知识管理导向的工程项目管理个案研究Word格式.docx

1、鉴于此，笔者对这几个项目进行了跟踪调研，以期找出原因所在，为海油工程后续工程项目建设和组织管理提供参考。在此基础上，本文提出了以知识管理为导向的三维工程项目管理体系，为完善国内工程项目管理理论起到了推动作用。1 相关文献综述1.1工程项目管理理论随着信息技术的发展深化，企业合作日渐紧密，业务横向一体化发展进程加速，传统的行业边界越来越模糊，以组织为中心的管理方式逐步被以项目为中心的经营模式所取代。项目是为提供某项独特产品、服务和成果所做的临时性努力，与常规劳动不同，项目是独特的、一次性的工作，具有目标的明确性、过程的渐进性、成果的不可挽回性、组织的临时性和开放性等特征。项目管理（Project

2、 Management）的概念最早源于二战时期美国研制原子弹的麦哈顿计划。二战后，在军事和建筑领域，项目时间管理工具PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique，计划评审计划）以及项目范围管理工具WBS（Work Break down Structures，工作分解结构法）等技术方法相继出现，项目管理理论得到加速发展。现代项目管理是近年发展起来的一个管理领域的新学科，目前，以欧洲为主的国际项目管理协会（International ProjectManagement Association，IPMA）和以美国首的项目管理协会（Project Manage

3、ment lnstitution，PMI）是该学科的主要代表。1996年，PMI正式颁布了PMBOK（Project Management B0dy Of Knowledge，项目管理知识体系），编制出使用项目管理知识领域的指导纲要，将项目管理划分为九大知识领域并描述了各领域基本知识框架.IPMA在其国际项目管理专业资质认证标准（IPMA CompetenceBaseline，ICB）中对项目管理人员提出了40个方面的素质要求（其中包括核心要求28个），强调项目管理人员的实践背景，注重与专业技术知识结合，允许成员组织按照民族、文化以及职业发展规划等变更非核心要求.工程项目是最为常见和典型的项目

4、类型，属于投资项目中最重要的一类，是一种投资行为和建设行为相结合的投资项卧力.工程项目管理（Engineering Project Management）是指应用项目管理的理论、观点与方法，对工程建设项目的决策、实施和运行的全过程进行全面的管理.它以工程项目建设的全过程为管理对象，以优质高效地完成项目建设为管理目标，由众多参与方共同协作完成。工程项目管理在我国起步较晚，2003年6月，借鉴国际通用的项目管理方法，结合当时我国推行工程项目管理的实践经验，由国际项目管理专业资质中国认证委员会授权，中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编写了中国工程项目管理知识体系一书，初步形成了中国工程项目管理知识

5、体系（C.CPMBOK）。近年来，随着相关法规不断完善，国内工程项目管理模式得到了长足的发展。目前，由于项目的一次性与独特性，在工程建设中如何实现知识积累成为一个难题.1.2 知识管理理论从广义上讲，知识管理（Knowledge Management，KM）是一项对经验、知识进行管理的活动，自古以来就存在于人类的生活与学习中.1988年，管理大师彼得德鲁克首次用“知识管理”一词来形容企业的“知识活动过程”，他认为“知识工人是组成新经济的个体，在这种经济中的通货是知识，而知识的经济化过程是需要管理的呱挖.1994年，德鲁克再次提出新的观点：管理的本质不是技术和程序，管理的本质是使得知识富有成效.

