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1、2负1正建立人际网络绝对不可忽视的三大原则2负 1正，建立人际网络绝对不可忽视的三大原则导读 这篇文章虽然发表在十年前，但其中所提供的方法简单实用 （也许你会发现，你其实一直就是这样做的，那说明：你很 牛！ A_A）:诊断你的人际网络 （查看有没有不自觉地踏入了 “类我原则” 与“就近原则”的陷阱？） 绘制简单的“人际网络表”迅速发现那些对你很重要的“信 息经纪人” 应用“共同活动原则”帮助你从人际网络中获得更多！本文作者布莱恩乌兹是美国西北大学凯洛格（ Kellog ）商学院的教授，研究领域为领导力、社交网络与新媒体，另一 位作者是一位记者与专栏作家。这两位作者合写的文章虽然不短，但风格轻松

2、，不乏历史故 事、企业实例，从独立战争英雄到比尔盖茨，从公司的业 务高管到交响乐团的乐队指挥他们都从人际网络中得 到了自己想要的，他们是怎么做的呢？读读看吧。作者I布莱恩乌兹（Brian Uzzi ）和夏伦邓莱普（ShannonDunlap）如果你去问你的同事：“谁是保罗里维尔？ ”大多数人也许知道正确答案。毕竟，他的名字已经在著名诗人朗费罗 (Longfellow )的诗篇中成为不朽。 诗的开头是这样写的： “听 吧/我的孩子们/你们能听到保罗里维尔在午夜里纵马奔 驰。”但是，你的同事们当中，美国历史系学生除外，又有 多少人熟悉“威廉道斯”这个名字呢？在 1775年4月18日的那个夜晚，他们

3、俩人都从波士顿纵马启程。他们俩人当 时都拉响了美国独立革命战争开始的警报。当时，道斯是骑 马往南跑，里维尔是骑马往北跑，但是，他们当时所骑马穿 越的城镇在人口结构特点上都是相似的。俩人都来自同样的 社会阶层，拥有相似的教育背景。但是， 为什么最后只有里维尔发动了一支民兵队伍，让自己的名字 闻名于世。是什么造成了这种差异？ 在很大程度上，原因在于他们每个人所培育的社会人际网络 类型的不同。保罗里维尔称得上是一个信息经纪人 (information broker )，这种人通过连接不同群体的人，在社 交网络中占据一个关键位置。因为里维尔在纵马奔跑的过程 中，瞄准了那些社交广泛的人，所以他的消息能够

4、迅速地扩 散开来。这个事例，在马尔科姆格拉德威尔( MalcolmGladwell )的引爆点 ( The Tipping Point )一书中有相关描 述。威廉道斯并不是一个信息经纪人，所以，当他进入一 个陌生城镇的时候，他并不知道该去敲哪扇门。结果，他所 携带的消息最后只能在一小群人当中传播，无法进一步扩散。(请参考例图“保罗里维尔和威廉道斯的人际网络图”)例图保罗里维尔和威廉道斯的人际网络图对比图例说明保 罗里维尔的社会人际网络通过里维尔自己与多簇群的人士 相连接，而威廉道斯的人际网络里只有一个大的簇群。这 里很容易看出为什么里维尔的消息能传递到的人群远比道 斯的多。在微软的名字变得家喻

5、户晓之前，比尔盖茨在自己的人际网络上有一个得天独厚的优势一一他的母亲玛丽盖茨(Mary Gates)。玛丽当时在一个慈善组织 联合劝募会(the United Way)的董事会任职，同在其中的还有一位 IBM 高管，约翰阿克斯(John Arkes )。当时，阿克斯正在带领IBM进入台式电脑领域。 玛丽盖茨 向阿克斯提到计算机行业里涌现出的新型小公司，阿克斯认 为这类小公司的实力无法与 IBM 传统合作的那些大公司们 相比，玛丽则认为他低估了这些小竞争者们的实力。 很可能， 她的这番话改变了阿克斯心目中的那种 IBM 个人电脑 DOS 系统提供者的形象。或者，也有可能，她的这番话帮助阿克 斯坚

