绩效激励与薪酬激励全程实务操作.pdf

1、绩效激励绩效激励 与 薪酬激励薪酬激励制作：龚江渝第一部分第一部分 绩效管理绩效管理全面认识绩效管理全面认识绩效管理1绩效管理体系设计绩效管理体系设计2绩效考核者应掌握的技能绩效考核者应掌握的技能3关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）考核）考核4第一部分第一部分 绩效管理绩效管理360度考核度考核5目标管理目标管理6平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）7如何使绩效考核落到实处如何使绩效考核落到实处8第一章第一章 全面认识绩效管理全面认识绩效管理?什么是绩效管理？什么是绩效管理？?绩效管理是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所绩效管理是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识达成

2、共识的过程，以及促进员工达到目标的的过程，以及促进员工达到目标的管理方法管理方法和促进员工取得优异绩效的和促进员工取得优异绩效的管理过程管理过程。第一章第一章 全面认识绩效管理全面认识绩效管理?绩效管理的绩效管理的PDCA循环循环计计 划划实实 施施改改 进进检检 查查第一章第一章 全面认识绩效管理全面认识绩效管理?企业为什么需要绩效管理？企业为什么需要绩效管理？?无法管理不能考核的东西。无法管理不能考核的东西。?无法改善不能考核的东西。无法改善不能考核的东西。?高绩效的团队和个人需要有明确的目标。高绩效的团队和个人需要有明确的目标。?“为绩效付酬为绩效付酬”需要对绩效进行量化。需要对绩效进行

3、量化。第一章第一章 全面认识绩效管理全面认识绩效管理?绩效管理和绩效考核的区别绩效管理和绩效考核的区别绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系绩效管理人员与员工站到了对立的两面注重个人素质能力的全面提升注重员工的考核成绩侧重日常绩效的提高注重进行绩效结果的评价注重双向的交流、沟通、监督、评价事后的评价具有前瞻性,能有效规划组织和员工的未来发展回顾过去的一个阶段的成果贯穿于日常工作,循环往复进行只出现在特定时期一个完整的绩效管理过程管理过程中的局部环节和手段绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系绩效管理人员与员工站到了对立的两面注重个人素质能力的全面提升注重员工的考核成绩侧重日常绩效的提高

4、注重进行绩效结果的评价注重双向的交流、沟通、监督、评价事后的评价具有前瞻性,能有效规划组织和员工的未来发展回顾过去的一个阶段的成果贯穿于日常工作,循环往复进行只出现在特定时期一个完整的绩效管理过程管理过程中的局部环节和手段绩效管理绩效考核绩效管理绩效考核第一章第一章 全面认识绩效管理全面认识绩效管理?绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程?绩效计划绩效计划 绩效实施绩效实施 绩效考核绩效考核 绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈 绩效结果的应用绩效结果的应用第一章第一章 全面认识绩效管理全面认识绩效管理绩效管理的难点绩效管理的难点裁判与教练的困境裁判与教练的困境与报酬挂钩的困境与报酬挂钩的困境评估的困境

5、评估的困境技术选择的困境技术选择的困境第一章第一章 全面认识绩效管理全面认识绩效管理?高效的绩效管理体系的特征高效的绩效管理体系的特征?持续体系建立并巩固持续体系建立并巩固?具体经营目标挂钩，需高层推动具体经营目标挂钩，需高层推动?绩效考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础上绩效考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础上?各级管理者主动参与各级管理者主动参与?与其他体系挂钩，目标必须清晰同员工沟通与其他体系挂钩，目标必须清晰同员工沟通?评价多个渠道的信息评价多个渠道的信息第一章第一章 全面认识绩效管理全面认识绩效管理?摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉的绩效管理?企业企业=产品产品+服务服务 企

6、业管理企业管理=人力资源管理人力资源管理 人力资源管理人力资源管理=绩效管理绩效管理 第一章第一章 全面认识绩效管理全面认识绩效管理绩效计划绩效沟通收集信息绩效评估诊断提高绩效计划绩效沟通收集信息绩效评估诊断提高绩效管理绩效管理 摩托罗拉摩托罗拉第二章第二章 绩效管理体系设计绩效管理体系设计?基础绩效管理方法基础绩效管理方法?图尺度评价法图尺度评价法 交替排序法交替排序法 配对比较法配对比较法 强制分布法强制分布法 关键事件法关键事件法 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 目标管理法目标管理法第二章第二章 绩效管理体系设计绩效管理体系设计?企业如何选择绩效考核方法企业如何选择绩效考核方法?根

