人力资源重点王志刚精Word下载.docx

1、想对于组织目标的价值,可以作为决定合理薪酬的依据。工作分析可以帮助我们明确各项工作之间的技术与管理责任关系,消除盲点,减少重复,提高效率。3.定性的工作分析方法定性的工作分析信息收集方法包括工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法等。工作实践法工作实践法指的是由工作分析人员亲自从事所需研究的工作以取得工作要求的第一手材料。优点:可以准确地了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求,适用于那些短期内可以掌握的工作。缺点:不适用于需要进行大量训练的和危险的工作。直接观察法直接观察法指的是工作分析人员观察所需要分析的工作,系统收集各方面工作信息。工作分析人员能够比较全面和比较深入地了

2、解工作的要求,适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作。不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。面谈法通过与工作承担者面谈来收集工作分析信息的一种方法。包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。能够简单而迅速地收集工作分析资料,适用面广。工作分析经常是调整薪酬的序幕,因此员工容易把工作分析看做变相的绩效考核,从而夸大其承担的责任和工作的难度,容易引起工作分析资料的失真和扭曲。问卷法问卷法指的是通过开放式或结构化问卷调查来收集工作分析信息的方法。能够从许多员工那里迅速得到进行工作分析所需的资料,可以节省时间和人力。比其他方法费用低,速度快。调查表可以在工作之余填写

3、,不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大,因此适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化,由计算机进行数据处理。设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力,费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行,缺少交流,因此被调查者可能不积极配合和认真填写,从而影响调查的质量。典型事例法典型事例法指的是对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述,通过积累、汇总和分类,得到实际工作对员工的要求。直接描述工作者在工作中的具体活动,因此可以揭示工作的动态性质。收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量的时间。4.工作时间设计方法缩短工作周:每周员工开始工作的次数减少,工作的交易成本下降

4、,工作的满足感提高。工作日延长使工人感到疲劳并可能导致危险,员工在工作日的晚间活动受影响。弹性工作制:员工可以自己掌握时间,为实现个人要求与组织要求的一致创造了条件,降低了缺勤率和离职率,提高了工作绩效。每天工作时间的延长增加了企业的公共事业费,同时要求企业有更加复杂的管理监督系统来确保员工工作时间总量符合规定。电子办公:提高员工的工作效率,大大减少房租开资。使得在家的员工错过一些重要会议,不能及时参与公司内部的一些新政策和新想法的交流活动,不能与其他员工很好的沟通。5.人力资源需求预测集体预测方法（德尔菲预测技术也称专家预测法,指收集专家对某一问题的有关意见并加以整理分析的方法。操作方法:在

5、企业中广泛地选择各个方面的专家,每位专家都拥有关于人力预测的知识或专长。使用匿名填写问卷等方式来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。人力资源部门需要在第一轮预测后,将专家们各自提出的意见进行归纳,并将这一综合结果反馈给他们。反复上述过程,让专家有机会修改自己的预测并说明原因,直到专家们的意见趋于一致。6.人力资源供给预测转换矩阵（马尔可夫法马尔可夫分析实际上是一种转换概率矩阵,使用统计技术预测未来的人力资源变化。这种方法描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式,可以作为预测内部劳动力供给的基础。步骤:做一个人员变动矩阵表将计划期初每种工作的人员数量与每

6、一种工作的人员变动概率相乘,然后纵向相加,就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。7.劳动力供给与需求的协调人力供不应求时,有两种解决方法:（1增加录用的数量,如寻找新的员工招聘来源,增加对求职者的吸引强度,降低录用标准,增加临时性员工和使用退休员工等。提高每位员工的生产率或增加他们的工作时间,这就需要提高员工的工作能力并增强他们的工作动力。人力供过于求时,组织可以选择的策略有减少加班数量或工作时间,鼓励员工提前退休,减少新进员工的数量等。还可以让组织的供货商等上游合作伙伴以比较低廉的费率使用自己的闲置的劳动力和生产设备。8.招聘渠道应征者的内部来源:通过张贴工作告示来在公司内部选拔人才。优点