6、定了他本来已有的想法。不管怎样，在这段对话之后， 阿克斯开始接纳来自小公司的项目建议书，其中一家就是微 软。剩下的故事都成为了历史：微软后来赢得了 DOS 操作系统 合同，并最终超越 IBM 成为世界上最强大的计算机公司。 如 果没有比尔盖茨的强大的人际网络，一个具有轰动效应的 新操作系统或许就会像威廉道斯一样最终销声匿迹。 研究显示，各种商业企业的成功与它们所拥有的人际网络之 间具有很强的相关性，就跟保罗里维尔的人际网络与他的 成功之间的相关性一样。人际网络决定了哪些想法可以实现 突破、哪些新药品可以被医生开入处方、哪些农民可以种出 害虫不侵的庄稼、以及哪些研发人员可以取得重大发现。1998

7、 年，在一项具有里程碑意义的关于科学、 艺术和哲学创 新的研究中，宾夕法尼亚大学社会学家兰德 科林斯（Randall Collins ）发现，那些取得重大突破的标志性人物，比如 古希腊七贤、弗洛伊德（Freud）、毕加索（Picasso）、沃森与 克里克（ Watson and Crick ，译者注： DNA 结构发现者）以 及毕达哥拉斯（Pythagoras,译者注：古希腊数学家）, 他们的成功都源自他们所具有的某种特殊类型的人际网络， 最终帮助他们产生了超乎寻常的个人创造力。实际上，科林 斯在有记载的历史中只发现有三人属于例外： 道家大师王充、禅学大师抜隊得勝 （Bassui Tokush

8、o）以及阿拉伯哲学家伊本赫勒敦（Ibn Khaldun ）。 在本文中，我们将仔细审视人际网络的内在机理。我们也将 向你介绍如何诊断你自己目前的人际网络，如何建立一个更强大的网络，以及如何去积极地管理这个网络 一、人际网络：强大的系统 人际网络带来三大独特优势：1.非公开信息2.对各种技能的获取3.权力( power ) 虽然高管们在日常工作中天天都能看到这些优势，但是他们 可能从未停下来思考这样一个问题：自己的人际网络是怎么 影响自己的？1获取非公开信息当我们做某个判断的时候， 我们会同时使用公开信息 ( public information )和非公开信息( private informa

9、tion )。今天，公 开信息可以从各种不同的渠道轻易获取， 包括互联网。 但是， 恰恰是因为这种获取的轻易性，公开信息不再像从前那样具 备竞争优势。相反，非公开信息来源于我们的私人交往，这些信息可能是 独一无二的，也可能是在公共领域无从知晓的，比如：某个 新产品的发布日期、未开放的软件代码、或者某个面试官会 特别关注候选人的哪些素质等等。因此，非公开信息可以给 高管们带来优势，当然，这种非公开信息相比公开信息来说 也更具主观性，因为它们通常是得不到像邓白氏公司(译者注：Dun & Bradstreet，一家著名的评级机构）这样的独立机构的验证的。所以，你的非公开信息之于他人的价值，

10、以及他人的非公开信息之于你的价值，都取决于人际关系网 络中存在多少信任关系。丽萨布里斯托（化名）是一家从事抵押贷款业务的金融机 构的总裁。在过去，这家公司不太愿意与潜在的联盟伙伴分 享非公开信息， 因为害怕此类信息被盗用或被误读。 但后来， 布里斯托意识到，其实当她在展览会及其他的非正式活动中 同这些伙伴建立信任感的时候，这些非公开信息就已经开始 双向流动了。以前，布里斯托完全依赖公开信息，而她的竞争对手实际上 也掌握这类信息。而现在这种分享非公开信息的做法，则更 加有效地帮助布里斯托去解决问题和制定财务战略。 比如，她所在行业的公开信息显示， 企业的成功取决于价格。但是，布里斯托通过自己的人

11、际网络了解到，某些已经试行 了增值服务的公司比那些依赖价格的公司获得了更大的成 功。她把握住了行业内的这一新竞争驱动因素，并成为行业 内第一批利用这一竞争信息的高管之一：通过开展增值服 务，她让公司站到了趋势的前沿，并在竞争对手进入这个细 分市场之前就开始夺得市场份额。2获取更多技能拥有一个像保罗里维尔那样的人际网络，可 以带来另一个优势，即可以接触到多种多样的技能。莱纳斯鲍林(Linus Pauling )被认为是20世纪卓越的天才 之一：这世上能够在两个不同领域获得诺贝尔奖的，到目前 为止仅有两人，而他是其中之一。鲍林没有将自己的创造性 成功归结于超强大脑，而是归结于自己交游广泛： “获得

