鲁酒如何打造外埠亿元市场Word文件下载.doc

1、同时，也意味着企业形成了具有优势的核心产品，在市场操作过程中积累了丰富的实战经验，拥有对市场的预测和反应能力，能捕捉和实施把握市场的机会。其次，打造外埠亿元市场，能初步确立品牌形象。很多企业，都在讲品牌形象、品牌传播，但是如果没有一个过硬的销量过亿的事实作为支撑，所有的品牌形象就是无源之水无本之木。承载品牌形象的一定是产品，既可以是一个大产品也可以是一群产品。销量过亿，就意味着品牌形象，无论是企业品牌还是产品品牌都得到初步的确立。再次，打造外埠亿元市场，能建立基本成熟、健全的渠道网络和营销团队。一个企业在外埠市场销量过亿，背后必然有一个能征善战的销售队伍以及非常健全的销售网络。企业的网络渠道如

2、果覆盖面及深度不够、层级过于简单，其很难达到销量过亿。同时，没有一支扎实的营销团队，无论是企业自身团队还是经销商团队，企业在外埠市场的开拓就是无稽之谈。第四、打造外埠亿元市场，能建立清晰的消费者认知及抢占在消费者心目中定位。销量过亿，一定有广泛的销售和广泛的消费群体，企业应该依靠主导品牌，通过销售、传播、推广等方式，在消费者心中树立清晰的定位，从而建立起清晰的消费者认知。企业在营销过程中，必须建立起系统性、规范性的品牌形象。第五、打造外埠亿元市场，能实现现金流和利润。 外埠市场销量过亿，能形成稳定、足量的现金流以及较为充分的利润。企业的流动资金得到保证，使得下一步的持续投入成为可能，从而进一步

3、稳固市场开发、纵深发展与全面覆盖和以强势区域市场为核心的外延拓展，从而推动省外市场的稳定和可持续发展。二、鲁酒打造外埠亿元市场的基本条件 白酒行业经历近阶段的发展，很多区域强势白酒品牌成功的拓展出外埠近亿元市场。在白酒行业发展的拐点期之后，新一轮品牌、产品、市场的竞争性升级，区域品牌在市场外拓中，特别是打造外埠亿元市场，必须具备哪些基础条件？首先，合理、有竞争优势的产品结构。 鲁酒打造外埠亿元市场的重要因素是是否具有合理、有竞争优势的产品结构。具体表现在：1、清晰的主导产品线。企业的人、财、物资源是有限的，所以应集中资源先养壮一个“孩子”。企业要做好自己的产品组合，规划好产品的发展步骤。先做哪

4、个后做哪个，明晰哪些是自己的走量产品，哪些是自己的获利产品，然后集中优势资源打造最有机会和潜力的产品。清晰的主导产品线，才可能使企业得到生存乃至进一步发展。2、产品的口感、品质能够适应或影响所在区域市场的消费习惯。由于各个区域市场消费文化的多样性和复杂性，使得企业在省外市场开拓中必须深入分析当地的消费习惯，再进行有针对性的选择。早些年，泰山特曲在广东市场的成功开拓，正是适应了当地消费者对低度及品质的追求，并发挥鲁酒低度浓香的优势，从而稳居广东中档白酒市场三甲之列。3、合理、有竞争力的价位段的选择。白酒行业的市场竞争中，谁率先抢占某一价位段，往往可以成就一个品牌的市场竞争力。企业在省外市场开拓前

5、必须了解当地消费的基础价位段，避开竞争激烈的传统价格带，选择属于自身品牌的合理、有竞争力的价位段。其次，吸引优秀的营销人才，打造现代化的营销团队。人才是一个企业最为宝贵的资源，是企业最大的竞争力因素。鲁酒由于长年沉迷于区域市场的精耕细作，虽然形成稳定性较强、忠诚度较高、有一定市场操作经验的团队，但是鲁酒企业在团队建设、内部再培训等方面较为薄弱。同时长期处在国有体制下僵化的用人机制，造成企业在省外市场开拓中缺乏激情，信心及能力不足。再次，以普世价值观为核心的品牌价值构建，实现品牌与消费者价值观的对接。现有鲁酒的品牌塑造大多侧重两个方面。一是侧重品质方面，有的品牌侧重于香型，有的侧重于工艺。二是强

6、调品牌与自身根据地市场地域情节之间的关系。以景阳春的“好客山东”为例，这种地域情节为主导的品牌塑造方式，在外埠市场开拓中，忽略了与所开拓市场的当地消费者认知的对接。纵观近几年成长较好的全国强势品牌或区域强势品牌，其在品牌价值的构建过程中无外乎强调了泛人群及普世价值观的塑造，从而实现品牌与消费者的对接。最后，在营销运作上，导入现代化营销模式。 曾有业内人士一针见血地指出：鲁酒走不出山东，最根本的原因是鲁酒企业家思想意识的自封和营销管理的落后。因此，鲁酒企业在开拓省外市场，必须学习先进、科学的市场操作思维，导入现代化营销模式。1、以消费者认知为核心，优化、创新系统的传播模式。不难发现，鲁酒在近几年

