列讲座之魏杰：企业创新与核心竞争力文档格式.doc

1、实际上国际和我们国家讨论的很多。无非是四个方面的创新。一个是所谓体制创新的问题，一个是所谓战略创新的问题，一个是企业文化创新，一个是技术创新。技术创新这个问题是技术创新者要探讨的问题。作为经济学来讲，恐怕更多的探讨是前三个创新，一个是企业制度的创新问题，一个是企业战略创新问题，一个是企业文化的创新问题。在这四个创新中，今天晚上我想讨论的是前三个创新。技术创新还有自己内在的规律，需要那些研究技术创新的专家探讨。我仅仅想从前三个创新上讨论企业创新问题。首先，我想探讨一下关于中国企业制度的创新问题。实际上中国企业的制度创新，首要的是中国企业体制的完善问题，也就是整个企业制度的进一步完善，这在中国来讲

2、也是一种创新。如果从国际的准则来看，当谈到一个企业制度创新的时候，恐怕主要涉及到六个方面的内容：1，企业产权制度的问题，包括所谓产权清晰问题，包括产权的结构问题，包括产权的组织方式等等，应该有一整套的产权安排问题。2，企业治理结构。所谓企业治理机构就是回答一个问题，就是这个企业内部最主要的利益主体是谁？这些利益主体之间的关系怎么界定？就是企业治理结构。所谓治理结构，好像很复杂，实际非常简单，就是回答一个问题，企业内部最主要的利益主体是什么？就是所谓的企业治理结构。3，企业组织结构。所谓企业组织结构，就是指企业内部到底设置什么样的机构，这些机构之间的关系怎么解决。这个企业里到底设置什么样的机构好

3、，这些机构之间的关系怎么协调。国外企业认为这个企业设置什么机构有三条主线。第一条主线，企业有各种要素，要管理这些要素，要设置管理要素的机构。比如我有钱，就有财务部。有人，就有人事资源部。第二个主体就是所谓的经营主体，我有经营活动，有管理经营活动，要设置一系列管理经营活动的机构，生产部、销售部等等。第三条主线就是无论是管理要素的机构还是管理经营活动的机构都需要监督，监督机制怎么建立。因此，有一整所谓的机构安排，而且要探讨机构之间的关系怎么协调。比如提出管钱的人不能用钱，用钱的人不能管钱等等，都是讲机构之间的关系。这是企业组织机构，这需要自己监督。4，所谓的企业管理制度。主要研究管理体制、管理方法

4、和管理手段的问题。比如说如果是集团公司，我是搞母子公司体制的还是搞事业公司体制，就要研究和分析这个问题。有个企业挺有意思的，本来是母子公司体制，但是实行与事业共享，这种企业信息绝对是假的，体制就是扭曲的，母子公司体制不可能搞事业，因此整个事业就会扭曲，这就是所谓的管理制度的问题，管理体制的问题，管理方法的问题，管理手段的问题，就是所谓制度的第四个内容。5，企业人格化制度。所谓企业人格化制度，就是探讨所谓的人和人的关系怎么办，人和企业的关系怎么办。往往是团队的问题等等都涉及这些方面的问题。最近媒体在讨论一个问题，把企业办成学习组织，为什么办成学习组织？回答是学习很重要。弄错了，把企业办成学习组织

5、是国际化的做法，任何时候学习都很重要，为什么办成学习组织？是目前探讨所谓人格化中间得出的结论，为了保护企业团队的稳定，要告诉企业所有员工，这个企业不仅仅是发挥你才干的地方，而且是提升你才干的平台，如果仅仅是发挥你才干的平台，江郎才尽。不仅仅是发挥你才干的平台，而且是提升你才干的平台，因为我是学习组织，所以把企业办成学习组织。不是因为学习很重要。6，企业契约制度。企业契约制度实际就是指企业制度的契约化。所谓契约就是互相承诺。比如我制定了企业岗位，这个岗位的责任是什么，权利是什么，利益是什么，任何人可以竞争上岗，愿意上岗就有契约关系，为什么？我要这样干，你也同意这样干就是契约关系，不是我强迫你干，