7、据企业的管理基础根据企业的管理基础 结合绩效考核的目的结合绩效考核的目的 根据企业文化选择根据企业文化选择第二章第二章 绩效管理体系设计绩效管理体系设计?考核者的类型考核者的类型 直接上级评估直接上级评估 自我评估自我评估 同事评估同事评估 小组评估小组评估 下属评估下属评估 顾客评估顾客评估 全方位评估全方位评估第二章第二章 绩效管理体系设计绩效管理体系设计?绩效考核指标的来源、提取方法和流程绩效考核指标的来源、提取方法和流程部门价值贡献部门价值贡献1部门价值贡献部门价值贡献2部门价值贡献部门价值贡献3部门价值贡献部门价值贡献4部门价值贡献部门价值贡献5KRA1KRA2KRA3KRA4KRA

8、5岗位职责岗位职责特殊问题特殊问题部门考核指标部门考核指标岗位考核指标岗位考核指标公司层级公司层级部门层级部门层级 职位层级职位层级 战略成功关键战略成功关键1战略成功关键战略成功关键2战略成功关键战略成功关键3战略成功关键战略成功关键4战略成功关键战略成功关键5部门职责部门职责流程角色流程角色业绩指标业绩指标行为指标行为指标能力指标能力指标公司战略公司战略第二章第二章 绩效管理体系设计绩效管理体系设计?绩效考核指标的加权设计方法绩效考核指标的加权设计方法?主次指标排队分类法主次指标排队分类法?对偶加权法对偶加权法?倍数加权法倍数加权法?AHP加权法加权法?专家调查加权法专家调查加权法?德尔菲

9、加权法德尔菲加权法第二章第二章 绩效管理体系设计绩效管理体系设计?设计考核指标的标准时必须注意设计考核指标的标准时必须注意?考核标准的考核标准的压力要适度压力要适度?考核标准有考核标准有一定的稳定性一定的稳定性?绩效指标值须经常绩效指标值须经常维护维护第二章第二章 绩效管理体系设计绩效管理体系设计?考核结果的应用考核结果的应用?奖惩的主要依据奖惩的主要依据?具体全面了解员工提供依据具体全面了解员工提供依据?为员工能正确了解自己为员工能正确了解自己?为员工发展提供依据为员工发展提供依据?建立一种有利的工作环境建立一种有利的工作环境第二章第二章 绩效管理体系设计绩效管理体系设计?绩效考核的难题绩效

10、考核的难题 应考核什么应考核什么 怎样考核怎样考核 考核必须兼顾考核必须兼顾第二章第二章 绩效管理体系设计绩效管理体系设计?难题的解决方法难题的解决方法 完整的考核操作完整的考核操作流程流程：检查组织目标检查组织目标确定考核起点确定考核起点确定工作成果的权重确定工作成果的权重开发绩效指标开发绩效指标开发绩效指标标准决定绩效追踪方法开发绩效指标标准决定绩效追踪方法 第三章第三章 绩效考核者应掌握的技能绩效考核者应掌握的技能绩效辅导绩效辅导1准备绩效评估会议准备绩效评估会议2组织绩效评估会议组织绩效评估会议3主持绩效评估会议主持绩效评估会议4绩效沟通绩效沟通5第四章第四章 关键绩效指标（关键绩效指

11、标（KPI)考核考核?KPI的含义的含义 -可量化可量化 -可行为化可行为化 -增值增值 -沟通沟通第四章第四章 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)考核考核?KPI的特点的特点 -战略目标的分解战略目标的分解 -可操作性可操作性 -关键性关键性 -系统性系统性 -组织上下认同组织上下认同第四章第四章 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)考核考核?建立建立KPI体系体系 -分解战略目标分解战略目标 -设定考核指标设定考核指标 -审核考核指标审核考核指标 -考核指标的调整和控制考核指标的调整和控制 第四章第四章 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)考核考核?KPI考核方法的考核方法的误区误区 -