7、的精耕细作中，仍沿用了早期的“大传播”方式，即重视线下不重视线上，重视单一而不重视组合。今天的消费人群流动更广、移动更快，接触信息的渠道更丰富。同时，传统媒介渠道的变革，使得我们在省外市场开拓中要放弃大传播的方式。结合成本、实效性以及区域市场的特点，不断做出动态分析，形成整体、系统、精准的传播组合方式，从而实现传播模式的因地制宜。2、创新构建新型厂商合作模式。 当前鲁酒省外市场拓展中，大多是采用经销商代理制和多分销的模式来运作。在这种模式下，企业的控制能力不足，造成铺货能力和效率差，终端生动化不力，服务不到位等问题。同时企业对经销商的扶持能力不够，大大降低了市场占有率和执行力。鲁酒打造外埠亿元

8、市场最关键的就是创建新型厂商合作模式，提高对渠道的掌控力。以洋河为例，洋河在省外市场开拓中采用“1+1”模式，即“经销商办事处”、 以厂家为主的营销模式。洋河通过1+1厂商合作模式把二流经销商培养成为一流经销商，这从一定程度上保证了洋河经销商对品牌的忠诚度。而无论是总经销还是二批商在洋河的带动下，实力也在不断增强。洋河的这种模式，根本上改变了以往经销商主导厂家配合的合作方式，这种以厂家为主导的合作模式，形成了洋河稳定的销售渠道。再如郎酒的“1+1+1”系统模式，即“品牌区域市场产品组合”模式。这些新型的厂商合作模式都是值得鲁酒学习和借鉴的。三、鲁酒打造外埠亿元市场的策略 鲁酒打造外埠亿元市场“

9、五道关”鲁酒拓展生外市场，特别是打造外埠亿元市场是一个系统性、复杂性而又艰巨性的过程。这个过程中，鲁酒企业必须结合自身的特点，必须以发展的眼光和长足的策略来对待。笔者认为，鲁酒打造外埠亿元市场最关键在于“过五关”（见图一）。图一企业内部关市场选择经销商关终端推广消费者如何过五关产 生原 因关口深层原因解决办法企业内部关1 惯性2 利益与看法3 惰性1 惯性认识2 资金状况3 渠道转型1.费用超支2.被竞品挤压3.客情差1. 尝试率低2. 重购率低3. 偏好度低市场选择关终端推广关消费者关1.企图心2.产品结构3.经验理念1.信心不足2缺乏营销眼光3感觉式销售3.1.1.缺乏终端运作的长程规划

10、2.缺乏专业维护人员1.消费主力一点不突出就不可信2.产品经验不佳3.价值跨度过大4.不符合目标消费者需求特性1.企业文化与领导示范2.专业化3.职业价值观1.优选（结构产生需求）2.沟通3.生意顾问1.制定推广计划2.争取采购支持3.专业理货1.消费者跟踪调研2.及时改进1 竞争激烈2 缺乏竞争优势3 营销模式落后1市场容量不足2市场基础差3饱和度较高1 明晰市场发展战略2 聚焦性选择策略第一步，更新管理观念，深化企业管理，过“企业内部关”。当前大多数鲁酒企业仍在企业管理体制、营销人员素质、营销策略等方面有许多不足，这些都严重制约着鲁酒的跨越发展。鲁酒开拓省外市场，必须更新管理观念，深化企业

11、管理。表现在：首先，合理的产品结构是企业市场拓展的基础和起点。正如上文所述，鲁酒企业应继续抓好产品结构调整，打造出合理的产品结构，从而建立稳固的市场竞争力。其次，鲁酒企业要从根本上建立自身以及经销商的信心，摆脱自“秦池事件”、“标王事件”后所带来的影响。再次，引进新的思维方式，改变僵化、落后的企业体制。通过认真落实科学发展观，明晰企业的发展战略与营销战略。最后，鲁酒在打造外埠亿元市场中，必须打破僵化的团队体系，吸引优秀的营销人才为企业补充新鲜的血液。同时，企业借助“外脑”，逐步完善了业务员的培训机制，组织业务员学习先进的营销管理理论和实战经验，从而提高营销团队的整理执行力。第二步，集中优势兵力