6、是你必须这样做，因为我们达成了契约。整个企业利益，这种制度已经契约化了。契约制度成为重要的制度。对中国企业制度的创新来讲，首要是这五个内容的体系化。恐怕这六个制度的完整性就是企业创新要解决的问题。这个内容已经不视为创新的内容，在我们这里属于创新的内容。制度的安排要走向完整性和体制性。最近国外的CEO和我聊天，谈到一个问题，他说他发现中国企业在制度问题上都属于残缺不全，有的企业产权制度好一点，但是治理结构很差，有的企业可能治理结构好一点，但是人格化制度很差，基本在制度安排上残缺不全。他开玩笑地告诉我，你们的企业都相当于残疾人，自己企业在一起竞争，这种残疾会开不下去，因为我们要来了，我们是全面的，

7、中国的企业改革的压力很大，无论是国有企业还是民营企业，都需要重新考虑问题。我觉得他的提醒是有道理的。中国企业恐怕在制度问题上，作为创新的首要问题，只有解决制度安排整个体系的完整性问题。如果不解决这个问题，恐怕很难适应新的竞争。当然，企业制度创新，不仅仅考虑制度的体系完整性，而且还要考虑到整个生产的发展中，对企业制度提出新的内容，这更是我们要关心的内容。举个例子，关于治理结构问题，就是回答企业内部最主要的利益主体是什么，这些利益主体之间的关系怎么界定。但是这里有一个问题，创新在哪里？企业内部最主要的利益主体会发生变化，生产力的发展，企业内部的利益主体可能会发生变化，比如过去我们认为企业内部最主要

8、的利益主体有两个，一个是企业的所有者，一个是企业的经营者，因此，治理结构的主要内容是界定所有者和经营者的相互关系。因此我们公司谈到的治理结构，基本就是三条。一个叫权力分离，所有者的所有权和经营者的经营权全部分离。第二所有者的董事长，经营者代管的总经理，似乎职能上分离清楚，关系就协调了。第三，完善组织建设，完善董事会建设。实际上这套治理结构，现在已经随着社会的发展，不可能完全解决问题，原因在什么地方？随着生产力的发展，企业内部最主要的利益主体发生了根本性的变化，现在企业内部最主要的利益主体不是所有者和经营者，而产生的另外一个更为重要的利益主体，要求我们去协调它的关系。一个利益主体就是所谓人力资本

9、，人民的人，力量的力，叫人力资本。人力资本和人力资源根本不是一个概念。人力资源可以指企业所有的人，只要是人就可以看作是人力资源。而人力资本是指企业的两种人，一种是技术创新者，能够技术创新的人，一个是职业经理人。这两种人成为一种资本登上了历史舞台。当然，要深入分析发现，还不是哪些人是人力资本，哪些人不是，就是制度的改革，企业主已经具有资本，有些人竞争上了岗位以后，是制度的安排。有一些岗位，比如有的企业宣布领导岗位就是资本岗位，因此竞争上岗上去就是人力资本。这个人力资本作为制度安排，真正登上了历史舞台。和它相对应的就是所谓的货币资本，比如我们讲的出资人，可以土地出资，资产出资，货币出资。这两种资本

10、决定了企业的兴衰存亡。因此，人力资本根本不是高级打工仔的问题，也不是经营者的问题，是货币资本，是同等的都是资本。因此，要从两种资本安排企业内部的治理结构问题，而不是所谓所有者和经营者的问题。经营者就是高级打工仔，他已经不是经营者，也不是高级打工仔的问题，他也是一种资本。整个企业治理结构的关键，在于人力资本和货币资本关系的相互协调，成为所谓的治理结构的革命，也就是治理结构的创新，背后是生产力发展。引发了以美国为首的企业近几年来所谓治理结构。大家到国外去谈到一定的结构就发现牛唇不对马嘴，我们还在探讨所有者和经营者的权利怎么界定，他们谈的是人力资本和货币资本的关系怎么解决。这就要求中国企业必须跟上发