12、一 个好点子的最佳途径，就是获得很多很多的点子。 ” 在过去的 15 年，随着专业技能变得越来越专业，组织、产 品和市场营销问题变得日益跨越学科，这就意味着，个人的 成功已经和“通过他人来超越个人技能限制”这一能力联系 到了一起。因此，高度多样化的人际网络可以帮助你产生更 加完整、更有创造性和无偏见的观点。当你和那些与你背景 迥异的人交换信息或技能的时候，你们便互相为对方提供了 一个独一无二、富含价值的资源。3获取权力具有像保罗里维尔那样的人际网络的最后一个优 势是：权力。传统上，高管权力是内嵌在公司的层级结构中 的。当公司变得更加扁平化，变得更像是一个薄煎饼而不像 是一个金字塔的时候，权力便

13、会在人际网络中那些信息经纪 人之间重新分配。这些信息经纪人能够适应组织变化，开发 客户，还能调合相驳的观点。他们不一定是位于最高层级的 或者是本领域最专业的人， 但是，他们通过可靠的信息联系， 将公司内的专业人士连接在一起。大部分人的人际网络都是高度集群化的即：某人的朋友 们互相之间也有可能成为朋友。大部分公司内的人际网络由 几个簇群构成，群与群之间的连接很少。信息经纪人之所以 显得格外强大，是因为他们可以连接各个簇群，从而可以使 那些原本只愿单打独斗的专业人士们能够在相互之间激发 协作并实现利益互补。在布里斯托积极拓展人际网络，去结识那些专业技能和职位 都与自己相异的人士的时候，她就能和本领

14、域内的、以及对 抵押贷款业具有重要战略意义的其他领域内的信息经纪人 连接上。这些关系帮助她激发出创造性的难题解决办法，同 时还使她获邀在一些重大的业内活动上进行演讲这类 活动很尊重那些具有超前意识的思想者，并为他们提供充分 的表现自我的舞台。很快，布里斯托赢得了一个美誉在创新产品初始阶段便 能慧眼识别那些潜力产品。非正式的会后交谈又会发展为正 式的办公室会谈，后来，布里斯托成了一个由十位高级别的 金融高管组成的顾问团的领头人。我们可以看到，布里斯托获得上述成功，并不需要从根本上 改变自己的工作方式，或掌握一门全新专业技能。相反，她 运用自己新的人际网络，将自己已经掌握的东西转变成了个 人及所在

15、公司的“权力”注意陷阱但是人际网络的三大优势：非公开信息、多样化技 能和权力，有时可能会互相制约。比如，为了获得人际网络 信任感最大化而刻意选择交往对象，这可能会无意中破外人 际网络的多样性一一威廉道斯的人际网络就是受限于此。你可以避免这些陷阱，首先，你必须学会如何诊断你的人际 网络。二、诊断你的人际网络类似下面例图如何绘制你的社交网络中的表格可以为你 提供帮助：判断你当前拥有的人际网络属于哪一种类型，探询你与人交往的方式是如何导致这种类型网络建立起来的，以及克服你在人际网络建立过程中的关键矛盾。从表上左侧第一列开始，填入你的人际网络中最重要联系人 的名字一一你依赖这些人来交换非公开信息、专业

16、技能、意 见建议以及创造性启迪。这种“重要的联系人”可能是在你 和你公司所关心的领域内具有影响的前大学舍友、当前的业 务助理、你第一份工作所在公司的老同事、或者你的亲戚。 你在写下每个名字的时候，请想一想你和此人互换的资源、 条件以及你们之间联系的紧密程度。例图如何绘制你的人际网络图该表格显示的是本文作者之一布莱恩乌兹完成的图表中的 一部分。表格最上一行是马克格兰诺维特( MarkGranovetter)，他是乌兹的研究生院导师。格兰诺维特在自己 的研究成果公布于众前会将其与乌兹分享，同时他也会在乌 兹的论文发给编辑审校之前帮忙审阅。该表格显示，乌兹的 超级联结者是斯蒂夫奥托普(Steve A

