战略成本管理-以小米公司战略成本管理为例文档格式.docx

1、2. 1战略成本管理的内涵战略成本管理是一种具有前瞻性的有效成本管理模式，它是对传统成本管理 模式的继承发展。由于各国家地区之间经济水平存在差异，再加上软实力基础的 差异，导致了对战略成本管理的不同理解。通过阅读相关代表书籍、论文、刊物 并结合国内经济大环境、企业发展所处阶段等，总结得出战略成本管理的内涵就 是：企业领导者在不同的经济环境下正确制定战略目标、利用可获得资源进行战 略选择、成本控制，以更加长远的眼光来看待企业的发展；在做好企业内部管理 的同时，更加关注市场大环境，借鉴竞争对手成本管理模式，取其精华，去其糟 粕，少走弯路，避免不必要的损失。2. 2战略成本管理的特征战略成本管理以传

2、统成本管理为根本，前者是后者为迎合社会发展需要而不 断完善的产物。战略成本管理的核心是建立长久成本优势，而传统成本管理是通 过降低制造费用、直接人工、直接材料的方法来降低成本，二者有着本质上的区 别。长期性：战略成本管理的最终目标就是为了获得长久的竞争优势，使企业立 于不败之地。战略成本管理常常用来分析较长时间内企业的成本结构，一般会超 越一个会计期间，重点把握企业未来长远的发展动向，结合不同发展阶段所存在 的问题，不段的进行修正，最终实现企业的战略目标。竞争性：战略成本管理的实施就是为了获得持久的成本优势，与其他厂家相 比，低成本是一项竞争利器。通过与竞争对手进行分析比较，完善战略的制定、

3、实施，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，形成持久独特的竞争优势，实现企 业的可持续发展。全面性：战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业的总体发展战略制定 战略目标，将结果控制和过程控制相结合。战略成本管理将企业内部和外部环境 综合考虑，不仅要对企业内部的价值链、成本动因等进行分析，还要对采购、研 发及售后环节等进行分析。表2-1战略成本管理与传统成本管理的对比比较项目战略成本管理传统成本管理管理范围企业内部+外部企业内部时间跨度长期（跨越多个会计期间）一个会计期间内是否关注竞争关注竞争环节忽视竞争环节是否关注全面管理全面管理片面2. 3战略成本管理的基本框架2. 3. 1价值链分析价值链广泛

4、存在于各行各业，可以说是无处不在的，不仅上下游相关联企业 间存在价值链，企业内部各部门间也存在。价值链是指企业生产的产品或服务实 现不断增值的一系列生产经营活动，这些活动虽然不同但却相互联系，价值链中 的每个环节都增加了产品或服务的价值。不同的企业在向消费者提供产品或者服 务时，消费者更愿意选择一种价值最大的产品或服务，而这种价值就是通过价值 链的不同环节积累形成的，如：采购环节、研发环节、生产环节等等。而价值链分析就是通过分析企业内部价值链、行业价值链以及竞争对手价值 链，通过比较发现缺陷，不断完善管理结构，更好的迎合企业长期战略发展目标, 获得长期且持久竞争优势的一种战略性成本管理新型分析

5、工具，它能够帮助企业 更快的实现战略目标，完善成本结构，激发潜在活力，赢取更大的市场份额。明九与 设计生产经营市场营销分销 售后服务开发图2-2 一般中小企业内部价值链供应商A 供应商B 企业 批发商 零售商 消费者图2-3 一般中小企业产业价值链2. 3. 2战略定位分析战略定位分析就是指企业根据自身所处的经济社会环境，结合自身内部环境、行业发展现状、竞争对手的产品销量和生命周期进行研究分析，从而制定合 理的战略目标，找准企业市场定位，确定企业使命，迎合顾客需求，以获得长期 竞争优势。目前能够获得竞争优势的成本战略主要有以下两种：差异领先战略和 成本领先战略。企业在进行战略定位分析的基本方法

6、有：SWOT分析法，产品生命周期法和 波士顿矩阵分析法。不同的战略定位会影响企业内部资源配置、成本结构以及业 绩考核标准的制定和执行。而企业内部各部门的战略定位也存在差异：图2-4中小企业内部战略定位内容2. 3. 3战略成本动因分析成本动因是指引起产品成本结构发生变化的原因，也叫成本驱动因素。成本 动因对企业的长期发展起决定性作用。在战略成本管理的影响下，对于成本动因 的分析不再仅仅局限于企业的内部以及产品的产量，而是站在更高的角度以企业 整体战略目标来分析企业成本结构，其中包括一系列的沉没成本、无形成本，更 重要的是要对竞争对手产品成本进行分析。战略成本动因可分为结构性成本动因 和执行性成