12、盲目追求盲目追求KPI -指标过分细化指标过分细化 -指标指标“中庸中庸”-指标过少指标过少 第五章第五章 360度考核度考核?360度反馈评价模式示意图度反馈评价模式示意图 我我上级下属同事客户自己其他第五章第五章 360度考核度考核?360度考核容易忽视的问题度考核容易忽视的问题 -缺乏明确目标缺乏明确目标 -缺乏主要人员的参与缺乏主要人员的参与 -沟通不足沟通不足 -忽视企业文化的影响忽视企业文化的影响 第五章第五章 360度考核度考核?360度考核容易忽视的问题度考核容易忽视的问题 -评估目的不明确评估目的不明确 -用用360度取代所有方法度取代所有方法 -指标通用指标通用 -不重视参

13、评人员的选择不重视参评人员的选择 第六章第六章 目标管理目标管理?目标管理目标管理 由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。第六章第六章 目标管理目标管理?目标管理目标管理 -局限性局限性 -认识误区认识误区 -失败的原因失败的原因 第七章第七章 平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）?平衡记分卡的基本框架平衡记分卡的基本框架 测评指标目标财务角度测评指标目标财务角度测评指标目标顾客角度测评指标目标顾客角度测评指标目标内部流程角度

14、测评指标目标内部流程角度测评指标目标学习与发展角度测评指标目标学习与发展角度远景与战略远景与战略第七章第七章 平衡计分卡平衡计分卡?BSC实施步骤实施步骤 -确定公司的使命、战略并予以实施确定公司的使命、战略并予以实施 -进行战略目标分解进行战略目标分解 -制定实施计划，确定目标制定实施计划，确定目标 -战略的评估与控制战略的评估与控制 第七章第七章 平衡计分卡平衡计分卡?BSC指标指标 净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/净资产净资产 总资产报酬率总资产报酬率=净利润净利润/总资产总资产 资产负债率资产负债率=总负债总负债/总资产总资产 市场占有率市场占有率 顾客满意度顾客满意度 .第八

15、章第八章 如何使绩效考核落到实处如何使绩效考核落到实处?绩效考核的根本目的绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制建立一种反馈机制 帮助组织增加竞争优势帮助组织增加竞争优势第八章第八章 如何使绩效考核落到实处如何使绩效考核落到实处考核结果用于分配考核结果用于分配经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控战略规划战略规划绩效考核绩效考核培训管理培训管理薪酬决定薪酬决定绩效改进绩效改进晋升与调配晋升与调配考核结果的应用考核结果的应用绩效考核结果的主要用途绩效考核结果的主要用途第八章第八章 如何使绩效考核落到实处如何使绩效考核落到实处底薪目标完成率奖金曲线给付 奖金的比率 奖金决定模型奖金决定

16、模型第八章第八章 如何使绩效考核落到实处如何使绩效考核落到实处第一种第一种第二种第二种第三种第三种第四种第四种员工发展类型员工发展类型第八章第八章 如何使绩效考核落到实处如何使绩效考核落到实处?博能的绩效考核体系博能的绩效考核体系 每月的每月的MBO评估评估 季度优秀员工评选季度优秀员工评选 年终考核年终考核 年度优秀经理人评选年度优秀经理人评选第八章第八章 如何使绩效考核落到实处如何使绩效考核落到实处?博能的绩效考核目的博能的绩效考核目的 提高整体绩效水平提高整体绩效水平 对员工进行甄别与区分对员工进行甄别与区分第八章第八章 如何使绩效考核落到实处如何使绩效考核落到实处?博能的博能的MBO规

17、程规程 -目标的制定目标的制定 -目标执行目标执行 -目标完成情况评估目标完成情况评估 -评估结果的兑现评估结果的兑现 -对目标监督人的监督对目标监督人的监督第二部分第二部分 薪酬激励薪酬激励薪酬体系概要薪酬体系概要1薪酬战略薪酬战略2职位评价职位评价3薪酬调查薪酬调查4工资结构设计工资结构设计5第二部分第二部分 薪酬激励薪酬激励绩效奖励绩效奖励6薪酬体系管理薪酬体系管理7几种重要的薪酬形式几种重要的薪酬形式8企业福利政策设计企业福利政策设计9薪酬管理的艺术薪酬管理的艺术10第九章第九章 薪酬体系概要薪酬体系概要?薪酬管理的思维框架和基本问题薪酬管理的思维框架和基本问题战略层面战略层面基本薪酬

