中级经济师人力考点强化班修订版Word文档下载推荐.docx

1、140第一部分组织行为学【组织行为学近七年考情】2009-2016单项选择题多项选择题案例分析题合计均值（分）28第一章组织激励【本章考情分析】年份案例分析题h2009 年6题6分1题2分3题6 分10题14分2010 年3题3分2题4分一5题7 分2011 年4题4分5题6分2012 年4题8分9题14分2013 年10题16分2014 年4题5分2015 年2题2分7题12分201628题28分9 题 18 分15题30分52题76分年均（分）3.52.253.759.5【本章主要考点】第一节 需要、动机与激励考点1:动机三要素包括决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平。考点2:动机分类

2、对象记忆关键词1 内源性动机：指人做某种行为是因为 行为本身，因为这种行为 可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。行为本身2外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬， 或为了避免惩罚 而完成某种行为，完成某种行为是为了 行为的结果，而不是行为 本身。仃为结果3区别：（1）内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获 得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；（2）外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖 金、表扬、社会地位等。内源性：看重工作本身外源性：看重报偿第二节激励理论马斯洛需要层次理论1.需要层次内容：五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等1

3、生理需要3归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的 同事。4尊重的需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、 受重视等）5自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要2.主要观点1需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的 强烈程度不同而已。2未满足的需要是行为的主要的激励源， 已获得基本满足的需要不再具有激励作用3当低层次 的需要被合理地满足后，个体才会追求 高层次的需要。4这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求， 前三者 的满足主要靠 外部条件或因素， 后两者

4、的满足主要靠 内在 因素。赫茨伯格双因素理论内容具备缺失1.双因素激励因素：指成就感、别人的认可、工作 本身、责任和晋升等因素。满意没有保健因素：指组织政策、监督方式、人际 关系、工作环境和工资等因素。不满2.实践应用米用工作丰富化的管理措施考点3:奥尔德佛ERG!论认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。 二独特1 认为各种需要可以同时具有激励作用之处2提出了： “挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。考点4:麦克里兰三重需要理论三重需要三重需要特点成就需要选择适度风险有较强的责任感喜欢能够得到及时的反馈 1权力需要1权力需要高的人喜欢支配、

5、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视 争取地位和影响力.2一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。亲和需要在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中 充当被管理者的角色。丨但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序管理上应用成就需要高 的个人更希望工作能够提供个人的 责任感、承担适度的风险以及 及时得到工作情况的反馈。考点5:亚当斯公平理论1.比较角度员工比较的是 对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结 果。1纵向比较：适合 薪资水准、教育水平比较低的员工。2横向比较：适合薪资水准、教育水平比较咼、视野较为开阔，依据的信息比

6、较全面的员工。2恢复公平的方法1改变自己的投入或产出。2改变对照者的投入或产出。3改变对投入或产出的知觉。4改变参照对象。5辞职。3.在管理上的应用1根据员工对工作和组织的投入来给予报酬， 并确保不同的员工的投入/产出比大致是相同的。2应经常注意了解员工的公平感。考点6:弗罗姆期望理论1.动机动机=效价X期望X工具性效价：指个体对所获报酬的偏好强度期望：指员工对工作努力能够完成任务的信念强度工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念2.管理上应用产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具性。考点7:强化理论它是一种行为主义观点， 注重行为和结果，并不考虑人的内在心态， 并不是地道的

7、动机激励理论。第三节激励理论在实践中的应用考点1 :目标管理基本核心强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目 标。四要素目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。实施自上而下设定目标，也包括自下而上过程。参与管理1.理由1工作十分复杂2工作任务相互依赖程度高3有认同感、利于决策执行4可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。2.模式质量监督小组：常见的参与管理模式3.参与管理它符合双因素理论的主张：即提高工作本身的激励作用，给与员的具体应用工成长、承担责任和参与决策的机会。从ERG!论看：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。绩效薪金制1 定义指将绩效

8、与报酬相结合的激励措施2 .方式计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。其中：按利分红在西方主要针对各级主管3种类个人绩效、部门绩效和组织绩效4实施基础公平、量化的绩效评估体系5主要优点减少管理者的工作量6.关系绩效薪金制 同期望理论的关系：比较密切第二章 领导行为【本章教材结构】1题1分2题3分5题5分3题6分8题11分7题9分11题17分2016 年30题30分10题20分50题70分2.58.75第一节领导理论交易型和变革型领导理论 （伯恩斯）类别观点交易型领导理论1.奖励2.差错管理（积极型）3.差错管理（消极型）4.放任变革型领导理论1.魅力2.激励3.智慧型刺激4.个性化关怀魅力

