管理大讲堂6σ质量管理.docx

1、管理大讲堂6质量管理管理大讲堂：6管理（一）By AMT 管政“6，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的一个。它是未来GE领导核心的基因成份。”GE的前任总裁兼CEO Jack Welch。在与“狼”共舞的21世纪的中国，企业面临的压力前所未有，企业之间的竞争不再仅仅是产品的竞争，更需要有魅力的品牌、一流的服务和灵活的市场运作。此时，中国企业需要的是一整套标本兼治的，科学的，完整的，操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。而6管理法则和管理方法正是一套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，并以巨大的经济利益和实践所证明行之

2、有效的管理体系。一、 6管理的起源与本质16的起源在二十世纪七十年代，MOTOROLA面对日本严峻的挑战，其主席Bob Galvin决定改善产品质量，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。1987年，MOTOROLA建立了“6”的概念，基于统计学上的原理，“6”代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。1989年，MOTOROLA就成功获得“MOTOROLA Baldnige Natio

3、nal Quality Award ”的质量奖项。6管理法自MOTOROLA创立以来，并经通用电气（GE）等企业的成功实践和创新，已形成为现代质量管理理论实践体系。GE由领袖Jack Welch带头领军，花费了六亿美金导入6创新，1996年正式全面实施，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于GE的企业战略之一6。6管理法总结了全面质量管理的成功经验，吸纳了客户满意理论、变革管理、供应链管理等现代管理理论和方法，使质量成为企业追求卓越

4、的根本途径，形成企业质量竞争力的核心内容。欧美许多先进国家的知名企业如GE，MOTOROLA，Dell，HP，Texas Instrument (TI)，Siemens，Sony，Toshiba，CitiBank等等，在1990年初期就已先后加入6的行列。“6”读作“6西格码”，也称为6个标准差，是一项以数据为基础，科学的、系统的、追求几乎完美无瑕的企业质量管理方法。“6”以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。值越高，工作方法及流程的缺陷越少。在以缺陷率计量质量特性时，用“”测量缺陷率，水平与缺陷率的关系如下

5、图所示。 图：水平与缺陷率的关系我们可以举个详细的例子来看看不同值之间的差别。也就是说，当企业提升一个值时，其效果将是十分显著的。4水平（6210ppm）6水平（3.4ppm）每小时2万件邮件送错每小时有7件邮件送错每天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全每周5000个不正确的手术每周1.7个不正确的手术每月7小时停电每34 年有1小时停电每年20万次错误处方每年68次错误处方表：4与6效果之对比26的定义关于6管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6的定义：管理专家Ronald Snee先生将6管理定义为：“寻求同时增加客户满意和企业经济增长的经营战略途径。”6管理专家Tom

6、 Pyzdek：“6管理是一种全新的管理企业的方式。6主要不是技术项目，而是管理项目。”我们可以把6管理定义为：“一种提升客户忠诚度并持续降低经营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法，并借助于统计、IT、流程等技术与工具来实现其发展战略。”36与全面质量管理（TQM）及ISO9000之对比6与全面质量管理（TQM）既有一些共同点，又有很多不同之处，这两者的具体比较如下表所示：6TQM企业和客户利益企业利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员表：6与TQM之对比在一次“6成果展示论坛”上，质

7、量领域的专家一致认为，6管理是全面质量管理的继承和发展，6与ISO9000之间没有截然的鸿沟。关于6管理和全面质量管理及ISO9000的关系，主要表现在以下几个方面：1）6管理是领导承诺的TQM。企业决策者的职责，在于确立公司的经营战略，并推动企业实现通过有效的持续的质量改进取得效益、获得长期成功的发展。因此，扎实有效地推进6管理，领导者就需要象Jack Welch那样疯狂参与、庄严承诺。2）6管理是财务驱动的TQM。6管理的核心特征是：高客户满意度和低资源成本即“经济性”。6管理强调从整个经营的角度出发，而不只是着眼单个的产品、服务或流程的质量，并且要将注意力同时集中在客户和企业两方面，最终