6、同年，知识和流程管理（Knowledge and Process Management）创刊，这是第一本专门讨论知识管理的杂志。此后，有关知识管理的研究开始蓬勃发展，知识管理逐渐成为管理学领域内一个新的分支.参考以往文献资料，本文认为知识管理是组织为了增强核心竞争力，有意识地对潜在的知识资源进行识别、获取，并通过知识共享与整合，最终实现知识创新及有效存储的管理活动，其中包含着多个循环往复的组织知识的螺旋上升过程。目前，知识管理的研究重点是如何实现隐性知识的显性化，提高组织内或成员间的知识共享，促进知识创新.日本学者野中榆次郎提出SECI模型，解释了显性知识与隐性知识、个人知识与组织知识之间的相

7、互转化过程，得到广泛认可.此外，瑞典学者卡尔斯威比、美国波士顿大学商学院的托马斯达文波特、英国学者安妮布鲁金、IBM知识管理研究院（The Institute of Knowledge Management）等众多学者和机构都从不同角度提出了新的观点。知识管理研究在我国起步较晚，1997年国家科委组织翻译并出版了以知识为基础的经济，促进了该领域的研究，随后一些介绍知识管理的杂志和网站相继出现，相关研究论著也越来越多.其中，中国长城战略研究所所长王德禄提出了朴素知识管理的思想，并讨论了知识管理系统的IT实现。伴随着知识经济的大潮，知识管理理论逐渐被引入企业界，许多著名公司开始着手实施知识管理项目

8、。2000年，知名咨询公司毕马威（KPMG）在知识管理研究报告中调查了组织部门导入知识管理后所获得的具体效益，并指出在接受知识管理计划调查的423个组织中，超过81%的组织“有或正在考虑一个知识管理计划.安永管理咨询公司（Ernst&Young）、美国生产质量中心（APQC）、瑞典斯堪蒂亚（Skandia）公司等率先将知识管理理论成功引人组织，并进行了实证方面的深入研究.在我国，知识管理最早被引入软件行业，通过BBS、企业内部网等技术手段来实现信息的流通并促进知识共享和存储，其中方正公司、金山集团可算是行业典范。1.3 工程项目知识管理现状工程项目知识管理，就是在工程项目全生命周期内，充分利用

9、现有技术，对项目所需的知识体系以及在项目决策、实施、运营等过程中所产生的知识进行管理，构建知识管理系统，促进知识交流与共享，鼓励项目团队内部的知识创新，并从项目组外部获取项目建设需要的相关知识，对工程项目进行有效管理.同时，还需要将项目建设中积累的知识资源进行整理，用于后续的类似项目，使得项目管理知识得以继承和发展。工程项目知识管理的目标是在项目管理中最大限度地获取、共享、整合、利用、存储知识，使每个项目团队成员在获取其他成员知识的同时，也能最大限度地贡献自己的知识，使工程项目能够优质、高效地完成。国内对于工程项目知识管理的研究比较有限，王众托院士探讨了项目管理各个阶段中知识的获取、使用、转化

10、以及创新。张瑾研究了工程项目全寿命周期内的知识管理问题.此外，李红兵、王娟茹、李静、高怀英、王能民、高峰等学者也分别针对该课题提出了不同的研究思路.尽管有关工程项目知识管理的科研文献呈逐年递增的趋势，但真正能够与实际结合的工程项目知识管理的系统性研究目前还比较匮乏。2 案例分析本文采用个案研究形式对国内工程项目管理现状进行分析，主要调查方法包括：咨询项目组成员（包括项目经理、项目工程师以及场地施工技术人员），查阅项目日报、周报、月报以及相关技术文件，统计、对比、分析项目建设过程中产生的各项数据等。2.1 案例背景介绍海油工程是中国海洋石油总公司在上海证券交易所上市的控股公司（股票简称：海油工程

11、，股票代码：600583），以海洋油气田开发及配套工程的设计、建造与海上安装为主营业务，是高新技术企业、国家甲级工程设计单位、国家一级施工企业和中国钢结构特级资质企业，是中国目前规模最大、实力最强，集海洋石油、天然气开发工程设计，陆地制造和海上安装、调试、维修以及液化天然气、炼化工程于一体的大型工程总承包公司，也是亚太地区最大的海洋石油工程EPCI（设计、采办、建造、安装）总承包商之一.它拥有国内海洋工程最完整的资质;总体设计水平已经与世界先进的设计水平同步;拥有天津塘沽场地、山东青岛场地、广东惠州场地以及部分湛江场地，场地总面积近200万平方米，其中山东青岛场地是目前亚太地区最大的海洋钢结构