7、本动因，从不同的战略角度对企业成本进行分析，为企业战略目标实 施提供动力。3小米公司战略成本分析3.1公司简介北京小米科技有限责任公司，简称小米公司，于2010年4月正式在北京成 立，是一家以“为发烧而生”作为产品理念的新一代智能手机、软件自主研发的 新型移动互联网公司。小米手机、米聊软件、MIUI是小米公司旗下的三大核心业务。2010年底小米公司推出米聊软件在短短半年内注册用户就突破300万,2011 年9月底更是突破7000万大关；2011年9月5日小米手机开始正式进行网络预 订，12小时内预订量超过30万；同年12月18日小米手机开始第一轮开放购买, 30分钟内10万台手机被销售一空；2

8、015年米粉节，小米官网12小时内销售手 机211万台，总金额达到20. 8亿元，创造了吉尼斯世界纪录。表3-1 2014年中国手机市场占有率排名中国销量排名品牌2014 （百万台）占有率1小米60.814.97%2三星58.414.38%3联想47.311.65%4苹果46.611.48%5华为41.310.18%6酷派40. 19. 88%7vivo27.36. 72%80PP025.56. 28%9中兴18.24. 48%10其他40.59. 98%数据来源：美国IHS iSuppli调查机构以上数据均可证明，小米公司仅用了 5年不到的时间，手机销量已经超越了 三星、苹果等公司。这些成绩

9、的取得与它独特的饥饿营销策略、正确的低价战略 定位、创新的零库存模式是分不开的。归根结底，小米公司进行战略成本管理的 选择是利大于弊的。3. 2公司战略成本管理现状分析3.2. 1价值链分析与微笑曲线1985年“价值链”概念由Michael E.Porter提出，一个公司的竞争力取决于 他能在多大程度上管理好自己的价值链。以下是小米公司不同阶段的价值链流程图:销售服务环节图3-2小米公司发展近期价值链流程图在图3-1中，小米公司内部研发设计部门基于Android系统并进行深度优化 开发MIUI系统，同时为小米系列手机的外观、软硬件、整机等提出可行性设计 方案；之后通过微博、QQ空间等新媒体进行

10、大幅造势和宣传，并让顾客在线上 平台进行手机预订；然后小米公司内部采购部门根据手机预定量向联发科技和高 通科技等采购芯片，向其他电子元器件厂采购原材料、零部件等；紧接着由小米 公司外包工厂富士康和英华达进行生产；完工后统一运送至仓库，按照手机预订 顺序为顾客发货；最后，顾客收到手机，若手机出现问题，可通过线上客服咨询 或通过快递寄回的方式进行手机维修。图3-1小米公司成立初期价值链流程图而小米公司在发展近期的供应链发生了变化，在图3-2中，小米公司不再根 据手机预定量进行大批量采购生产，而是首先进行此环节，随后根据线上平台顾 客付款先后顺序就近发货，这也从侧面显示出了小米公司对自己产品的信心以

11、及顾客对产品的认可。同时，小米公司仓储环节也已经发展到了北京、上海、深圳、 成都、武汉五大仓储中心，售后服务也配备了实体客户服务中心。小米公司在发展初期采用了典型的“饥饿营销”模式，先进行手机预订再进 行销售，一次性大批量采购零部件大大压低了采购价格，同时减少了手机库存, 降低库存成本的同时，最大限度的提高了产品存货周转率，能够及时收回资金, 保证企业资金不断流；并采用“高配置、低价格”的全新营销手段迅速抢占了中 国智能手机低端市场的份额。随着小米手机近五年的不断发展，其在手机行业有 了一定的话语权，也拥有了固定顾客消费群体，所以小米公司改变了以往根据预 定量再进行采购生产的模式，而是先进行采

12、购生产再进行线上销售，防止饥饿营 销过度，妨碍企业发展。微笑曲线与价值链的关系密不可分，微笑曲线将产品附加值和企业价值链结 合在了 一起。图3-3小米公司结合微笑曲线的价值链由图3-3可知：生产制造环节的附加值是价值链环节中最低的，这是因为在 此环节只需要投入土地、设备、厂房、水电等成本要素和简单劳动成本，此环节 操作简易，收益低，可替代性极高；且加工制造工厂间竞争激烈，处于买方市场, 为争取订单，代工价格被压的很低。因此处于起步阶段的小米公司果断将附加值 低的加工制造环节外包给富士康和英华达两家公司，不但降低了企业的运营风 险，也增加了企业的收益，提高了盈利能力。在微笑曲线的两端是高附加值环