8、应该体现在财务结果上。6管理的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。所谓降低风险，一方面是指降低客户购买产品或服务的风险；另一方面是指降低产品或服务提供者即企业的风险，包括在质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素等方面所表现的财务业绩。3）6管理是客户参与的TQM。在6管理中，以客户为关注焦点是根本宗旨。6管理业绩的测量从客户开始，来确定6管理的项目，因此，6管理的改进和设计是以对客户满意和流程增值所产生的影响来定义的。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域迫切需要得到改进，然而我们所拥有资源的有限性又决定了我们必须分清主次，将重点放在那些客户最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是“客户质量

9、关键特性”。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候，不能只从自身出发，专注于企业内部而忽略外部的客户，而应该将客户的需求始终伴随着项目开展的全过程。4）6是“后ISO9000”的突破改进。ISO9000质量管理体系的八项基本原则，都可以而且应该在6中得到体现。作为合格评定的ISO9001标准，其目的与6管理的目标显然不同。6管理是一种长期的经营管理战略，通过运用一整套质量管理的思想、体系、方法和手段，进行有效的、系统的“测量、分析和改进”，而且更强调突破性改进。5）6是落实ISO9004的具体途径。作为指导组织实施持续改进的ISO9004标准，其中包含了很多与6管理相同的要素。6为落实和实施ISO

10、9004提供了有效的途径和具体的方法。6）6强调的是波动。而TQM所关注的是均值，但均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题。6的核心是通过运用系统措施寻找降低和控制波动的方法，从而开拓了质量管理的空间和领域，使质量管理迈进了新的历史阶段。二、6管理的特点与价值16的特点1）6管理首先是一种目标管理。它把客户的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3个开始，然后是4个、5个，最终达到6。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。2）真正“以客户为中心”。尽管全面质量管理也十分强调以客户为中心（或关注焦点），但是TQM在理解客户方面相对较少；

11、在6中，以“客户为中心”最为重要。举例来说，对6业绩的测量从客户开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、客户）模型分析，来确定6 项目。因此，6改进和设计是以对客户满意所产生的影响来确定，6管理比TQM更加真正关注客户。3）6管理是一种基于事实和数据的综合管理。6本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。6把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。6原理从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。6强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较

12、深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。具体来说，6帮助管理者回答两个重要问题：我真正需要什么数据/信息？我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？4）对企业流程的强烈关注。无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和客户满意的提高上或是业务经营上，6都把流程视为成功的关键载体。在6管理体系里，关注流程的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计、再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指IT行业编写程序或者是新产品的研发，根据客户的需求及时调整产品。5）6管理是一种文化管理。在很多企业里，人

13、们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施6，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做。因此，组织文化的变革是6管理重要的组成部分。6）6管理是一种主动改进型管理。掌握了6，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。实施了6管理的企业会突然发现，企业中存在的缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这时候，企业中各个层次的职员都会主动地寻求消除缺陷、解决问题的方法，他们会不断地提问：现在是几个？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？从而形成了一种持续改进的氛围。7）预防性管理。预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后作出反应。在6管理中，预防性的管理体现在：制定有挑战性的目标并经常进行评审，设定清楚的

14、优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。6综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。8）系统性管理。与其它管理策略或方法不同的是，6系统是一个连续性的提高循环圈。6运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节，运作方式，以至于企业文化进行改进与控制。整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。在企业大的6实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。9）6重视的是流通合格率。6管理对根据客户需求确定的关键环节计算流通合格率，真实反映了流程绩效，揭露了流程中严重的质量损失的环节，倡导“第

15、一次就把事情做好”，降低劣质成本，改善和提高管理效率。10）6关注的是从供应商到客户的“流程图”。从供方、输入、过程、输出到客户形成的流程图，是6项目界定阶段的分析路线，它始终关注客户的需求，并不断向前传递，使我们在6管理中能识别流程角色、界定项目范围、全面了解流程、明确改进方向。26的价值1）提高客户满意度。在任何时候，客户满意的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着组织的市场份额，因此也可以说决定着组织的生存和发展。组织要取悦于它的客户，可能需要很大的投入。换句话说，对客户有益的不一定会对组织有益。6则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或流程的质量，将注意力同

16、时集中在客户和企业两方面。2）降低资源成本和风险。6中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低客户购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。由于6的介入将使企业发现内部流程中的低效率点，利用6所含带的方法论和工具，降低成本，提高效益，获得经济效益。3）从根本上提高产品/服务的品质，建立品牌，提高客户满意度及忠诚度。从长期利益来讲，6将会成为企业不断追求最高品质的巨大动力；而且，6坚持