9、型领导理论 （罗伯特豪斯）非道德特征（1） 其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出 对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为， 并且从自身与领导者的关系中获得自尊。（2） 魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的 绩效以及强烈归属感（3） 追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理 时，魅力型领导者的效果会得到强化。（4） 魅力本身是一个 归因现象，会随着情景发生变 化。能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象（1） 为个人利益使用权力（2） 提升自己的个人愿景（3）指责或批评相反的观点（4）要求自己的决定被无条件接受（5） 单向沟通（6） 对追随者的需要感觉迟钝（7）用外部道德标准满足自

10、我兴趣管理技能、社会敏感性和共情。路径一目标理论（罗伯特豪斯）1.领导行为（4种）指导式让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式主动征求并米纳下属的意见成就取向式设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平2.权变因素及结论权变因素 （1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控结论（1）下属的工作是 结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度（2） 对于能力强或经验丰富的下属， 指导式的领导可能被视为 多余的（3） 内控型下属对参与型领导更为满意，（4） 外控型

11、下属对指导式领导更为满意权变理论（费德勒）不同领导风格在不同情景下的效能情景类型-一一-二二三四五情景维度上下级关系好坏工作结构高低职权大小领导效能关系取向工作取向领导一成员交换理论（LMX理论）（乔治格雷恩）（1） 领导者把下属分为“圈里人”和“圈外人 ”。有更少的困难，能够感觉（2） 属于“圈里人”的下属与领导者打交道时，比“圈外人”到领导者对他们更负责。导权威。（6）领导者和下属两者都作为个体，通过 团体进行反馈。评估更高。第二节领导风格与技能考点1：领导风格1.密西根模式密西根模式（1） 领导行为的两个维度：员工取向 +生产取向（2） 结论：该模式支持员工取向领导作风2.管理方格图（布

12、莱克和默顿）坐标组合5种基本风格横坐标：关心任务纵坐标:关心人（1.1 ） “无为而治” （9.1 ） “任务式”（5.5 ） “中庸式”（1.9 ） “乡村俱乐部” （9.9 ） “最理想”3.领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）1.影响领导风格重要因素下属成熟度=工作成熟度+心理成熟度（1） 工作成熟度：指一个人的知识和技能水平（2） 心理成熟度：是指从事工作的意愿或动机。2.领导风格（4种）（1）指导式：咼工作-低关系（2）推销式：双高（3）参与式：低工作-高关系（4）授权：双低领导者的技能三种技能侧重点（1 ）技术技能涉及的是事（2 ）人际技能关心的是人（3 ）概念技能处理的是观点、

13、思想第三节领导决策决策过程西蒙（1）智力活动（2）设计活动（3）选择阶段明茨伯格（1）确认阶段（2）发展阶段（3）选择阶段决策模型1.经济理性模型（完全理性化或理想化）特征1从途径一目标意义上分析，决策完全理性；2存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择；3决策者可以知道所有备选方案；4对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；5对于概率的计算不存在任何困难。2.有限理性模型（西蒙：现实化）（1） 选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果；（2） 决策者所认知的世界是真实世界的简化模型；（3） 采用满意原则而非最大化原则,决策者在进行选择的时候不必知道所

14、有的可能方案；（4） 可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。3.有限理性模型同经济理性模型的差异 ：体现在程度上，而非质的差异4.社会模型与经济理性模型：相反决策风格1.两个维度价值取向指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素。模糊耐受性指测量到的决策者需要的 结构和控制的程度（低模糊耐受性）以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）2.四种决策风格1.指导型（1）决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于 关注任务和技术本身。（2）喜欢关注事实，喜欢使用权利。（3）表现：独裁的领导风格，如：车间里的班组长2.分析型（1）决策者具有较高的模糊耐受性及很

15、强的任务和技术取向。（2）喜欢对情境分析，倾向于过度分析事物。倾向使用独裁的领导风格，如：车间主任3.概念型（1）决策者具有较咼的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。（2）与尽可能多的人进行讨论，喜欢冒险，擅长使用新的创新方法解决 问题。决策时陷入空想和犹豫不决。如：董事长4.行为型（1）决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。（2）可以与他人进行很好的合作，倾向避免冲突，力争使每个人都感到 快乐。不喜欢困难的决策。总经理第三章 组织设计与组织文化组织设计与组织文化k J单全项选择题多歹项选择题6题8分10题15分9题15分2 题 32 分卜3 题 26 分11题22分56题80分