17、lltop )。他把乌兹介绍 给了格雷格邓肯(Greg Duncan)和亨利贝恩(Henry Bienen),后两位在乌兹的人际网络中十分重要。 在确定了你的关键联系人之后，想想你跟他们的第一次相遇 是怎么发生的。在表格的中列，写上是谁介绍你认识这位联 系人的(如果是你自己认识此人的，就写“我” )。此列将会 揭示你的人际网络中的信息经纪人，并帮助你认识到你是用 什么交际办法跟他们进行联系交往的。在最右列，写上你向 谁介绍了这位关键联系人。这一列可以显示你自己是如何为 他人充当信息经纪人的。一旦你完成数据填入，看看在中列 中“我”出现了多少次。根据我们的研究， 如果 65%的关键联系人都是你自

18、己去认识 的，那么，你有可能在建立你的人际网络时使用了“类我原 则( self-similarity principle )”，你的关系网有可能过于 “近亲 繁殖”。障碍一：类我原则 在类我原则中，当你为关系网拉入联系人时，你倾向于选择 那些和你在经历、教育背景、世界观等方面相似的人。我们发现，在执行高管这个层面，这一点尤为突出，即运用 类我原则去建立他们的人际关系网。显然，益（xian ）处（jing ）那些和你用同样视角看世界的人更容易 值得相信。而在不确定的情形下，你会希望此人和你有同样的行事办 法。此外，在和你背景相似的人一起共事时， 你通常也会很方便： 你们认同同样的理念， 这让你们

19、可以很快地交流信息； 同时， 你们也不太可能去挑战对方的观点。最后，思想相似的人通常还能巩固你的既有观点，让你对自 我感到心满意足。然而，我们的研究显示，这些受益也会减损你的回报，甚至 可能会变得很负面。负面太多的相似性会限制你去接触不同的信息，而此类信息 对创造力和破解难题却是至关重要的。如果你的联系人的思考方式都和你一样，谁又能来质疑你的 推理方式，或者迫使你去拓宽自己的思路呢？ 另外，久而久之，人们倾向于在自己的联系人中间做互相介 绍，让大家都可以成为朋友。这样，思想和技能的相似性会 进一步回荡， 产生一种我们称之为 “回音室”（ echo chamber） 的现象。（参考图表之“公司内

20、部信息经纪人的重要性” ） 例图公司内部信息经纪人的重要性A 图中的社交网络都是典型的独立簇群朋友的朋友也互 相成为朋友，他们和整个网络的缔造者有很多相似性，由此 产生出我们称之为“回音室”的现象。在这里，公司里的朋 友簇群和工作以外的朋友簇群没有两样。但是 B 图显示了公司内部的信息经纪人在那些各自独立的簇 群间形成链接，从而将各个“专业知识池”联系到一起 这就可以帮助每个簇群中的每名成员都能更方便地接触到 公司人际网络的其他部分。不过，类我原则隐藏着一些陷阱，即使是战略性的思考者也 可能会忽视这一点。哥伦比亚大学管理学教授保罗英格莱姆(Paul Ingram)和迈克莫里斯(Michael

21、W. Morris )对 此做过绝佳描述。他们在 2002 年做了一项研究，考察高管们在结识新联系人 的过程中是否会陷入“类我原则” 。哥伦比亚大学 EMBA 课 程中包含这一项： EMBA 学员都会被邀请参加一个“商务交 流”活动，这样他们就有机会去结识陌生人。 在活动中，每人都戴有一个难以察觉的电子设备，这有点像 当地约会服务中所使用的设备一样，可以记录你的交谈对象 及交谈时长。在活动开始前还针对学员们做了一项调查，结 果显示，这些高管们参加该活动的主要目的是尽可能结识不 一样的人。但是，事实上学员们结识的新联系人都是那些最 像他们自己的人投资银行家结识了其他的投资银行家， 营销高管的交谈

22、对象都是其他的营销高管，等等。实际上， 当晚社交最成功的人居然是酒吧的调酒师。障碍二：就近原 则阻碍社交网络多样性的另一个障碍是“就近原则” ，即： 工作中的人们喜欢在自己的人际网络中加入那些跟自己待 在一起的时间最多的人，比如部门里的同事。这条原则之所 以会无助于建立高效的人际网络，是因为世界本来就是由各 种相似事物组织在一起的具有同样教育背景的人倾向 于集中在同一部门，就如同背景相似的人会倾向居住在同一 社区一样。如果你追随自己这种自然倾向，按照就近原则和 类我原则来建立人际网络的话，你就会在你的人际网络中制 造出一种“回音室” ，从而使你通过多样性来丰富你的人际 网络的机率大大降低。三、