12、制造场地;包括“世界第一吊”7 500吨起重船“蓝鲸”号在内的工程船舶17艘，海上安装与铺管能力在亚洲处于领先地位.公司先后为中国海洋石油总公司、菲利普斯、科麦奇、雪佛龙、道达尔、CACT作业者集团、阿科、BP、壳牌、日中石油株式会社、现代重工株式会社等客户提供过优质服务，业务范围遍及中国各海域，并多次远赴中东、东南亚和韩国海域成功进行施工作业。多次获得科麦奇、壳牌、菲利普斯、阿科等国际知名能源公司授予的优质工程、安全施工证书和最佳承包商等荣誉。公司有20多个项目获得中国各个级别的科技进步奖，其中由其总承包的崖城131气田陆地终端南山气体处理厂工程，荣获中国建筑质量最高奖“鲁班奖”.可见，海油

13、工程在规模、技术方面均具备很好的行业代表性，是研究国内工程项目管理现状的最佳研究对象之一。在中国渤海湾，中国海洋石油总公司与康菲石油中国有限公司共同开发蓬莱193油田。该油田于1999年5月在1I/05区块被发现，是目前发现的中国海上最大油田。2002年12月该项目一期投产，日均原油产量为两万五千桶。2005年1月17日，蓬莱193油田二期及蓬莱256油田总体开发方案（ODP）正式获得中国政府批准并列人国家重点项目之一。根据计划，其中涉及的建造设施有几座井口平台、中央处理设施和一艘新的大型FPSO（海上浮式生产储油船）。作为该油田的作业者，康菲石油中国有限公司将这几项重大工程项目的建造任务承包

14、给海油工程来完成。在具体建设过程中被细分为多个子项目，其中PL-193一WHPC组块项目、PL一193一WHPB组块项目、PLWHPD组块项目、PL，193一WHPF组块项目、PL_193一WHPE组块项目（以下分别简称这五个项目为C/B/D/F/E项目）为独立施工的同规模相似工程项目，目前C/B/D项目已依次施工完毕并投产，F/E项目也已建造完毕，正处于海上安装和调试阶段。2.2 项目管理视角的分析总体看来，作为国内具有丰富经验的工程项目总承包商，海油工程内部形成了具有行业特色并相对有效的工程项目管理模式，提高了项目管理水平，提升了组织业绩，也为企业赢得了若干荣誉，但在具体项目建设过程中，项

15、目管理方法仍然显示出不足之处，项目管理模式有待继续完善。分析发现C/B/D/F/E项目既存在相似点，又各具独特性。本文认为独特性是项目自身特点的体现，相似点则保障了本研究具备可行性。相似性可以概括为以下五个方面：（1）生产对象规模相似，五个组块重量都为4 4004 600吨;（2）工作量和技术难度相似，平台的主要结构、管线、设备、电仪工作量大致相同;（3）项目施工周期相似，各项目计划工期都为7072周;（4）项目运作模式相似，业主提供项目详设图纸并分阶段验收，海油工程全面负责项目建造，项目建设涉及多个参与方;（5）项目技术类文件相似，约有80%可以通用。项目独特性体现在项目规模、项目技术难度、

16、项目建设进度计划以及项目参与方等诸多方面，难以一一详述。仅以F项目为例进行说明：项目始建于2009年1月2日，是一个完整的甲板结构物，被纵向分为两个多层部分，即用于建造和安装的井口组块和设施组块，在海上安装到F导管架上后，两部分将被拼接成一个整体。井口和设施需分别进行竖直运输和吊装，并由四层组成，即主甲板、中层甲板、下层甲板和底层甲板。井口组块和设施组块的原设计重量分别约为2 200吨和1 900吨，最终承重后共计4 500吨。组块上安装的主要有储藏间、取样间、工艺管线、测试分离器、生产和注水管汇、仪表和公用气系统、防火和安全系统、备用发电机、导航设备等。（1）从技术角度看，F项目是惟一带有钻