18、层面基本薪酬层面可变薪酬层面可变薪酬层面福利层面福利层面1.应该采取什么薪酬策略以支撑企业的战略?2.如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬?3.如何保证外部公平性?4.如何确立报酬结构?5.凭什么支付奖金?奖励依据6.支付什么奖金?奖励水平7.如何支付奖金?奖励内容和方式8.如何设计一套符合法律的福利体系?9.如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能?1.应该采取什么薪酬策略以支撑企业的战略?2.如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬?3.如何保证外部公平性?4.如何确立报酬结构?5.凭什么支付奖金?奖励依据6.支付什么奖金?奖励水平7.如何支付奖金?奖励内容和方式8.如

19、何设计一套符合法律的福利体系?9.如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能?第九章第九章 薪酬体系概要薪酬体系概要?典型的薪酬体系设计的典型的薪酬体系设计的步骤步骤 1、职位评价、职位评价 2、薪酬调查分析、薪酬调查分析 3、工资结构设计、工资结构设计 4、管理薪酬体系、管理薪酬体系第九章第九章 薪酬体系概要薪酬体系概要?IBM公司的薪酬体系转变公司的薪酬体系转变从从“大众化大众化”的报酬、着眼于内部平衡的报酬、着眼于内部平衡 区别对待和由市场驱动报酬区别对待和由市场驱动报酬从充满官僚气息，由规则决定从充满官僚气息，由规则决定 着眼于纪律、灵活性着眼于纪律、灵活性从按从按“优点优点

20、”加薪加薪 按贡献付薪按贡献付薪从按部就班的升职从按部就班的升职 提升个人的发展空间提升个人的发展空间从家长式管理的福利从家长式管理的福利 选择和分担成本选择和分担成本 -第十章第十章 薪酬战略薪酬战略职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计技术层面技术层面制度层面制度层面战略层面战略层面员工贡献和价值员工贡献和价值内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性社会与行业环境社会与行业环境奖金奖金薪酬水平薪酬水平薪酬结构薪酬结构促进组织成长促进组织成长提升竞争能力提升竞争能力实现战略目标实现战略目标法律环境法律环境薪酬战略薪酬战略人力资源战略人力资源战略企业战略企业战略福利福

21、利企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系第十章第十章 薪酬战略薪酬战略 岗位POSITION薪酬薪酬绩效PERFORMANCE市场价值MARKET PRICE任职者PERSON基于岗位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于绩效的薪酬模式基于市场价值的薪酬模式薪酬设计的薪酬设计的4P模式模式第十章第十章 薪酬战略薪酬战略?基于战略的薪酬体系设计基于战略的薪酬体系设计 我们该经营什么我们该经营什么企 业 目 标 战 略 方 案企 业 目 标 战 略 方 案 战略前景战略前景 价值观价值观我们如何在这些经营中获胜我们如何在这些经营中获胜业务部门战略

22、业务部门战略人力资源对我们取胜有何作用人力资源对我们取胜有何作用人力资源战略人力资源战略整体薪酬制度如何帮助我们取胜整体薪酬制度如何帮助我们取胜社会环境竞争环境法律环境社会环境竞争环境法律环境薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系薪酬管理体系雇员态度和行为雇员态度和行为竞争优势竞争优势第十章第十章 薪酬战略薪酬战略1、评价薪酬含义、评价薪酬含义文化和价值观社会环境、经济形势、政治环境全球竞争压力员工/工会需要其他人力资源制度 2、使决策与薪酬战略相适应、使决策与薪酬战略相适应薪酬目标、内部一致外部竞争、员工奉献薪酬管理4、重新评价适应性、重新评价适应性根据企业战略变化进行

23、调整根据环境变化进行调整3、实施薪酬战略、实施薪酬战略设计薪酬制度使战略变为实践选择薪酬技巧以适应薪酬战略形成薪酬战略的关键步骤形成薪酬战略的关键步骤第十章第十章 薪酬战略薪酬战略?不同薪酬战略所支持的经营战略不同薪酬战略所支持的经营战略 封闭开放管理与控制有限广泛绩效加薪低高薪酬组合刺激性 低于市场 与市场持平 高于市场薪酬水平 成本 激励 吸引/留人薪酬哲学 制度规范经验薪酬系统控制归属人力资源系统机械有机组织结构封闭开放管理与控制有限广泛绩效加薪低高薪酬组合刺激性 低于市场 与市场持平 高于市场薪酬水平 成本 激励 吸引/留人薪酬哲学 制度规范经验薪酬系统控制归属人力资源系统机械有机组织