11、展才行，否则我们很难以使企业拥有所谓的核心竞争力，要求企业在制度安排上考虑创新到底怎样承认人力资本，怎么协调货币资本和人力资本的关系，提出来要建立两种机制。一个叫人力资本的激励机制，一个叫人力资本的约束机制。这两个探讨的好像都是人力资本。实际上能起到界定两种资本的相互关系的功能。因为人力资本的激励机制是人力资本，人力资本的约束机制是成为货币资本应有的竞争力。好像探讨的都是人力资本的问题，实际上探讨的是界？定人力资本的关系。要求企业未来发展中考虑的主要问题，就是所谓的治理结构要转向对人力资本的重视，而且恐怕要创造出一种所谓人力资本的激励机制以及人力资本的约束机制，成为我们企业制度安排上的一种创新

12、。比如说人力资本激励机制怎么建立？可能在座的诸位到国外考察会发现，就是两个方向来建立，一个方面就是经济利益对人力资本进行经济利益激励。我要提醒大家，对人力资本进行经济利益激励根本不是改变工资。因为工资的范畴是劳动力的回报方式。而人力资本是有资本的，不能用对劳动的要素回报所谓的资本回报，所以对人力资本的经济利益激励根本不是改革完善工资制度，而是把人力资本作为资本考虑回报问题，通常讲到叫做薪酬制度。我跟大家探讨的是薪酬制度，国际上有两种方式，一个是工资制度，一个是薪酬制度。工资制度和薪酬制度根本不一样。工资制度是一般人员的回报方式，劳动的回报方式，薪酬制度是人力资本的回报方式。管理机构都一样，董事

13、会管，董事会里有一个机构叫薪酬委员会，不是设计所有的问题，主要是涉及人力资本的回报率，一般差异很大，是两种分配方式，根本不是一回事。所以他们之间没有可比性，国外的专家跟我讨论一个问题，国有企业为什么规定经营班子的收入不能超过普通员工的多少倍，他认为这是不对的，为什么不对？资本的回报，一种是薪酬制度没有可比性，怎么做所谓的对比呢？而且跟我讨论一个问题，有一个成语，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。这句话的意思集思广益，臭皮匠就是臭皮匠，诸葛亮就是诸葛亮，不能对等，几个等几个。薪酬制度，一般的经营班子不能超过多少倍一样，是不可比的两种因素，我觉得这是有道理的。因为资本的回报，一种是劳动的回报，我们应该区别，

14、否则很多事我们无法切入，需要我们研究和思考。在国外打过工的人都有这个感觉，到一个企业去好好干，提级提得很快，但是到最关键的岗位，绝大部分人上不去，只有极少数人能上去，为什么？岗位上的岗位属于人力资本岗位，一旦竞争上去了，董事会管你了，岗位制下的人是人力资源部门管你，是两种制度，根本不是一回事。一般来讲，薪酬制度给参与者剩余的分配，而工资制度往往没有剩余的分配。当然，有人会提出来，看到国外的企业有一般员工持股的问题。这里我要提醒大家，实际上国外企业持股有两种方式，一种就是所谓的员工持股。员工持股是工会，工会推动员工持股的目的是构建所谓完善的社会保障制度，比如人失业了，股份不会失业，股权收益还会分

15、给你。但是全世界的员工持股基本都按人头算，平均主义大锅饭。另外是人力资本持股，是董事会搞的，搞人力资本的目的是构建薪酬制度，是强调差别。这两种持股方式，我们一般讲薪酬制度是人力持股，不是员工持股。所以有的同志不太赞成国有企业员工持股，可以搞，但是没有改革的意义。国有企业本来是大锅饭，再搞员工持股还是大锅饭，大锅饭加大锅饭，不解决问题。薪酬制度讲的持股不是一般的员工持股，是不是我们对薪酬制度和工资制度的差别和区别需要研究，是两种收入方式，因此，不是可比的问题。未来构建所谓人力资本激励机制，就要考虑薪酬制度，不是一般单纯的工资制度。包括我们谈的持股都不是一般讲的所谓员工持股，是两种收入方式。因此，