17、井帽的项目，（2）从施工环境角度看，F项目是惟一经历两个冬季，遇到冬季主线施工问题的项目;（3）从项目绩效角度看，F项目是首个在陆地上关闭所有punch list项目并100%机械完工，实现合同期内具备装船条件，未因图纸和材料问题造成关键路径障碍的项目。图1为F项目的实际进度与计划进度对比图，其中横轴为时间轴，纵轴为进度/累计进度百分比轴，进度用柱状图表示，白色表示计划周进度，黑色为实际周进度，由“”连成计划进度百分比曲线，对应的由“o”连成实际进度百分比曲线。该图清晰呈现出F项目初期项目建设就超前于项目计划进度，在整个建设期内持续超前施工，最终实现了超前完工.在项目建设中，前期施工状况对项目

18、成败的影响是最大的，F项目前期实际进度超前幅度较大，能够保证项目后期建设时间充裕，并降低了项目后期运作风险。图1 F项目进度图在整个项目生命期内，参与方众多，技术难度大，施工干扰因素不可控，要获得项目成功，必须要求整个项目团队有效、高效运作。项目管理的首要任务是确保组建起功能完备的工程项目组织结构和高效运作的项目团队。对比发现各调研项目整体组织结构类似，基本属于较典型的直线职能型组织结构，图2为各项目团队的一般组织结构框架，工程项目团队直接涉及三类成员，从上到下依次为管理人员、技术人员以及操作人员，整体呈金字塔式分布。由于篇幅限制，操作层人员在图2中未列出。图2 工程项目组织结构图管理层为战略

19、指导层，负责宏观指导、统筹把握项目建设，由项目经理、项目副经理以及相关部门负责人组成，处于工程项目团队的核心位置;技术层主要由各部门经理、部门工程师及项目秘书组成，秘书处于该层边缘位置，主要职责是辅助管理层与技术层工作，并不参与项目决策;操作层直接负责项目施工，他们技术娴熟、工作经验丰富，几乎不会出现操作失误，因此对项目绩效影响不大。实际施工中，大型工程项目会被细分为若干子项目，各子项目也会由具有类似结构的项目组负责，以图2中工程项目建造环节为例，建造经理是建造组的核心，工程师负责技术问题并协调场地工作，场地人员负责切割、焊接等具体建造施工.调查发现，C/B/D/F/E项目规模直接导致其工程项

20、目团队过于庞大、不够精干高效，类似职能型的组织结构阻碍了部门间的交流与沟通，项目团队内部责权过于分明以致降低了问题响应与解决效率。海油工程主建的项目大多为特大型复杂项目（包括本案例中被调研的五个项目），项目生命期长，项目团队结构庞大，项目建设各个环节都需要众多参与方的配合，如果管理、协调不利就会导致失误发生，并由此影响到项目建设，使得项目建设周期加长、项目建设成本提高、项目施工风险加大。可见，项目管理理论应用于特大型工程项目建设中，管理方法存在明显不足.本案例中随着C/B/D/F/E项目顺次施工，类似问题有了前车之鉴，各项目组有效性在项目启动阶段就得到了强化，项目范围得以明确，项目团队精确把握

