很高。4、生产区位趋于集中 柔性管理模式的生产技术组织和社会组织的特点是要求产品的整个生产过程在一个区位，零配件供应商要靠近装配厂家，这样做有助于企业 实现零配

22、件及时交货和零库存，从而对市场需求变化作出迅速反应。5、企业组织机构增强柔性 柔性组织的特点是：以少层次、网络型的组织结构代替多层次、垂直型组织结构，既提高了信息传统效率，也提高了工作效率；能够加强各 部门之间的横向沟通，缩小和消除各部门之间的壁垒，以系统思想为指导，实行综合化管理，提高企业整体的反应灵敏度。3知识管理的涵义是什么？它包括哪些内容？( 10 分) 11 知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管 理形式。知识管理重在培养集体的创造力和推动创新。企业知识管理活动应围绕下面的一些主要内容展开： (1)知

23、识交流与知识共享的宣传。(2)建立知识网络促进知识的交流与共享。(3)驱动以创新为目的的知识生产。(4)积累和扩大企业的知识资源。(5)将企业的知识资源融入产品或服务及其生产过程和管理过程中。第七章 企业概论1.现代企业系统的构成是什么？( 10 分) 12构成企业系统的要素是多元化的，可以从不同的方面加以分类。从社会系统角度看，企业系统的基本构成要素有：环境、组织、个人、矛盾与发展。 环境是企业存在的基础和活动的空间，企业只有在一定的环境中才能获得生存和发展。企业是具有各种不同特点和类型的人，为了达到个人所难以实现的目标而形成的具有一定组织结构的团体。这一点意味着企业不仅仅是简单 的个人力量

24、的相加，而是要把各自具有不同知识、技能、特长的个人力量通过某种组织方式结合起来，以形成集体化的行为和力量。也就是说， 要实行紧密的分工协作，采取有效的信息沟通手段和恰当的激励机制，以调动员工的积极性，从而最大效率地实现企业的目标。此外，环境、组织和人的管理各自有不同的特点和要求，在许多情况下它们之间存在矛盾和冲突。这些矛盾和冲突表现在组织与个人、环境 与战略发展演变等众多方面，这就构成了企业系统中不可缺少的要素。这种矛盾和冲突即可能损害企业的利益，也可能转化为企业发展的动力。 对这些矛盾的解决即是企业管理的过程，也是企业发展的过程。从企业资源管理的资源角度看，企业系统要素包括人力资源、物力资源

25、、技术资源、信息资源和组织管理资源等。 人力资源是企业最重要的资源，是物力资源和财力资源有效运用的最重要的保证；物力资源是企业开展经营管理活动的物质技术基础。 技术资源能将人力资源与其他资源有机结合起来，更为有效地提高企业的生产力。信息资源可以将企业内外的各种经营管理职能和机制有效 地结合起来。企业的经营管理活动都是通过信息进行的，通过信息的收集、处理与传递，企业的计划、组织、领导和控制工作就可以顺利进行。2.现代企业制度的内容是什么？（ 10 分）13现代企业制度主要包括企业组织制度、法人制度和科学管理制度。1.现代企业的组织形式 现代企业的组织形式不是以所有制性质划分的，而是按照财产的组织

26、形式和所承担的法律责任划分。市场经济条件下企业的主要形式有：限责任公司、合伙企业、有限责任公司和股份有限公司 等。实际上现代企业主要指有限责任公司和股份有限公司，这两种企业组织形式是现代企 业制度的主体。2.现代企业法人制度 建立现代企业制度，必须建立健全企业法人制度。通过一系列的规则和法律，明确企业法人的内涵，性质和设立、变更、终止的条件以及企业法人的财产责任等，真正赋予企业法人资格，是企业法人制度的基本内容。3.科学管理制度现代企业的科学管理制度包括组织运营系统、财会制度以及人事制度等。3.企业管理有哪些基本职能？（ 10 分）14企业管理的职能就是企业管理者为了有效进行企业管理所必须具备

27、的功能。它也具有管理学原理所阐述的计划、组织、领导、控制等职能。 计划就是指为确定企业目标和实现目标的途径、方法、资源配置等进行的筹划和设计工作，其目的是使企业未来能获得最大的绩效。在企业 管理的各项职能中，计划是首要的职能。计划工作的主要内容包括：调查研究、预测分析、决策和制定计划等。组织职能是指为了实现企业的目标，明确规定企业人员应尽的职责及其相互的分工协作关系，合理配备和有效利用企业的资源，以保证企业 目标能够顺利实现的一系列管理工作。领导即管理者借助于企业赋予的权力，引导、影响和激励组织成员执行组织任务，以达到特定目标的行为过程。在企业管理中，领导工作的 核心是调动组织成员的积极性，带

28、领和引导企业员工去实现共同的组织目标。控制作为科学的概念，是指人们根据给定的条件和预订的目的或考核目标，通过改变和创造条件，使事物沿着可能空间内确定的方向发展。 企业的控制工作的基本内容主要包括：确定控制标准、衡量成效、纠正偏差。上述四项管理职能是相互关联相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据和目标；组织、领导和控制是有效 管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有统一协调管理的各个职能，使他们前后关联、连续一致地形成整体管理活动 过程，才能保证企业管理工作的顺利进行和组织目标的实现。第八章 战略管理1.什么是战略管理？（ 10 分）15企业战略最

29、早出现于美国，关于什么是企业战略，不同学者和实际工作者由于自身的认识角度和经历不同，他们赋予企业战略的含义也有差 异。1.安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确 定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。因此，从 本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞 争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。2.魁恩的定义 美国管

30、理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制 定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因认为战 略应包括以下内容：（1）有效的正式战略包括三个基本因素： 可以达到的最主要的目的（或目标）;指导或约束经营活动的重要政策； 可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。（2）有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。（3） 战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。（4） 在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自

31、己的战略。2.什么是战略控制 ?（10 分）16 战略控制，就是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏 差的活动。战略控制过程可以分为四个步骤：1.制定效益标准。战略控制的第一步就是评价计划，制定出效益的标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战备效益。这种评 价的重点应放在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织机构、企业文化和控制系统等。2.衡量实际效益。管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。3.评价实际效益。企业要用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并

32、尽量分析形成差距的原因。4.纠正措施和权变计划。在生产经营活动中，一旦企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。第十章 市场营销管理1、 市场营销 管理中的 市场的含义是什么？（ 10分）17市场营销管理主要是有关厂商的营销活动，对于作为卖方的厂商来的营销活动来说， “市场 ”只是需求的一方。这是因为，站在卖方的角度，作为产品的供给者，企业的市场营销就是研究如何适应买方的需要，如何组织整体营销活动，如何拓展销路，以达到自己的经营目标。因此，市 场在这里只是指某种商品的现实的购买者和潜在购买者需求的总和。在这里，市场专指买方，而不包括卖方；专指需求，而不包括供给。而向市 场提供同类商品的厂商则是 “竞争者”，他们共同组成了 “行业 ”。因此，从市场营销的角度来看，对于既定的商品，市场包含三个要素：有某种需要的人，为满足这种需要的购买能力和购买意愿。用公式来 表示就是：市场 =人口 +购买力 +购买意愿 市场的这三个要素是相互