13、节：研究开发和售后服务。这是因为在此环 节投入的技术、信息、管理、人才、培训等均属于知识密集要素，比生产制造环 节更复杂，具有不可替代性。一个企业不能仅局限于薄利多销的经营模式，科技 创新对提高产业附加值和企业利润率来说极其重要。小米公司将高附加值环节纳 入企业内部，由内部研发设计团队开发专属小米手机的MIUI系统，并设计小米 手机外观等，无需向其他公司支付高额的专利费用，因此省下了大笔资金用于周 转；同时，小米公司的售后服务在起步阶段也只采用在线客服、电话、微博三种 渠道，省下了大笔店铺租金、人力资源等费用。经过一段时间的积累，小米公司 结合市场发展趋势，迎合顾客需求，树立产品口碑，在31个

14、省市设立了 500余 家售后网点，为小米公司日后发展奠定了夯实的基础。采购环节在微笑曲线中属于中端附加值环节，小米公司之所以能够以“价低 质优”取胜，与采购环节息息相关。小米公司通过与供应商建立长期战略合作关 系，以低于其他手机厂商的价格购进零部件，增强了行业内成本竞争优势。销售、 运输环节同样处于中端附加环节。目前国内手机的销售运营模式可分为两种：一 种是以华为、联想、酷派等为代表的中庸企业，其高度依赖运营商渠道，以量取 胜；另一种是以VIVO、OPPO、金立等为代表的企业，通过赞助知名节目、投入 海量广告资金等扩大手机知名度，以此来获得高额利润。而小米公司突破了这两 种模式，它仅采取线上直

15、销方式进行销售，舍弃了传统手机的销售渠道，节约了 大笔销售费用和相关成本支出。小米公司的销售成本虽然大幅下降，但其销售范 围却不减反增，凡是物流公司可到达之处都是小米公司的潜在市场。采取线上销 售的方式可以加速现金回流，及时、庞大的现金流对于刚起步的小米公司来说是 至关重要的。3. 2. 2战略定位分析战略定位分析是企业在变化莫测的市场上赢得竞争优势的武器，小米公司对 行业发展趋势的预判、商机的把握、顾客的需求都非常准确。小米公司自成立起 就将手机定位于低价位高性价比，定位于“发烧友”人群。小米公司定位于差异 化战略，抓住中国公民“物以稀为贵”和“从众”的心理，并据此采取饥饿式营 销模式，满足

16、了消费者的虚荣心理；定位于成本领先战略，充分分析人们对价格 非常敏感的心态，进行低价革命，冲击传统手机市场。（1） 差异领先战略差异领先战略聚焦于追求差异与创造特色，企业要想在差异领先战略上取得 成绩，就必须对消费者的需求和市场行为进行全面分析，使企业产品在市场上拥 有高辨识度。小米公司就为消费者提供了不仅价格低廉而且独特的产品，小米公 司和其他手机企业的差异主要有以下几点：产品定位人群不同：小米手机一开始定位的受众人群就是喜欢研究新兴数码 产品的爱好者，他们具有一定的专业知识，但由于缺少资金，不得不追求低价高 配的产品。小米公司虽然将人群定位的范围很小，不像其他手机行业定位面向全 体消费者，

17、但是“星星之火可以燎原”，这些爱好者在小米日后的发展中起到了 关键的作用，他们的口碑也成为了免费的“广告”。定位手机价格不同。小米公司对于手机的定价不像其他传统手机行业，小米 公司主打的事“高配置，低价格”，同样配置的手机往往可以比其他手机公司低 1000元左右，为的是薄利多销，抢占低端手机市场份额，奠定良好的顾客基础, 为日后产品的不断发展升级占领手机高端市场做准备。销售方式的不同。小米发展初期，仅通过小米官网进行线上销售，放弃了传 统的手机大卖场销售模式；通过不断的发展，小米公司又增加了销售渠道，通过 通讯运营商销售定制机以及在天猫官网进行电商销售。此类销售方式紧跟社会网 购的潮流，通过手

18、机上市前的网络造势和营销宣传，使得小米手机有了一批忠实 的“米粉”，且省下了大额广告宣传费用。对顾客价值的不同。小米公司不仅是将手机卖给顾客，而且关注顾客使用感 受，通过网上平台发动消费者一起来设计手机，与消费者进行交流沟通，最大程 度上的提高了顾客的价值，拉近与顾客距离。（2） 成本领先战略降低成本是企业发展亘古不变的中心，当企业处于成本领先地位时，它就越 具有竞争优势。小米手机除运营商定制机外，仅通过线上销售，最大程度的省去 了中间环节的费用；小米公司自成立之日起没有做过广告，而是借助新媒体，微 博、微信、QQ空间等进行刷屏式宣传，高调的进行新品发布会，吸引各大媒体 免费为小米手机进行宣传