16、对人力资本的经济利益激励，恐怕我们要走出现在的误区，一谈到经济利益激励就是改善和完善工资制度的问题，实际对人力资本的所谓经济利益激励根本就不是改善和完善工资制度，而是构建一个新的薪酬制度，把人当做资本看待。一般的工资制度是劳动回报方式。我们在构建这种激励中间，要认真思考和研究，否则很难使人力资本真正作为资本存在。这个问题不仅是国有企业考虑的问题，也是所有民营企业要考虑的问题。中国企业往往到了一定程度，缺乏竞争力，一个很重要的原因是对人力资本的认可。国有企业过去不承认有些人是人力资本，结果导致企业效益很差。到现在为止，如果是民营企业也不承认他的企业里边有人力资本存在的话，最后可能效益也会很差，而

17、且这种企业恐怕可持续发展都会成为问题。我想是不是我们认可或承认对人力资本这种经济利益的激励问题？否则很难走出真正的竞争力的激发，这是所谓激励机制的一个方面。激励机制的另外一个方面，就是权利和地位的激励，让人力资本有更高的地位和更大的经营者的权利，就是权利和地位的激励。这种激励使企业中产生了许多新的现象，比如企业出现了新的负责人，负责人名称的英文缩写叫CEO，我们国家翻译过来叫首席执行官。实际CEO制度产生的基础是对人力资本的承认。如果企业制度安排上不承认人力资本，最终就谈不到CEO。我们国家现在CEO越来越多，24000人是CEO，结果还是董事长、总经理那套，根本没有任何人力资本产生的问题，怎

18、么叫CEO？CEO是人力资本登上历史舞台以后的表现。有人问我CEO到底是董事长还是总经理，我无法回答，它是另外一个系列，不是我们这个系列，只好回答他既不是董事长，也不是总经理，是个怪物。因为他的权利斗争没有意识，他拥有全部的总经理权利，再加上50%的董事长权利。CEO产生之后，董事会实际推出董事会角色，只有一个职责，选择、考评、监督或决定以CEO为代表的薪酬制度，管人不管事，所有事务，无论是重大的经营决策者还是一般的经营者，统统交由CEO负责，已经发生了根本性的变化。如果这个没有调整过来，很难叫CEO。我们现在叫CEO的人越来越多，讨论这个问题有点麻烦，我刚一讲，记者就写篇报道，说我讲的中国的

19、CEO都是假的，我没讲这个话。这么多有头有脸的人也是假的，实际上我是强调体制基础有变化，不是称呼的问题。体制基础不变化，这种制度根本谈不到所谓的CEO的问题。我们研究国外企业变化的时候，一定要看到体制、制度变化的问题不是简单的问题。因此，对人力资本无论是经济利益激励还是权利、地位激励，都产生了激励状况。我们现在要不要承认人力资本范畴的存在，以及相应的激励问题？这成为一个大问题。最近我接触不少的民营企业，他们在制度的创新上越来越偏重于思考这个问题。感觉到治理结构从所有者、经营者的制度来讲，很多事不好办，要考虑对人力资本的认可问题，已经开始思索这个问题。否则民营企业到了一定程度，和国有企业的竞争，

20、再朝前走，恐怕竞争力和可持续发展的问题要进行思考。所谓的激励机制我们必须认识和讨论。当然，对人力资本的激励要建立在约束基础上，所以还要建立对人力资本的约束机制。这种约束机制也应该是非常严密和科学的。既包括内部约束，也包括外部约束。内部约束可能有公司一系列的约束。外部约束可能有法律、道德各方面的约束，要对人力资本有一种非常严密的约束。只有对人力资本的激励机制和约束机制的对称，最后才能有企业充满活力，能不能可持续发展的问题。我这里仅仅举一个例子，治理结构的革命和创新。中国企业在制度安排上，既要考虑体系化的问题，同时要考虑生产力发展已经使某些方面制度发生了根本性的创新，我们要认真思考。中国企业创新的