21、了项目目标，项目管理水平得到了提升.2.3 知识管理视角的分析通过调查发现，海油工程内部的项目管理处于典型的信息管理层面，公司领导重视信息设备的更新，如高价购人先进的项目管理软件P3EC，为项目组成员配置高端的硬件工作设备等。在组织结构设置方面，公司设有信息管理部，负责公司网站维护及更新，并建立了内部数据库。然而，调查发现该企业内部数据库过于庞大难以识别有效信息，数据过于抽象繁琐不能直观显示问题，因此出现了数据库维护成本过高、利用率较低的现象。从项目团队成员角度分析，各项目团队成员均出现了不同程度的交叉，有的员工参与了本案例中两个或两个以上的项目建设，利于项目风险识别，在遇到困难时能够快速寻找

22、专家，前一项目的问题教训能够转化为后续项目团队的经验，促进了项目团队之间经验与知识的共享，并通过项目例会等形式促进了知识的整合进而转化为企业的知识资本.此外，随着制度和模式的不断优化，团队成员调动的不利影响被削弱，有效克服了项目团队临时性导致的沟通障碍。从项目建设角度分析，由于项目问存在较大相似性，后续施工项目逐渐失去了项目独特性的特点，项目生命周期内大部分工作都有了前车之鉴，大幅降低了项目技术难度.在设计、施工、监理等环节上，既加速了项目进程，降低了项目风险和成本，又提升了项目团队技术水准，促进了团队内部的沟通与协作，使其深入精确地把握住了各阶段的项目目标。上述研究发现了知识管理的影子，这恰

23、恰是解决本文疑问的关键。知识管理可以有效弥补工程项目的临时性及独特性、优化项目团队结构、促进团队内部知识交流与共享，从而不仅能够加快项目施工进度、提高项目完工质量，又能够通过解决项目建设难题实现团队内部的知识创新、提升企业核心竞争力。3 研究发现与讨论尽管项目管理理论和方法已相当成熟，但由于项目的一次性、动态性以及项目团队的临时性，项目建设过程中产生的经验和知识难以有效保存下来，继续为后续项目所用。在C/B/D/F/E五个项目的顺次建设过程中，由于项目问存在相似性，知识管理思想在无意间得以应用，并初-步实现了项目团队内的知识获取与共享，从而提高了项目绩效。在工程项目建设中合理运用知识管理方法，

24、能够提高项目绩效，促进知识共享与创新，进而提升组织竞争力.张瑾提出了工程项目全生命周期内的知识管理系统构建思路以及知识管理实施步骤，但是并未系统分析工程项目背景下知识管理体系的具体存在状态以及知识管理系统中知识的最终流向。结合工程项目管理现状，借鉴本案例分析结论，本文构建了以知识管理为导向的三维工程项目管理体系，详见图3。图3 三维视角的工程项目管理体系项目建设过程本质上是一个通过知识整合与创新来实现项目目标的过程。项目生命周期内出现的各种问题都需要项目团队成员获取、整合相关知识来解决，如果相关知识仅仅是存在于项目团队成员脑中或以前的项目内得不到有效共享，那么这些知识对项目建设是无用的。只有当

25、知识真正动起来，形成从知识识别、知识获取到知识共享与整合、乃至知识创新并存储下来的知识链，不断循环，个体以及团队的知识资本才能持续提升，组织的核心竞争力才能不断增强。结合系统论和企业管理战略论，从宏观角度，知识管理既包含人文，又包含技术，应处于组织战略层，对工程项目管理起引导、调控作用。项目管理作为具体的管理手段，应定位于组织管理的战术层面。系统的基础操作层应以信息管理技术为支撑开展工作。在组织中实施知识管理，具体思路是由组织主动制定知识管理章程，开发知识管理系统，引导组织成员对潜在的知识进行识别及获取，强化组织成员的知识共享理念，鼓励知识创新，并最终打造出全员参与的知识共享与创新文化。3.1