17、“以客户为中心”的运作原则，这对于提升客户忠诚度和客户满意度尤为重要。4）培育优秀企业文化。虽然6是以达到完美质量为目标，但不要仅仅把它理解为只是一个提高和控制产品质量的系统。6的优越之处在于从流程中改进和保证质量，而不是从结果（产品）中检验控制质量。在6的推行过程中，企业不同层次的职员会逐渐形成一种互相协作来持续降低缺陷的文化。管理大讲堂：6管理（二）By AMT 管政三、6管理的实施过程简析16推进团队角色分配6最初作为一种管理方法，产生于MOTOROLA公司的管理实践，但是GE的神话铸就了它的显赫名声。这两家公司对6有着不同的诠释，但两家公司对6本质的认识是一致的。GE认为客户、流程和员

18、工是“6”质量管理的基本要素。他们做的每件事情都是为了保证基于这三者之上的高品质产品和服务。客户是一切工作的中心，他们决定品质；流程指为了满足客户的需要，在生产的进程中时刻与外界进行比对交流，此时由外而内的意识尤为重要；员工是这一方法得以实施的“战士阶层”。GE在“6”计划实施的过程中，将参与人员分为4类（倡导者、黑带大师、黑带与绿带，见图示），以明确他们的责任并进行与之相适应的专业培训。在具体项目实施的时候，可能会增加两个角色：执行领导与项目团队，他们所处的角色分别如下：图：6管理实施团队角色分配1）执行领导（Executives）6管理是由组织最高管理者推动的，执行领导在6管理的职责为：建

19、立组织的6管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的测量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用6管理方法与工具的环境。2）倡导者(Champion)6管理倡导者是实施6的组织中的关键角色，他们负责的部署实施和全部支援工作，负责确定或选择6项目，跟踪或监督6的进展。具体来说，他们的职责为：负责6管理在组织中的部署；构建6管理基础，例如：部署人员培训、制定6项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告6管理的进展；负责6管理实施中的沟通与协调。3）黑带大师（MBB-Master Black Belt）又称为黑带主管。一般来说，他们是6管理的专家，6实施技术总负责。他们

20、为倡导者提供6管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持；协助倡导者选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。他们担负的职责有：对6管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的6项目提供指导；协调和指导跨职能的6项目；协助倡导者和管理层选择和管理6项目。4）黑带（BB- Black Belt）6黑带是6管理中的关键角色。黑带来自企业的各个部门，经过6革新流程和工具的全面培训，熟悉6革新过程，负责指导或领导改进项目，并对绿带提供培训和指导。在一些组织中，他们是专职的并具

21、有一定的技术与管理工作背景。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。在任职期间需完成一定数量的6项目并为组织带来相应经济效益。他们担负的职责包括：领导6项目团队，实施并完成6项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别流程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达6管理理念，建立对6管理的共识；向倡导者和管理层报告6项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。5）绿带（GB-Green Belt）6绿带是组织中经过6管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合

22、自己的工作开展涉及范围较小的6项目。一般情况下，不同角色的人员比例是这样的，每1000名员工，有1名黑带大师；10名黑带；50-70名绿带。6）6项目团队（Six Sigma Team）6项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的流程负有管理职责的人员和财务人员。26的实施条件实施6管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6管

23、理，真正实现质量管理的以客户为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6企业做到：具备长远发展规划准备参与全球竞争；具有一个比较扎实的管理基础；拥有一支素质比较高的员工队伍；能得到企业最高管理者的大力支持。36的推进的五个通用步骤按照MOTOROLA、GE的通行做法，执行6管理的载体是一个项目组。计划开始，关键要筛选出适合不同角色的人构成项目组，项目组的成员根据在组里的不同角色分头接受培训。6的推行就是项目组根据要改进之处设立出专案，对它进行定义、测量、分析、改进和控制的过程。1）定义6成功的关键是要求找出合适的项目，也即应做项目界定。这是6模型的基础，也是6成功实施的前程。定义（Def

24、ine）即识别、评估和选择正确的项目，其主程程序是如图所示：识别潜在项目评估项目选择项目比较项目使命选定项目团队图：定义阶段的程序在定义阶段，要识别潜在的6项目。项目的信息有多种来源，包括来自客户（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。对团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听