21、第一个方面是制度创新。一个方面是六种制度都要考虑，一种是随着生产力的发展，每个方面制度的创新问题，举个例子所谓治理结构的创新问题，恐怕别的方面仍然有不断的创新问题。在这里我要提醒大家，没有永恒不动的企业制度，企业制度在不断创新，才有进一步的发展。否则不可能这个企业拥有很强的竞争力。在座的可以翻一翻，国际上的企业，在六个方面的创新几乎不断在创新，没有永恒不变的。治理结构创新是美国企业发生了很大的变化，当然，最后他们也出了一些问题，比如CEO作假，一出问题有人告诉我美国企业也出问题，我们出问题很正常，感到幸灾乐祸。我们要考虑这个问题，它的整个创新没问题，是要完善创新。美国企业对CEO的肯定是发生在

22、经济高速增长时期，结果人力资本被神话了，觉得人力资本在任何时候都使货币资本回报很高。实际上是不可能的。在整个经济高涨时期，人力资本可能对回报是很高的，当然，经济进入低谷的时候，人力资本也不可能把货币资本做的更高，要求那么高，他达不到那么高怎么办？就开始作假了，加上别的制度不完善。但是这个出问题不是标志这种创新出问题，实际上是制度进一步完善的问题。美国很快在所谓的法律各方面加以调整，保证制度创新的继续进行。因此，我讲创新的目的是告诉大家，没有永恒不变的企业制度，必须不断创新才行，这样保证企业永远有一种很强的竞争力，就是核心竞争力。这是我想谈的第一个方面的创新，是制度创新的问题。企业制度创新既包括

23、体系的完整性，也包括每一个方面随着生产力的发展的创新问题。第二个问题，所谓企业文化的创新，要推动企业文化的创新。我要提醒大家，企业文化是企业的核心问题之一。任何创新，离不开企业文化的创新。当然，我要解释一下，我们这里讲的企业文化不是一般的人理解的企业文化。有人把企业搞文化活动当做企业文化，企业文化很好，结果一看，全是唱卡拉OK比赛，打排球赛的照片，这不是企业文化。企业文化是人的价值理念，用理论语言讲就是企业制度安排在人价值理念上的反映，这种内容才是企业文化，它是社会道德的一方面。治理国家首先靠法律，但是再完美的法律都有失效的时候，失效的时候靠什么？靠道德，所以依法治国，以德治国。谁在吐痰，这时

24、法律失效了，道德生效，我是文明人，不能随地吐痰。企业也是一样，首先要考虑制度的问题，但是再完美的制度都有失效的时候，靠什么约束？靠企业文化，企业文化成为极其重要的问题。目前在竞争力的推动下，要考虑企业文化怎么保证竞争力的推动。因为不同的企业文化有很大的差异。我们国家目前的竞争力，恐怕要考虑整个竞争力的提升，成为企业文化的所谓中心问题。怎么保证这种竞争力的提升？就要讨论整个企业文化的安排，要符合竞争力的增长问题。比如说我们国家缺乏竞争力的重要原因是大锅饭严重，大锅饭非常厉害，因此要保证企业有很强的竞争力，就要考虑等级差别理念的问题。等级差别理念也是重要的方式之一，这种差别理念才能保证整个竞争力的

25、提升。大锅饭很严重，所以才考虑这种差别理念的问题。不知道在座的注意到没有，实际上在增强所谓竞争力的时代，几乎所有发达国家在竞争力企业文化的培养上，都是强调差别理念的问题。我研究了这种理念，一想到差别，大家会想到是不是好像不太有利于企业竞争力的，为什么强调能提升企业竞争力呢？我研究之后发现，关键是对差别理念的印证问题，让所有人承认这种差别理念，这是最关键的。怎么印证？三个层次。第一，强调人的能力差别导致分工差别。人的能力差别很高，这种能力差别导致人们在企业中的分工差别。有人当了总经理，有人就是擦桌子、扫地，为什么有这种差别？是能力差别决定的。很多企业刚好相反，反复强调人没有能力大小之分，只有分工

