绩效管理课程大纲Word格式.docx

1、时间：3天第一天：一、 绩效管理与传统经验管理的区别；二、 什么是绩效？绩效管理？三、 什么是绩效管理循环系统：四、 绩效管理的三种模式五、 为什么要实现绩效管理1、 绩效管理是企业健康运行的发动机2、 绩效管理是公平考核的裁判员3、 绩效管理是公平考核的裁判员4、 绩效管理是目标分解的碎石机5、 绩效管理是企业经营状况的仪表盘6、 绩效管理是企业管理的主轴承7、 绩效管理是工作导向的指南针8、 绩效管理是工作改善的金算盘9、 绩效管理是有效激励的龙虎榜六、 绩效管理在中国的现状如何七、 绩效管理在中国失败的原因分析1、 绩效考核不考核绩效2、 把绩效考核当成绩效管理3、 上下级之间缺乏沟通4

2、、 绩效考核的结果运用不当5、 误认为绩效管理就是上级对下级做某事6、 误认为360度考核最科学7、 考核表格精美，语言专业，但无法操作8、 责任定位不清楚一、 关于目标与工作二、 绩效管理工具介绍1、 平衡计分卡2、 关键绩效指标KPI3、 目标管理法MBO4、 经济增加值EVA三、 平衡计分卡1、 平衡计分卡的多角度理解2、 平衡计分卡的四个维度的因果关系3、 KPI与BSC的区别4、 平衡计分卡的平衡作用5、 平衡计分卡的优缺点6、 平衡计分卡的实施步骤四、 关键绩效指标KPI1、 什么是KPI2、 什么是目标、指标、指标值3、 SMART原则4、 KPI的三层含义5、 KPI的类型6、

3、 KPI的三级指标体系7、 建立KPI指标体系的方法8、 建立KPI指标体系所需要的内容9、 建立KPI指标体系的七个步骤五、 目标管理MBO1、 目标管理的特点2、 目标管理的程序六、 经济增加值EVA第一步：明确公司级战略一、平衡计分卡的十一个层次1、使命2、远景3、价值观4、战略5、战略地图6、平衡计分卡7、企业目标和计划9、部门目标和计划10、个人目标和计划11、战略成果第二步：绘制战略地图一、什么叫战略地图二、六步绘制企业战略地图1、确定股东价值差距2、调整客户价值主张3、确定价值提升时间表4、确定战略主题5、提升战略准备度6、形成行动方案三、判断战略地图有效性的两个基本因素1、KP

4、I数量及分布比例2、KPI的性质比例第三步：识别战略主题-开发平衡计分卡指标一、衡量指标使战略目标得以衡量二、选择衡量指标标准三、衡量指标/目标值可以是不同的形式四、衡量指标范例五、两种指标六、平衡计分卡衡量指标数量七、设置和确定目标值八、指标定义举例：净利润九、指标练习：以小组形式学习如何把定性的目标转换为可以量化的指标十、战略主题说明第四步：利用筛选表确定公司级一、确定公司级绩效指标的步骤二、如何筛选KPI指标第五步：开发行动方案一、行动方案对绩效目标的有力支撑二、平衡计分卡的组成部分行动方案三、行动方案设计概要四、合理制定行动方案把长期战略和战术性计划/预算联系五、行动方案的筛选标准六、

5、开发平衡计分卡行动方案的要点七、通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划八、行动方案定义举例一、 利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI二、 利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI三、 驱动因素分解法按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法1、 指标结构分解法2、 DOAM分解法3、 贡献路径图法4、 流程关键控制点法四、 责任人分解法五、 部门责任的“多、快、好、省”六、 如何制定业务部门、职能部门、研发部门的KPI第二天：一、 岗位级KPI包括关键业绩指标KPI和阶段性工作目标二、 利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：1、熟悉并理解岗位具体职责；2、确定核心岗位职

6、责；3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。三、 思维成像法四、 目标任务分解法五、 主基二元法六、 业务部门岗位PKI设定七、 人力行政后勤部门岗位PKI设定八、 研发部门岗位PKI设定九、 高层、中层、基层岗位KPI的设定一、 KPI词典的内容1. KPI编号2. KPI名称3. KPI定义4. KPI目的5. KPI目标值6. KPI计算公式7. KPI指标极性8. 考核周期9. KPI信息提供者10. 责任人11. 计分方法12. 计分单位13. KPI权重14. 考核人二、如何测试KPI指标三、不同层级人员的

7、绩效考核内容的区别四、定性KPI和定量KPI五、GS设定方法1、分级描述法2、预期描述法3、关键事件法4、行为锚定法六、实现KPI的策略和行动计划一、有效沟通的原则1. 维护自尊，增强自信2. 认真倾听，善意回报3. 鼓励参与4. 目光接触5. 做笔记6. 善于提问7. 复述或重复对方的话8. 总结理解二、沟通中体语忌讳1. 避免翘起二郎腿2. 避免打哈欠，伸懒腰3. 不要将手搂在头后4. 不要双臂交叉5. 不要来回抖动大腿6. 避免坐的太近或太远三、沟通中言辞要求1. 把事情理性化2. 使用“我”来代替“你”3. 负起责任四、沟通中其它技能1. 鼓励下属参与2. 认真聆听员工的看法和意见3.

8、 关注下属的长处4. 谈话要具体，使用客观化的词句5. 保持和平的态度6. 是双方沟通而非演讲7. 不做假设和提前判断五、纠正员工错误的沟通步骤1. 以善意的态度指出问题所在2. 提出具体、客观的事实依据3. 讨论产生问题的原因4. 让下属提出解决问题的方法5. 双方同意解决方法6. 表示你对他的支持和信任 六、绩效反馈技巧1、正面反馈： 正面反馈要求：真诚、具体正面反馈具体步骤具体说明下属在表现上的细节总结和赞美反映了下属哪方面的品质这些表现带来的结果和影响2、负面反馈：负面反馈要求：耐心、具体、客观、准确具体描述下属的行为对事不对人，描述而不是判断描述此行为带来的后果探讨下一步做法，提出相

9、关建议第三天：一、绩效辅导的流程二、绩效辅导的沟通渠道三、绩效辅导的时机四、绩效辅导的内容五、GROW辅导跟踪模式一、什么是激励二、对不同性格的人如何进行激励三、激励要素 1、马斯洛需求理论 2、ERG理论四、成就动机理论五、训练成就动机的方法六、激励员工的七星阵 1、激励员工的七星阵 2、如何讲故事一、绩效考核的步骤二、辅导面谈的要点三、面谈的内容四、必需的面谈技巧 1、提问2、聆听3、建议4、回馈五、绩效考核面谈的十大原则六、员工的技能评估1. 技能评估的目的；2. 技能分类；3. 硬技能的评估方法；4. 软技能的评估方法；5. 技能评估的工具；员工技能评估表；员工职业发展计划表七、绩效考核面谈的演练一、 用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）二、 用于职位的变动；三、 用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置）四、 用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发）五、 用于员工个人职业生涯规划；六、 用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划）一、 绩效管理的十大原则；二、 绩效管理所需要的文化土壤；三、 现有土壤改良的六步方略。备注：可以根据客户要求将课程进行调整到两天。10