KPI绩效考核方案Word格式.docx

1、3）对工作的导向作用 4）管理的工具 制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于年度开始前制定好，以保证导向作用 ）工作的核心环节45）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 三、绩效考核执行机构及人员 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。四、绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。绩效考核具体

2、操作方案 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 目标分解： 部门（组） 年 月工作任务安排表 目视化管理看板 部门： 负责人： 填表日期： 任务完成完成负责人 配合人 过程及结果检核 备注 时间内容 措施 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，

3、从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核年终工管理人员考评时，（专项任务考核由专项任务的主管负责）每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备注）。 月工作记录卡 姓名

4、： 部门： 表格编号：出勤情况 旷工（ ） 迟到（ ） 早退（ ） 病假（ ） 事假（ ） 工假（ ） 工 完成岗位工作情况 作 完成特殊任务情况 表 流程标准完成情况 现 工作态度工作质工作效与其他人协调合作情独立处理问题的能在工作中的创新表遵守公司规章制度情填表人 被考核员工签字 日期 月工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表（1/2） 姓名： 考核时间段：考核内容 优 良 中 差 权重 评分标准 以下606175 7690 91100 工作的计划有明确的月、周工作计划。有很有明确的月、周工作计划，有有明确的月工作计划，（周计有明确的月工作计划，15 过程控制不工作目标，性、目标性 好的计

5、划监控手段，工作目标明划）过程有监控，工作目标较好的计划执行监控，工作目但被少数人所知力， 标明确，目标被执行者普遍知明确，部分执行者知晓目确，并且能够让每位执行者都明70% 晓，目标达成率在晓，目标达成率在80%以上 确并理解工作目标。目标达成率标，目标达成率在70%以上 以下以上 在100%部门建设、改有月改进计划，改进过程监控得有月改进计划，改进过程监控有月度改进计划，改进过程无明确的月度改进计10 进状况 有监控，改进手段有效，有力，改进手段好，改进效果或潜划，部门进步慢得力，改进手段较好。改进效 改进效果或潜在效果果或潜在效果较好在效果佳 培训 有针对下属员工的陪计划，有针对下属员工

6、的培训计划，并有针对下属员工的培训计划，培训计划不明确，执行10 执行情况尚可并较好的得到执行 困难很好的得到执行物料% X 98% 数据准100%，能针对数据管理提出更好95% % X20 X 95% 的方法确率 当天到仓的物料次日10：00前当天到仓的物料次日12当天到仓的物料当天做完帐，录：00当天到仓的物料次日15 物料入仓前才做完帐才做完帐，录入电脑系入电脑系01前才做完帐，录入电脑系录入电脑系100% 95%90% 80%10出情保10090以上的物料能保10080以上的物料能保养9070以上的物保养80，低7010方法储能按方法储的物料能按方法储方法储10现场管仓储区域划分合理，

7、货架摆仓储区域划分、货架仓储区域划分较合理，货仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境摆放较合理，通道畅通，放存在不合理理，通道畅通。货流环境非常好象，货流环境流环境尚可 专项工作绩效考评表 各分公司经理月度业绩考评表（2/2） 考核内容 优 良 中 差 权重分评 以下606175 标准成品合格率半成品合格率95%97%92% 94% 90% 92% 90%92%5周以上 耗材 产能控制入仓及时性生产现场管工位管理到位，通道工位管理到位，通道畅理 畅通，区域划分明通，区域划分明确，现畅通，区域划分较明通道畅通，区域确，现场井然有序场管理良好 确，现场无混乱现象 划分不明确，现场时有混

8、乱招聘工作 及时准确、关键岗位较及时准确、关键岗位基本及时准确、关键不及时准确、关2周 3周 岗位4周 键岗位培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果不及时准确、效一般 果差绩效考评 推行、实施、管理完推行、实施、管理完成推行、实施、管理完推行、实施、管成质量高 质量较好 成质量一般 理完成质量不好加班控制 完善、落实、实施、完善、落实、实施、检完善、落实、实施、完善、落实、实检查、效果显着 查、效果较好 检查、效果一般 施、检查、效果不好151010101010 干部专项任务考评表 专项姓名 部门 职位 任务权重考评标准 得分 评分标准 内容优（91-100）