12、各个击破，过“市场选择关”。 不同的市场有不同的特点，这就决定了鲁酒企业在市场战略上和市场的选择上，要根据企业发展的实际需求以及每个市场的特点，采取选择性市场聚焦策略，集中有事兵力各个击破。事实上，以采取选择性市场聚焦策略抓住重点拓展市场，就好比资源集中成一把利剑快速的切入了目标市场，能够快速、有效抢占丰厚的市场份额。鲁酒企业在省外市场扩张中，该如何选择重点市场？笔者认为有以下几点：1、具备足够的市场基础。鲁酒在开拓省外市场首先应该考虑的是其市场基础如何，是否具备成熟的消费习惯，经销商和渠道网络的专业度、多元化程度如何因此，目标市场难以形成持续性消费，将延缓了企业市场扩张的步伐，甚至对企业整体

13、市场战略布局产生影响。2、要有较好的市场容量。目标市场的市场容量作为企业市场选择的关键因素之一，在目标市场选择过程中，准确估算市场容量极为重要。它决定了企业为这个市场准备的资源和产生的效果，也决定了企业对于这个的营销策略是否对路，能否执行。局部市场容量估算过大，资源就会被过度使用而效益微薄甚至亏损；局部市场容量被低估，必然造成市场投入不足、极易陷入市场苦战，达不到抢占市场的目的。3、具有较强的市场影响力。一个市场具备了一定的影响力，说明该市场在经济、渠道、营销模式或者品牌集中度形成了一定的优势。一旦企业建立起了对所拥有的强势区域市场之间的影响力，必将决定着企业在中国白酒市场上的销售份额。4、具

14、备区域乃至泛区域市场联动的可能性。假如一个白酒企业拥有坚不可摧的后方根据地，又能大气地选择相当多的能使企业成为区域强势品牌的战役市场，再加上有意识、有计划地进行能产生战略互动的布局，将能稳健合理地向纵深发展和全面覆盖，形成区域乃至泛区域市场联动。第三步，构建新型厂商模式，完善终端网络建设，过“经销商关”。一个市场的成功，首先是经销商的成功。如果没有经销商利益的最大保障，没有感情的沟通和完善的服务，就谈不上稳固的厂商关系，也就没有稳固的市场。 鲁酒企业拓展省外市场，必须以长远的眼光，把确保客户利益的最大化放在首位，树立长期的合作观念，与经销商坦诚相待，荣辱与共。同时在选择经销商时必须十分谨慎，一

15、旦合作，就会形成长期战略伙伴关系，进行利益上的深度合作，使单纯的厂商关系上升到朋友关系、兄弟。总之，鲁酒企业在省外市场拓展中，归根结底必须围绕以新型厂商合作模式为核心，完成系统、清晰的经销商及网络渠道的建设。第四步，坚持在系统性、规范性品牌形象指导下，开发创新终端推广模式，过“终端推广关”。企业在市场开发中要做到“保鲜”，或者实现可持续发展，不仅需要在品牌传播上下足功夫，同时更需要在消费者以及经销商的沟通、维护做到创新。因此，鲁酒企业在开拓省外重点市场，必须开发创新的终端推广模式。 1、因地制宜采取精准、实效的传播组合方式。 2、在品牌传播过程中，保持品牌形象高度的统一性。 3、重视消费者、经

16、销商的沟通、互动和维护，从而建立稳固的关系。第五步，以消费者为核心，重视高品质的品牌接触点的管理，过“消费者关”。 鲁酒要打造外埠亿元市场，就必须拥有一定范围内的忠诚消费者，归根结底就是品牌在某种程度上完成了消费者心智的占领，形成了稳定的消费者忠诚度建设。企业如何完成消费者忠诚度建设？首先，在品牌价值建设上，实现与消费者价值的对接。鲁酒企业的品牌建设应从中国传统价值观中寻找适宜自己品牌文化根基，构建出具有普世价值观的品牌价值体系。企业如果能够尽早树立自己的文化旗帜，或者成为某一文化的代表，则其品牌的文化感召力，在成为企业强有力的竞争优势的同时，将轻而易举得到消费者的认同。 其次，重视高品质的品牌接触点的管理，实现与目标消费人群精准的对接与管理。一方面在终端建设上，将互动性与人性化的思维将导入终端生动化体系；另一方面，建立起的高价值品牌、高品质产品专卖店模式的品牌体验场所。这种由内而外的品牌拉动，不仅能获取更多消费者关注，从而拉动整个产品结构的销售，而且使投资者的形象、地位得到提升。总的来说，在当前的大环境下，鲁酒下一阶段的发展应始终坚持“走出去”战略，以抢占最佳时机，从而实现可持续发展。就当前现状而言，鲁酒要真正实现品牌泛区域化或全国化，困难多，路很长。但我们相信，若坚持鲁酒的价值创新，充分建构鲁酒板块的有效品牌资产，鲁酒二度腾飞是有可能的。