23、建立更强的人际联系：共同活动 原则要打破类我原则和就近原则所带来的障碍，最好的途径 是利用“共同活动原则( shared activities principle )”。非正式 的、随意的交往是无法打造出强大的人际网络的，你所需要 的是那种你和不同的人共同参与、并且要共同承担一定风险 的活动。再想想比尔盖茨的例子。闲谈聊天并不能把玛丽盖茨和IBM 的阿克斯连接起来；相反，他们之间的信任、非公开信 息的互换以及和对方各种技能的接触其实都是他们所共同 参与活动的副产品他们共事于同一家非盈利组织的董 事会。任何高管都可以参加各种“共同活动”并从中受益， 这包括：体育运动团体、社区服务机构、跨部门项目

24、、志愿 者组织、盈利机构董事会、跨职能团队以及慈善基金会等。1“共同活动”为什么具有威力 在建立人际网络过程中， “共同活动”具有巨大威力。要了 解这其中的奥妙，首先要认识到一点：并非所有的“共同活 动”都具有同等效力。以盖茨母亲和阿克斯为例，他们在同 一个非盈利组织董事会中共事，他们所共同参与的活动是能 够在参与者之间激发热情、产生相互依赖以及利益关联的活 动，这种活动就更有可能产生像保罗里维尔所拥有的那种 人际网络。威力如果一个人对某个活动热忱参与，他或她就一定能找到 办法让这个活动在自己繁忙的日程安排中找到一个位置。 同时，对他人完成工作的信赖也能够迅速建立起信任，这点 甚至在不同类型的

25、人当中也能适用。最后，具有利益关联的事情争夺某个奖项、打破个人记 录或实现某个长远目标都让我们有机会来表达庆祝或 悲悯之情，这也会产生一种忠诚度纽带，帮助双方将关系长 久维系下去。所以，如果你要建立人际网络，记住：单独活动并不能帮你 达到目的，就像独自跑步还不如去参加一家跑步俱乐部。在俱乐部中，当你和别人一起为了比赛而参加训练时，你就能 够和其他的跑者建立起最紧密的联系。2“共同活动”通过兴趣连接个人并能展示真实品格 “共同活动”将不同领域的人围绕着同一个兴趣点组织了起 来，而不是将那些有共同背景的相似个人连接起来。 这些“共 同活动”可以让你在各种不同的场景下观察你的联系人。你 可以看到“共

26、同活动”的参与者在不可预见情况下的行为和 自然反应在商务午餐或办公室会议中，这些情景基本不 会发生，要知道， 在那些场景中， 个人表现都是有意控制的， 那些演讲也都是经过精心排练的。同时，因为这些反应都是自然而然的，所以更有可能被大家 认为是当事人个人品格真实和稳定的一面，这种品格特质不 光对当时那种场合适用，也适用于当事人在其他方面的追 求，包括在商业方面的抱负。大家在一起共同庆祝或共同悲 悯的时刻会产生忠诚度纽带，这就能在不同的个体之间建立 起其他情况下难以形成的紧密的工作关系。托德瑞丁是一家非盈利企业的客户开发高管，他亲身体会 了“共同活动”所能带来的好处。只有有可能，他就会利用 正式商

27、务场合以外的各种 “共同活动” 去与潜在捐款人见面。 有一次，瑞丁对一个潜在捐款人在竞技滑水方面的热情表现 出了很大的兴趣。这个人便邀请瑞丁亲自去体验，还花了几 个小时来教他在一个有难度的回旋场地滑水，每滑一轮便把 系在船上的绳子缩短一截，让瑞丁旋转的角度更小并且速度 更快。尽管两人的背景各不相同，但是，他们观察到对方对不可预 见事件的反应，发现两人在遇到失败之后、情绪都先是大起 大落然后恢复正常，在这之后，他们迅速地开始信任对方。3“共同活动”能够突破角色界限“共同活动”也能通过改变 不同个体间互动的常见方式来强化彼此之间的联系，因为这 可以让他们突破彼此在商业环境中特定角色之间的界限，如