16、43.252.75第一节组织设计概述组织设计1.基本内容（1）组织结构设计（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计2.分类（1）静态设计（古典：关注对组织结构进行的设计） 动态设计（现代：关注组织 结构和运行制度进行的设计组织结构设计1.主要内容：组织结构又称为 权责结构，以组织图或组织树的形式出现。（1） 职能结构：完成企业目标所需的 各项业务工作，及其比例、关系_（2） 层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成（3） 部门结构（横向结构）：各管理部门构成（4） 职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系2.三要素（1） 复杂性：指任务分工的层次、细致程度 （2） 规范性

17、：使用规则和标准处理方式 以规范工作行为的程度（3） 集权度：决策权的集中程度3.组织结构的特征因素（节选）特征因素要点（1 ）管理层次 和管理幅度两者存在反比的数量关系两者相互制约，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也有一定的制约作用。（2）专业化程 度指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为部门（科室）和职 务（岗位）数量的多少。（3）分工形式即各部门的横向分工所采取的形式。 常见：职能制、产品制、地区 制、混合制。（4）集权程度经营的决策权和管理权大部分集中于咼层管理者手中。（5）规范化是指员工以同种方式完成相似工

18、作的程度。（6）制度化程 度在企业中米用 书面文件的数量 可以反映其制度化程度（7）职业化程 度指企业员工为了掌握其本职工作， 需要接受正规教育和培训的程度。通常，用“员工的平均文化程度”或“上岗职业培训期限 ”作为衡量职业化程度咼低的指标。考点3：组织设计的程序（节选）（1） 确定组织设计的基本方针和原则（2） 进行职能分析和职能设计:职能设计组织设计过程的首要工作， 包括基本职能设 计、关键职能设计和职能的分解。（3） 设计组织结构的框架：组织设计的主体工作（4） 联系方式的设计：保证整个组织结构协调一致、有效运作的 关键（5） 管理规范的设计：组织结构的细化，起到 巩固和稳定 组织结构的

19、作用行政层级式组织形式（常用 1）决定因素（马克 斯韦伯）（1） 权力等级：较为侧重（2） 分工：较为精细（3） 规章：正式的书面规定（4） 程序规范：比较强调（5）非个人因素（6）技术能力和绩效：决定工作地位优点可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。适用范围复杂/静态环境职能制结构（法约尔模型：常用 2）1.特点（1）职能分工（2）直线一参谋制（3）管理权力高度集中2.优点（1）相互影响和相互支持的机会较多（2） 可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用。 适合发展专家 及专门设备。（3） 有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能， 强化专

20、业管理，提 咼工作效率（4）整个组织有较高的稳定性（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制3.缺点（1）狭隘的职能观念（2）横向协调差（3）适应性差（4）企业领导负责重（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4.适用范围（1）简单/静态；（2）适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。矩阵组织形式（常用 3）（1）一名员工有两位领导（2）组织内部有两个层次的协调（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性（3）有利于减轻高层

21、管理人员的负担（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现3.适用（1）复杂/动态（2） 适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、 管理复杂特点的企业（如军事工作、航天工业公司）：一般企业中的科研、新产品试制和规划工作。事业部制1.优点（1） 有利于总公司最高层摆脱具体管理事务， 集中精力于战略决策和长远规 划（2） 增强企业的活力（3） 有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率2.缺点（1） 容易使各事业部只顾自身的利益， 减弱整个公司的协调一致性（2） 公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本:产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场

22、情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。考点&团队结构/虚拟组织/无边界组织团队结 构（1） 团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式（2） 主要特点：打破部门界限 并把决策权下放到工作团队成员手中虚拟组 织（1）实质：“可以租用，何必拥有”（2 ）是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化 程度很高，但部门化程度很低或根本不存在 无边界组织寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制， 取消各种职能部门，代之以授权的团队。第二节组织文化组织文化的类型类型相关内容举例1.学院型（1） 喜欢雇佣年轻的大学毕业生（2） 提供大量专门培训，指导其从事专业化 工作。IBM公司、可口可乐公 司、宝洁公司2.俱乐部型（1） 重视适应、忠诚感和承诺（2） 把管理人员培养成通才（3） 资历是关键因素，年龄和经验至关重要联合包裹服务公司、德 尔塔航空公司、贝尔公 司、政府机构和军队3.棒球队型（1） 鼓励冒险和革新（2） 招聘时寻找有才能的人（3） 薪酬制度以员工绩效水平为标准会计、法律、投资银行、 咨询公司、广告机构、 软件开发、生物研究领 域4.堡垒型（1） 着眼于公司的生存（2） 工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、 挑战性的人来说，具有一定的吸引力。大型零售店、林业产品 公司、天然气探测公司组织设计与组织文