7、:升迁员工积极性高,离职可能性小,强化员工对组织的忠诚度,减小不确定性。缺点:没有应聘成功的员工会心生不满,新主管不容易建立领导声望,招聘过程流于形式,从外部招聘人才受到抵制。外部招聘带来新鲜血液;对原有员工施加压力;缓解内部竞争的紧张关系;选择余地大;树立企业积极进取,锐意改革的形象。信息不对称,不安全,难以筛选,成本高;易出现招聘失误;新员工需要长时间适应工作岗位和处理与同事间的关系;使企业成为外聘员工的中转站。其中包括:招聘广告职业介绍机构猎头公司:是一种专门为雇主搜捕和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司,他们设法诱使这些人才离开正在服务的企业,特别擅长接触那些正在工作并对更换工作还没

8、有积极性的人。校园招聘大学毕业生的特点:看重用人单位的名声、提供的发展机会和公司的发展潜力。需注意的问题:选派工作能力强的招聘者;即时答复工作申请;招聘政策要公平、诚实。时间长、成本高。9.录用面试的种类:从面谈问题的结构化程度划分1. 非结构化面谈:特点是面试考官完全任意地与申请人讨论各种话题,这种方法可以帮助企业全面了解工作申请人的兴趣。2. 半结构化面谈:可以帮助企业了解工作申请人的技术能力,人格类型和对激励的态度。3. 结构化面谈:提前准备好问题和各种可能的答案,要求工作申请人在问卷上选择答案。是一种比较规范的面试方法。从面谈的组织方式划分1. 系列式面谈2. 陪审团式面谈3. 集体面

9、谈4. 压力面谈10.评价者的选择对评价者的基本要求1.评价者应该有足够的时间和足够多的机会观察员工的工作情况。2.评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息,并且能够最小化绩效考核系统可能出现的偏差。3.评价者有动力提供真实的员工绩效评价结果。每种评价者优缺点,如何选择（员工的直接上司,员工的同事,员工的下级职员,员工自己,客户1. 员工的直接上司。A熟悉员工的工作,有机会观察员工的工作情况。B能够比较好地讲员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来他们也对员工进行奖惩决策。如果单纯依赖直接上司的评价结果,那么直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系将可能损害评价结果的客观公正性。2.员工

10、的同事（旧A能够直接观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。3.员工的下级职员下级人员可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。4.员工的自我评价能够减少员工在评价过程中的抵触情绪,在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。5.客户的评价客户可以为个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。11.衡计分卡平衡计分卡:是一个将公司使命和发展战略落实到可的目标、可衡量的指标和目标值上的战略实施工具。它以公司经营战略为基础,有效地跟踪财务指标,同时关注关键能力成长,合理有效地开发对未来发展有利的无形的资产。它既是一项战略规划工具,有事一个绩效管

11、理系统,能够帮助企业贯彻落实企业愿景与战略。它通过财务、顾客、内部流程、学习成长四个维度来衡量企业绩效,这四个维度不仅能够对企业当前绩效进行有效监控,而且能够捕捉到企业未来表现的信息,克服了传统绩效考核的单一财务指标的局限性。指标:（1财务维度:营业收入增长率、权益报酬率、现金流量和经济增加值（2顾客维度:市场份额、顾客保留额、顾客满意度、新顾客开发率以及服务所达到的目标,然后将这些目标转换成具体评价指标。（3内部流程维度:革新过程、营运过程和售后服务过程（4学习成长维度:员工培训次数、员工流动率、员工生产力和员工12.工作评价的方法工作排序法:是根据各种工作的相对价值或它们对各自组织的相对贡

12、献来由高到低地进行排列。简单方便,容易理解和运用;适合缺乏时间和金钱做规划工作同时结构稳定的小公司。主观性强;工作量大;无法回答相邻两个工作岗位之间的价值差距多少。工作分类法:工作分类法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较,它能够克服工作排序法无法解决的问题。这种方法很像在书架的每个格子上贴上标签的过程。1,确定工作类别的数目;2,为各种工作类别中的各个级别进行定义;3,将各种工作与确定的标准进行比照,然后将它们定位在合适的工作类别中的合适级别上。点数法:又称要素计点法,是把工作的构成因素进行分解,然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。1.进行工作分析。2.准备工作说明书。3.选择报酬因素。4.为各种报酬因素建立结构化量表,来反映各个等级之间的程度差异13.薪酬水平策略领先市场策略:有利于吸引、留住高素质人才,减少劳动纠纷,但企业的劳动力成本较大。盯住市场策略:风险最小,缺点在于需要经常根据市场水平调整薪酬,且容易遭受时滞效应的损害。滞后市场策略:能够减少企业开支,降低成本,但难以吸引高端人才,员工流失率高。混合型薪酬策略:针对不同的员工类型设定不同的薪酬策略。