26、不同。你来扫地，我来当老总怎么样，永远没有探讨能力差别导致人们分工的差别。而且能力差别印证中反复强调人的天分。人的能力差别受制于各种因素，包括交际能力。人的天分差别很大，比如作家有很强的形象思维能力，有超强的形象思维能力，可以做个好作家，好作家主要靠思维能力，把云彩想的很诗化，演化成优美的故事，靠超长的思维能力。有这种能力，文字能力极高，没有这种能力再培养恐怕也很难，不是个好作家。天赋在其中起了很大的作用。受天赋影响的能力差别当然导致了企业分工的差别。这是第一个层次。第二个层次强调分工差别导致收入方式的差别。分工不一样，所以收入方式不一样。刚才谈到工资制度和薪酬制度不一样。一个是资本收益，一个

27、是劳动收入，这两种收入方式没有可比性，道理很简单，因为是两种收入方式，拿工资的人没有拿薪酬拿的多，一个是资本回报，一个是劳动回报。第三个层次强调收入方式差别导致收入水平差别。收入方式的差别很大，因此，收入水平的差别就很大，这是非常正常的。因此坚决反对大锅饭。这种差别理念论证的非常有逻辑性，能力差别导致分工差别，分工差别导致收入方式差别，收入方式差别导致收入水平差别。因此，每个人应该有这种差别理念，这个时候整个企业才能拥有一种充满活力的，带有竞争性的企业文化，而不是一种大锅饭的制度。研究这个问题的时候，我们曾经考察过美国一家企业，而且考察了一个清洁工，当然这个清洁工不是环境清洁，是机器设备清洁，

28、一个月不到两千美金，我说太少了，你们CEO一年290万美金，你怎么一个月不到两千美金，太少了。他愣了，不知道怎么回答我，后来告诉我不少，为什么？我不会干CEO的事情，你们怎么问我这个问题，我还以为你有脑袋的问题。我终于发现理念的差别非常大。为什么他承认很强大的差别，原因就是他认为这是极正常的。有这种差别理念才能谈到激发活力。我们恐怕比较艰难。有时别人问他一个月几百块钱，因为他没有这种理念。大锅饭的企业文化必须改变，要拥有所谓能够激发竞争力的理念。我们的企业文化必须创新，这种创新在哪里？必须考虑现在什么样的企业文化阻碍了企业的发展？就进行完全围绕竞争力提升的企业文化发展。当然，国际上把企业文化分

29、成三种。一个叫经营型企业文化，在经营活动中，员工所拥有的价值理念。第二是所谓的体制性的企业文化。在整个体制运转中，员工所拥有的价值理念。第三是所谓的管理性企业文化，在管理活动中员工应有的价值理念。这一整套才能真正反映出企业的制度对理念的要求，形成一整套保证企业制度贯彻的企业文化，才能拥有所谓的竞争力。很显然，现在企业文化里，无论创新或者体系都有差异，最终导致很难提升应有的核心竞争能力。在座的诸位都是第一线的，有许多问题值得思考。比如最近国外研究企业文化的人到中国考察，我问他，你从研究企业的角度喜欢研究企业什么现象，他告诉我他非常喜欢研究的现象是财务失控，他说你们很多企业财务失控，除了制度的问题之外，一个重要的原因是没有相应的企业文化。我觉得他的回答是有道理的。比如说我们如果从发展来看，不是我的钱我不能拿，但是我们有人存在的理念是不拿白不拿，不拿是傻瓜，只要制度失效，马上财务失控。我曾经遇到企业的一件事，就是有一家企业所谓的董事长，我们很要好，要好的原因就是我是研究企业的人，他在第一线，经常从现实中思考问题，因此，我愿意跟他长期交朋友。有一次到北京来，星期一上午要和外资签一个协议，还要搞一个所谓的新闻发布会。结果星期天就来