28、下属、客户关系经理、助理、金融专家、业务行家或总裁等 等，从而使自己有机会在群体中凸显出来。瑞丁那种“我能应对这个挑战”的行动将他和其他客户开发 高管区别开来，也让那个潜在捐款者看到了瑞丁的品格的另 一面，而这方面的品格恰恰是这个潜在捐款者所看中的：这 对于确保将他的投资用于正途是至关重要的。同样，由于该 捐款者增加了对瑞丁的信任，这也使得他对瑞丁透露他更多 的个人经历，这就有利于瑞丁修改自己之前的项目建议，从 而确保争取到这笔捐款。本杰明威克斯（化名）是一家人寿保险公司的高管。他会 通过将工作场景转变为 “共同活动” 的方式来管理向上关系 威克斯在以前做诉讼人时曾受过训练，得益于此，他便获得

29、 机会利用自己的沟通技能来为公司里另一位更资深的高管 撰写演讲稿。在这个“共同活动”中，威克斯和那位高管不再是那种标准 的上下级关系，而是形成了一种更紧密的联系，还能相互分 享各自在工作中的高潮和低谷。当他们合作撰写演讲稿时， 他们了解到了对方的“盲点和边界” （威克斯所言） ，也许他 们自己都没有意识到各自向对方展现了这些特点。这种互动 将各自的脆弱面暴露给了对方，但是也创造了一个机会让双 方展现出互相的信任度。很快，威克斯发现自己开始在这个 高管和公司其他人之间斡旋调合， “他们认为我才是那个理 解他的工作方式的人。 ”威克斯这样总结道。从实质上来讲， “共同活动原则”既具有类我原则和就近

30、原 则的优点，又避免了二者的缺点建立冗余的和低效的人 际网络的缺点。四、找到信息经纪人回到你的表格，看看在中列里的那些信 息经纪人的名字。判断出谁是你的信息经纪人是非常重要 的，这样你才能进一步发现是哪些活动让你们取得联系的， 以及你如何才能进一步发展这种联系。也许你列出的信息经 纪人并不像 CEO 或律师事务所合伙人那样有明显强有力的 人际网络，但是你可以去联系他们，因为他们和你所在圈子 以外的簇群具有良好联系。现在来看看那些在第一列里面出现的人名，回忆一下当时是 怎么认识他们的。“如何绘制你的人际网络” 一图展现了本 文作者之一布莱恩乌兹的人际网络图的局部，该图显示斯 蒂夫奥托普是一个重要

31、的信息经纪人；他把乌兹同西北大 学的格雷格邓肯和亨利贝恩连接了起来。奥托普和乌兹是怎么认识的呢？他们不是在商务场合中认识的，而是作为搭档在一场临时安 排的壁球赛（一次“共同活动”）中认识的。第一次接触之 后，又经历了几次打球后，奥托普便请乌兹替他在其他壁球 赛中出场。因此，乌兹又得以认识了贝恩和邓肯，两人现在 都是乌兹职业生涯中的重要人物。奥托普是一名音乐高级讲师，同时在西北大学交响乐团中担 任指挥。事实证明他是一名超级联结者一一那种很厉害的、 愿意分享自己的人际关系的信息经纪人。作为乐团指挥，他 会参加大量重要的大学活动，包括专业院校的毕业典礼和为 重要的捐款人及名流举办的欢迎仪式。从本质上

32、说，奥托普 的职业就是一项大的“共同活动”，而正是这一点一一而非 他在组织中的正式权力高低成就了他的广泛的、多样的 人际网络。要建立社交资源丰富的人际网络，就要尽量去结 识那些不在正式权力职位（这种职位往往本身就是万众瞩目 的）上的信息经纪牛人。比如，在托德瑞丁的人际网络中 有个超级联结者叫彼得巴内特（化名） ，他是一名律师， 瑞丁是通过双方共同认识的一位服务于非盈利机构董事会 的联系人认识他的。巴内特负责了瑞丁很多的重要客户，他 们分布于不同区域，包括芝加哥、爱荷华州以及阿肯色州。 我们经常被问及，一旦高管们意识到信息经纪人的重要作 用，是否有必要告之这些信息经纪人他们所起的角色。从一 个方面来说，告之某人他在你的人际网络中相当重要可能会 改变双方的关系。该经纪人可能会感到被利用了，或者会找 你索取你无法给予的回报。从另一个方面来说，向对方开诚 布公并心怀感激可能会加深双方的人际关系，而这一点，我 们认为是人际交往中的最佳基本原则。