26、 全员管理维度实施工程项目知识管理的前提是组织战略管理层理解并认同知识管理理念，相信知识管理可以带动组织实现企业愿景，并有强烈意愿将知识管理引入组织。只有将知识管理理念普及到组织全体成员，营造和谐的知识管理氛围，并采取措施构建出知识共享的企业文化，工程项目知识管理工作才能顺利开展。个体既是知识的载体，也是知识流动的动力。组织（或项目组）中存在多种类型的个体，如技术领域专家、经验丰富的项目经理、技术娴熟的老工人等，由于工作环境以及工作内容不同而缺乏交流机会或者由于身兼数职、工作任务太重而缺乏交流时间等原因，作为知识载体，这部分人比一般员工更有可能成为知识共享瓶颈。组织可以设立知识管理部，并设置首

27、席知识官CK0（Chief Knowledge Officer），他们的职责之一就是发现组织内部知识共享的障碍，分析原因并设法扫除。此外，知识管理部应尽量为员工创造知识管理机会，普及知识管理理念，提高全员知识交流积极性以及与组织共成长的归属感和奉献感。通过定期召开知识交流例会表彰知识交流模范员工、开发知识管理系统、鼓励个人总结并分享经验体会（如BBS），真正为知识顺畅流动铺平“道路”，实现组织内部的全员知识共享，进而在知识整合基础上实现知识创新。组织成长的过程本质上是组织知识不断累积的过程，而组织核心竞争力的增强恰是组织实现知识创新的体现。一个工程项目的逐步完善，同时也伴随着项目组成员的知识经

28、验累积和增长。从系统的角度看，项目生命期内众多参与方构成了一个项目建设系统，只有当系统构成要素（各参与方）加强沟通与协作，系统功能才能达到最优，体现在项目中即为项目绩效最优，体现在组织中则为各方利益最大化。因此，各参与方之间、项目团队各成员之间应本着共赢的目标加强经验技术交流、互动和协作，进而增加个体知识和组织知识，提高个体以及集体的竞争力。3.2 全生命周期管理维度知识管理理念应贯穿于工程项目整个生命周期内，体现在项目决策、项目设计、项目施工、项目验收、项目维护等各具体阶段。根据各阶段主要工作任务以及参与方的不同，实施知识管理的侧重点也应有所不同。项目决策阶段对项目管理层提出了较高的要求，只

29、有通过长期地摸索、实践、学习和总结，领导者才能具备丰富的有效知识（如准确的战略眼光和市场洞察力），从而避免决策失误。加强管理层人员的交流，有利于管理者成长、成熟，在工程项目管理中选择恰当的发展战略并制定详实的管理策略。项目设计、施工与验收阶段的知识管理重点应为战术层（各部门经理与工程师）的经验、技术交流与共享，以及各参与方的协调合作。工程项目动态复杂性同样对战术层人员提出了较高的要求，面对项目中出现的难题，经验往往比技术更重要。促进管理人员、技术人员之间的交流、协作与互助，能够保证项目技术设计精确恰当、项目计划安排合理、项目建设顺利进行。在项目维护阶段，知识管理重点应转变为整合项目建设过程中产

30、生的经验和技术，并有效存储于知识管理系统中，以备后继者获取与参考。项目经理应主动充当项目CKO的角色，从全局把握项目生命期内具知识识别、促进团队对潜在知识的获取，必要时采取激励措施促进项目团队内部的知识共享。与工程项目管理不同，知识管理并不会随某一项目完工而终止，它应该跨越单一项目范围，贯穿并连接所有工程项目的管理。某个项目结束后，还需要继续整合项目团队内部的经验与创新，并在此基础上实现知识的有效存储。3.3 全范围管理维度全范围管理也可称作目标导向型知识管理。工程项目的最终目标非常明确：高效率、高质量地完成项目建设。为了保证目标实现，项目目标会被细分并落实到项目管理各具体知识领域内，比如范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、风险管理等。知识管理使工程项目管理在原目标基础上提高一步：优质、高效地完成项目建设并争取最大限度的知识共享与创新。在单独的工程项目建设中，知识管理可能会增大项目参与者的工作量