25、其他成员的意见；有效运用6实施各阶段适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高客户满意度。6质量的含义是要具有使客户忠诚的产品（服务）特性，又无缺陷，如下图所示，因此我们在界定项目的时候必须首先要界定提高客户忠诚度、降低运营成本的目标。图：6管理可实现的目标2）测量、分析、改进和控制阶段6过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC流程实施6管理。由于6管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此6管理非常重视流程每个

26、阶段的项目工具的准确选择和正确使用。阶段项目工具测量（M）流程图因果图（C&E）控制图项目的质量排列图（Pareto）散布图测量系统分析（MSA）失效模式分析（FMEA）（识别潜的关键流程输入变理和输出变量）流程能力指数客户满意度指数分析（A）头脑风暴法多变量图（multi-Vari charts）确定关键质量的置倍区间假设检验箱线图（Box Plots）直方图排列图多变量相关分析回归分析方差分析（ANOVA）改进（I）质量功能展于（QFD）试验设计（DOE）正交试验响应曲面方法（RSM）展开操作（EVOP）控制（C）控制图统计过程控制（SPC）防故障程序（Poka Yoke）流程能力指数（C

27、p,Cpk）标准操作程序（SOPS）流程文件（程序）控制表：各阶段所使用的项目工具（1）测量阶段在这个阶段需要开始描述流程，测量业绩并将流程文件化；开始计划数据的收集；验证测量系统后，开始测量流程能力，以达到识别产品特性和流程参数，了解流程并测量其性能的目的。6管理一开始，企业对流程现状有一个准确的评估。A测量业绩并描述流程B 6项目团队通过测量业绩（或问题），将流程用文件化来描述，其流程步骤如下：a. 流程图分析。利用流程图来说明产品（服务）形成全过程，为了说明流程所有可能的波动偏差，应把所有人力资源、文件、程序方法、设备和测量仪器都包括在流程的说明中。流程图应使用标准或公认的图形符号（或语

28、言）及结构来绘制流程图。b. 识别关键客户需求按照朱兰博士质量思想，以及6质量观点，质量应包含两层意思：一是特性满足客户需求让客户满意；一是不存在不合理的缺陷成本最少。因此，识别客户需求，尤其是关键客户需求，是6测量阶段的又一关键，客户满意的质量是由客户的价值观所确定的。通过客户满意流程图的分析，我们应通过调查，了解客户的认知质量（需求），掌握关键的客户需求，特别是产品或服务特性（感知质量）一旦不能满足其需求将直接影响满意程度，直至抱怨的因素必须加以关注。c. 确定关键产品，特性和流程参数。这是提高质量降低成本的一个重要系统。因为我们知道全新产品和流程都存在性能（或标准），都很重要且需加以控制

29、。然而有些性能（关键产品特性KPC）和参数（关键流程参数KCC）需要特别地控制。因为，这些产品性能和流程参数如存在较大的偏差将影响到产品的安全，因家的法规，装配产品功能或随后的制造和服务部门的产品质量。d. 识别并记录潜在的失效模式、影响和致命度。其目的是识别并记录那些对客户关键的流程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的流程参数（即输入变量）。随着项目的进行，流程文件也会不断更新。B数据的收集6团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段分析阶段策划数据的收集。根据测量阶段的实施要求，在测量业绩并描述流程以及计划数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量流程能力。C. 验证测量系统测量系统是指测

30、量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。为获得6管理所需的测量结果应建立完整有效的测量流程，以确保测量系统精确可信。应对测量系统进行的分析和验证包括：分辨力、准确度、精密度、测量流程能力（2）分析阶段这个阶段需要对测量阶段中得到的数据进行收集和分析，并在分析的基础上找出波动源，提出并验证波动源与质量结果之间因果关系的假设。在因果关系明确之后，确定影响流程业绩的决定因素，这些决定因素将成为下一阶段改进阶段关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题，并找出改进的切入点，即绩效结果的决定因素。A收集并分析数据在测量阶段，已对流程业绩、产品特性等输出变量以及流程参数等输入变量进行了识别和测量。测量的目的是要充分利用这些数据，因此要制定好数据收集计划，计划中应包括数据收集的地点、具体收集方法、数据收集的人员等。针对收集到的数据要利用一定的工具进行处理，以便