9、良（76-90） 中（61-75） 差（60以下） 超过计划10%以超过计划介于计划+ 5%专项任务完低于计划5%30% 以上 上5-10% 成情 之间 况能够高质量地完完成工作质能较好地保证基本上能保证工作质量低20% 量及效率 成工作任务，效率很高 工作质量，且工作质量，效下， 且效率很低 效率较高， 率一般 管理能力体体现了很强的管理能力，为专项现 管理能力低15% 体现了较强的管理能力一 般，基本能配管理能力，为下，在一定程任务的完成发挥合任务的完成任务的完成发 度上阻碍了了至关重要的作任务的顺利挥了较重要的 用创新能力 具有很强的创造 作用完成具有一定的创创造能力一创造能力低15%

10、能力，为任务按下，很少能提般，虽有时能造能力，偶尔时或超额完成提出有创意的出一些能提出一些有建提出了非常有创建性的建议 议，但未被采创意的建议且建议。 效果较好纳。与其他员工有很好的协作精作协精协作精神一神较协作精神差，20% 的协作精神 神，能够积极配阻碍了其他般，能做好本好，能配合其合其他部门或员工的工作，保证员工的工作，他员工的工作 职工作，但与其他员工的配导致专项任合不够积极整个任务的顺利务拖延 进行本月考评总 分注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分（特别优秀的可加

11、分）；得良的，加分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣至分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。中层干部考核的主要内容 综合素质指标体系综合素质指标体系操作说明 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和 下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素质测评表（1/2） 职位： 任职时间 ：评分

12、项目 影响力与号召力优（100-81） 良（有非常强的影响力与号在任何时候和条件下都 能够对周围的人发召力，能充分地与他人协作，评分标准 80-61） 中（60-41有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，有） 40差（以下）有一定能力，但大多数情况下不能使打分 权重 15 正确适度授权的挥极强的领袖力量 很强的协调和适应力，时能够组织协作事务对授权要求能够全面、精能够正确、同需要借用其他手段（如行政手段） 基本能够清晰地划分清晰地划分权他人服从并需要借 用其他方法只能做到部分权限5 能力并通过限，通地理解与执行，授权达到非常好的管理效的授权与管理有并能够进行适度、权限并进行授权，但有 授权后

13、无法掌握等管划分、授权和管理协调能力 效果（提高积极性）在任何时间和条件下都能够充分地与他人协作，理不力的现象在正常情况下能充分 在正常情况下基本能充分地与他人协作，有有较强的协调能力很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务 与人协作，但对特殊情 况适应能力不够能与人协作，但不具备对特殊情况的 协调能力管理力度 能紧抓所有控制项目，任能够掌握多数的控制项何时间都能掌握全盘状目，能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有无过组织运作顺序，不能掌握多数的控制项目，有意或无10 杜使组织井然有序，况，失发生 绝发生任何过失的机会意或无意的过失 意的过失经常发生 划运统筹规能够高瞻远瞩，对所辖组具有相当

14、的能力，制定规具有相当的能力，但有有一定能力，但存5 筹能力帷织的战略规划作出超前、划基本无偏差 正确的远景规划时在某些方面会有偏 差 在战略规划错误的 现象幄织内对组能够对所辖组织有全面、能够及时、准确地了解整尚具有准确了解整个具备局部了解公司能的了解部 力 能力个公司的优缺点及其他精确、及时的掌握 情况公司的能力，但不够全 面及时内部的能力，但不够准确和及时应变能力 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断能力 一般情况下能有准确、对判断的准确和及及时的判断，执行尚算 果断时性不够，执行时 有犹豫现象干部综合素质测评表（2/2） 评分项目职位： 任职时间评分标准 ：组发掘并培养） 优（100

15、-81能够全面准确及时发掘中（良（80-61） 能及时、准确发觉能够60-41） 差（40能的不能发掘有潜能的发觉有潜权重 以下） 5 有潜能下属织 的能力发了解起发展有潜能下属， 方向并适当培养下属，有潜能的下属，并能帮其发展 不够下属或培养与指导但培养与指导 不足 展推动组织学能习与发展的能妥善推动组织学习与 发展新技能能推动组织学习与能推发展新技能，发展新技能，但效学不能推动组织学习动组织习与但效果与发展新技能 力 能力学习与运用新知识提高管理具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致较差果一般 具有学习新知识的具有学习热情，习及运用能力一般热情与能力，并能 思维僵化、落后，但学不能学习，