24、结构 成本先导型 差异型 创新型经营战略薪酬政策及环境 成本先导型 差异型 创新型经营战略薪酬政策及环境第十一章第十一章 职位评价职位评价?常用方法常用方法 排序法排序法 分类法分类法 点数法点数法 要素比较法要素比较法 第十一章第十一章 职位评价职位评价?基于以下标准选择薪酬要素基于以下标准选择薪酬要素 与工作的相关性、与工作的相关性、与业务的相关性与业务的相关性 和可接受性和可接受性 第十一章第十一章 职位评价职位评价?选择职位评价人员选择职位评价人员 1、只用一个人来评价只用一个人来评价 2、采取群体决策、采取群体决策 第十二章第十二章 薪酬调查薪酬调查?薪酬调查的七个步骤薪酬调查的七个

25、步骤 1、确定薪酬调查的目的、确定薪酬调查的目的 2、确定调查职位和内容、确定调查职位和内容 3、界定相关的劳动力市场、界定相关的劳动力市场 4、薪酬调查渠道选择、薪酬调查渠道选择 5、结果统计分析、结果统计分析 6、绘制市场薪酬线、绘制市场薪酬线 7、市场薪酬线的应用修正、市场薪酬线的应用修正 第十二章第十二章 薪酬调查薪酬调查AXY市场工资回归线市场工资回归线第十二章第十二章 薪酬调查薪酬调查?工资政策线工资政策线 a：某等级最大值b：某等级最小值a-b：带宽/层宽c-d：相邻等级的重叠e,f,g：某等级中位值fe,g-f：相邻等级中 位值级差薪资（货币价值）薪资（货币价值）工资政策线工资

26、政策线第十三章第十三章 工资结构设计工资结构设计?工资结构工资结构 第十四章第十四章 绩效奖励绩效奖励种类种类针对生产人员针对生产人员计件制计时制计件制计时制绩效加薪绩效加薪一次性奖金一次性奖金收益分享计划收益分享计划利润分享计划利润分享计划股票期权计划股票期权计划第十四章第十四章 绩效奖励绩效奖励?关键关键 1、奖励依据 2、奖励对象 3、奖励水平 4、奖励方式 第十五章第十五章 薪酬体系管理薪酬体系管理?如何评价薪酬体系的健康状态如何评价薪酬体系的健康状态?比较率比较率?评价外部竞争性评价外部竞争性?评价内部一致性评价内部一致性?评价个体的公平性评价个体的公平性第十五章第十五章 薪酬体系管

27、理薪酬体系管理?如何调整薪酬体系如何调整薪酬体系?如何保持或改变竞争策略如何保持或改变竞争策略?对于业绩上涨如何调整工资结构对于业绩上涨如何调整工资结构?何时绩效工资调整比较合适何时绩效工资调整比较合适?如何在部门或事业部之间分配奖金如何在部门或事业部之间分配奖金?如何针对晋升（降职）进行调整如何针对晋升（降职）进行调整?如何调整使员工实际工资保持如何调整使员工实际工资保持“同步同步”?如何针对稀缺员工进行调整如何针对稀缺员工进行调整?如何针对兼职如何针对兼职/小时工进行调整小时工进行调整?怎样调节全新的员工薪酬体系怎样调节全新的员工薪酬体系第十五章第十五章 薪酬体系管理薪酬体系管理?薪酬体系

28、保持薪酬体系保持 与薪酬政策及指导方针与薪酬政策及指导方针 一致一致第十五章第十五章 薪酬体系管理薪酬体系管理?薪酬方案必须薪酬方案必须 经常更新经常更新第十六章第十六章 几种重要的薪酬形式几种重要的薪酬形式?岗位工资：岗位工资：以以岗位价值岗位价值为依据为依据 特点：特点：对岗不对人对岗不对人第十六章第十六章 几种重要的薪酬形式几种重要的薪酬形式?宽带薪酬宽带薪酬 特点：特点：匹配于扁平化的管理结构匹配于扁平化的管理结构 不强调资历不强调资历 提倡职业发展和成长提倡职业发展和成长第十六章第十六章 几种重要的薪酬形式几种重要的薪酬形式?能力薪酬能力薪酬 特点：特点：弥补职位薪酬缺憾弥补职位薪酬