16、更不能 能力 加以运用运用，辅助管理 品德行为品行不端，不正直品行基本端正，品行端正，正直诚正直品行端正，正直诚实，能 实，能从己做起诚实诚实 为人楷模5 原则性 原则性不强，立场原则性比较强，立原则性强，立场坚定立场还能坚持原则， 场比较坚定算坚定不够坚定5 全局观念全局观念比较强，能维护有全局观念，全局观念不够强，全局观念强，整体利益高 整体利益优先 于一切 较少考虑整体利益 整体利益打 廉洁自律事业心企业文化理念总分 廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上 能廉洁自律，于公心 不够廉洁，私心较基本出 重 有强烈的事业心，极向上 对企业文化有深刻理解，能身体力行，推广工

17、作积 积极宣传与 有较强的事业心，工作积极向上对企业文化有一定理解，较能身体力 行尚有事业心，工作积极性 对企业文化有了解，并能认同其理念事业心较差，缺乏有一定 进取精神对企业文化不了解或不能认同公司的 企业文化5 5 满意度指标体系 满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份

18、表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。部门 人力源资1、工作效率 项目 很好 100-81 较好 一般80-61 60-41 较差 40-21 很差 20-0 权重 15% 、工作态度2 10%部 3、招聘的及时和效果4、培训规划及培训效果5、工资核算及发放6、人员安置的效果7、厂区安全保卫10% 5% 5% 8、车辆管理9、企业内文体活动的策划10、与各部门协调配合情况5% 5% 15% 总分 普通员工考核的主要内容 普通员工综合评

19、估表 科室（组别）名称：评分项 目） （ 权重80-8990-100分 评分标准分 70-79分 60-69 分 下分59 以 单项 得分 小计 考工岗位核标准作责完成情40% 效况提前完成超额/按时完成原定计 原计划划原完成定80%-99% 划以 下 计划定计成完原60%-79% 以 下 完成原定计划60% 下 以 60工作失误次数或程度同优远作工质于事误失次数作工平质量略优于同事带来创平甚 % 在合理范围之外或平 或程度在合理 量30%少失误 造丰厚利益明显利益 或之范围内在均水准之下 平均水准之上工作效率远低于一般效工作效工作效率略超过作工于低率近远率效工作超率效工作 过一般水准一般水准

20、 30% 率一般水准水准 于一般水准墨守成规没有且不能作工创综满足于现在，主动改进工作有工显究研积极着有成完现不 接受改革创新但能接受改进，行进能尚作 意 创 改进工作10% 新合素质工作责40任感20% % 智能技能20% 勉勤程度15% 分析判断10% 忠诚服务锐意处事稳健需极少进取 督促改进 尚称负责 督促 改进创新 工任懈散、被动 需推诿责任工作不力能胜任工作，能胜任工作有发展潜力 工作尚算勤奋，工作勤奋，积极 尚能胜任 工作缺乏勉强胜任有待 加强主工作中有懒惰不能胜任 工作懒散、态度敷衍 改进 且能改进经知识验丰富知识经验较丰富判断较准确判断分析准确 动和积极性 具有一定 判识断尚

21、迹象范围内在知较小可自行判断算 单纯操作机械性地执 行 准确团结合团相融作15% 模范，作工纪结合作协调主动合作协调较合作尚好 合作一般尚能拒绝合作很难相处 团结他人好 自觉地遵守纪律严格遵守 能服从纪律 律性较差需有违规行为纪部门负责人签字：部门内名次：其它要说明的问题： 律10%纪律 督促总计分 =分项分数X 权重：其它扣分 （ 此项由人力资源部填写 ）：绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 操作说明 ：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处

22、理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公 布或反馈给本人。中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 工作绩效考核名次 综合素质排名 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行

23、硬性排名，并进行二维分析。总排名 姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参 前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定：普通员工的排名方法：奖金收入与考核指标挂钩：普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A） 3、

24、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为119，最低分为。则权分不应大于（119+）/（2*=,此次权分最高为,可以直接使用,如果权分为1、。最高达到，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、“部门得分”利用部门经 理的业绩得分。考评计算表 部门 姓名 得分 部门平 均分一次调比例 一次调部门得整后得分部门权二次调整得分 分A A1 86 分 A2 A3 78 84 80 100/78= A4 78 76 A5 72 A6 B 70 A7 80 B1 100/72= 72 78 B2 70 B3 60 B4 100 C C1 100/96= 96 96 C2 92