29、缺憾第十六章第十六章 几种重要的薪酬形式几种重要的薪酬形式?基于基于EVA的薪酬激励的薪酬激励 特点：特点：奖金奖金“上不封顶上不封顶”“奖金库奖金库”的设置的设置第十七章第十七章 企业福利政策设计企业福利政策设计?福利福利 是薪酬体系的重要组成部分是薪酬体系的重要组成部分 是员工的是员工的间接报酬间接报酬 第十七章第十七章 企业福利政策设计企业福利政策设计?福利福利 弹性福利计划弹性福利计划 企业年金企业年金 工作工作生活福利生活福利 员工救助计划员工救助计划 第十七章第十七章 企业福利政策设计企业福利政策设计1薪酬3公务出差保险2社会保险4医疗福利5假期3公务出差保险6购物折扣7员工服务奖

30、8其它福利雅芳的薪酬福利雅芳的薪酬福利第十八章第十八章 薪酬管理的艺术薪酬管理的艺术薪酬管理的艺术薪酬管理的艺术薪酬沟通薪酬沟通巧付薪酬巧付薪酬 控制工资成本控制工资成本挤掉薪酬中的水分挤掉薪酬中的水分加薪的艺术加薪的艺术 薪酬薪酬公开还是保密公开还是保密 应注意的劳动合同风险应注意的劳动合同风险 薪酬和福利不是激励的唯一方法薪酬和福利不是激励的唯一方法 薪酬之外的激励薪酬之外的激励21种方法种方法第三部分第三部分 专门人员的绩效激励专门人员的绩效激励销售人员销售人员1研发人员研发人员2经营者经营者3团队团队4第十九章第十九章 销售人员的绩效考核和薪酬激励销售人员的绩效考核和薪酬激励考核关键问

31、题薪酬设计模式绩效指标 客观绩效指标客观绩效指标 主观绩效指标考核应结果和过程并重考核应系统考虑考核与个人发展相结合主观绩效指标考核应结果和过程并重考核应系统考虑考核与个人发展相结合纯基本工资基本工资纯基本工资基本工资+奖金制基本工资奖金制基本工资+业务提成制基本工资业务提成制基本工资+业务提成业务提成+奖金制纯业务提成制奖金制纯业务提成制第二十章第二十章 研发人员的绩效考核和薪酬激励研发人员的绩效考核和薪酬激励薪酬模式激励措施绩效指标 路径指标路径指标 行为指标行为指标 效益指标效益指标 技能取向型技能取向型 价值取向型价值取向型 薪酬激励薪酬激励 股权分享股权分享 技术承包制技术承包制 机

32、会激励多重研发生涯通道机会激励多重研发生涯通道 情感激励情感激励 环境激励环境激励 其他激励其他激励第二十一章第二十一章 经营者绩效考核和薪酬激励经营者绩效考核和薪酬激励?经营者的绩效考核经营者的绩效考核激励的目的：使经理的行为使经理的行为 符合符合 企业一定的战略目标企业一定的战略目标第二十一章第二十一章 经营者绩效考核和薪酬激励经营者绩效考核和薪酬激励?经营者绩效考核的经营者绩效考核的理论方法理论方法 基于基于产出产出的的绩效评价理论绩效评价理论 基于基于行为和能力行为和能力的的绩效评价理论绩效评价理论 基于基于战略管理战略管理的的绩效评价理论绩效评价理论 管理回报率理论管理回报率理论第二

33、十一章第二十一章 经营者绩效考核和薪酬激励经营者绩效考核和薪酬激励?薪酬薪酬体系设计的体系设计的原则原则 1、增加方案增加方案有效性或价值有效性或价值2、增加方案的、增加方案的激励激励作用作用3、投入资源用于行为的、投入资源用于行为的监督评价监督评价4、不同经营者行为和任务具有、不同经营者行为和任务具有相等相等边际收益边际收益5、横向比较、横向比较业绩业绩评估评估第二十一章第二十一章 经营者绩效考核和薪酬激励经营者绩效考核和薪酬激励?年薪制的特点：年薪制的特点：针对性针对性存在一定的风险存在一定的风险面向未来面向未来较长的周期较长的周期第二十二章第二十二章 团队绩效考核和薪酬激励团队绩效考核和薪酬激励 非常规非常规虚拟团队虚拟团队 工作复杂程度常规静态成员构成动态工作复杂程度常规静态成员构成动态项目团队项目团队工作服务团队工作服务团队团队类型团队类型第二十二章第二十二章 团队绩效考核和薪酬