19、，因此省下了大笔的广告支出；同时尽一切可能降低硬 件成本。小米公司效仿DELL零库存模式，根据订单进行生产，按需定制。由于手机供应 链较复杂，零部件从开始生产到完成生产往往要花费一段时间，甚至一些零部件 还需要单独定制，所消耗的时间就更就多，这就会导致零部件的积压，无形中增 加了产品的存货成本。小米公司根据订单组织生产，大大提高了产品存货周转率, 在了解市场需求之后，再购进所需零部件，这时零部件的产权才转移到小米公司 手中，而之前的存货成本全部由供应商承担。根据“摩尔效应”：高新技术行业的硬件每隔18个月，性能将会翻倍，而价 格会折中。顾客在线上支付定金后不能马上拿到手机，还学要等待一段时间，

20、就 是因为这段时间差，使小米手机的成本下降了很多，但是顾客仍然处在抢到质优 价低小米手机的兴奋中，完全不会意识到这个问题，正因为如此，会有更多的潜 在客户选择小米手机，因为存货成本的大幅度下降，使得小米手机的利润空间也 在不断地上升。3. 2. 3小米公司战略成本动因分析没有哪一种成本动因可以成为决定企业成本优势的唯一因素，正确分辨价值 链各环节的成本动因有利于企业获得长久竞争优势。下面将结合小米公司实际情 况，对其结构性成本动因进行分析。（1） 规模经济小米公司在创建初期仅有14名员工，经过近5年的发展,员工数已达到5000 余人，这说明小米公司的人员规模在不断扩大，其可以使用更多途径、以更

21、高的 效率进行更大规模的活动；小米公司现处于快速成长阶段，与日俱增的销售量、 不断拓展的产品种类增强了其产品分摊研发设计费用、生产制造费用、售后服务 费用的能力，且通过规模扩张来缩减成本仍然存在很大空间。但在无形中也增加 了工资的支出、科研费用等的之处。（2） 技术企业只有掌握了能让其立足于成本领先地位的技术变革，才能在竞争压力剧 增的经济大环境中取得持有的竞争优势。技术的采用可能会降低成本，也可能会 提高成本，技术的研发本身就需要投入大量的资金，能否提前预测市场规律进行 正确研发就显得格外重要。小米公司在软件设计及操作系统方面拥有先进的技 术，应用商店下载量于今年9月已超过200亿，单日最高

22、下载量超过8500万。 小米公司在技术方面没有采用跟随战略，而是通过自立门户拥有自己的手机系 统、自己的应用商店APP来确立行业领先位置。（3） 学习与培训企业内部人员通过学习培训等可以提高产品质量、提升作业效率，以此促使 产品成本下降。小米公司招聘员工的条件十分苛刻，它只招收具有丰富行业工作 经验的专业知识人才，不会招收缺乏经验的应届毕业生，正因如此，小米公司省 下了大笔学习培训成本，根据市场的反馈改善产品设计，同时借助他们丰富的经 验和娴熟的技术降低了产品研发支出和生产成本，提高了优质品率，更重要的是 为小米公司日后的发展提供了技术支持。（4） 地理位置地理位置的不同不仅会影响企业的纳税支

23、出，甚至会影响产品的需求和企业 经营观念。地理位置的交通便利程度、城市建设进度、基础设施普及状况都会影 响企业的生产经营成本；不同的地理位置在很大程度上决定了人才的去留，一线 城市易留住人才，一般城市则反之。小米总部位于经济发达的首都北京，有 利于招纳各类高技术人才，不易造成人才流失；交通极为便利，能够省下大笔的 运输成本、采购成本及销售成本；政治文化氛围浓厚，有利于加快企业软实力发 展，进一步丰富企业内部文化。但是北京的物价、房价、工资都比较昂贵，在一 定程度上不利于成本的缩减。4小米公司战略成本管理存在的问题在经济迅猛发展的新常态下，小米公司无可厚非的可以说是取得了极端性的 成功，但每个公

24、司在探索发展之路时总会出现一些问题，小米公司也不例外。4. 1对采购环节掌控度低，没有掌握核心技术小米公司在原材料、零部件在自我供应上存在严重缺口，小米手机需要装配 800余个零件，涉及到100多家的供应商，如：高通、联发科的芯片，夏普、LG 的屏幕、索尼的摄像头等等。小米公司过度依赖于零部件供应商，虽然通过组装 各个供应商的零部件形成手机硬件再配套自身有力的软件系统制造手机的营运 模式，在过去短期内取得了惊人的成绩，但是以战略眼光来看，小米公司并没有 掌握硬件的核心技术，虽然取得短期巨额收益，节省了大量研发费用，但是企业 无法对零部件成本进行真正有效的控制，无法全面管理产品成本。4. 2掌握

25、专利技术少，创新能力不足无论处于什么行业，专利是任何一个企业生存和立足的根本。专利代表了一 个企业的创新力以及发展的动力著名的“短板理论”曾经指出木桶的盛水量由木 桶的短板而决定，而这块短板就成为了限制因素。就小米公司而言，专利技术掌 握不足，欠缺创新能力就成为了其在发展过程中的“短板”。表4-1截至2013年9月几大手机公司在我国申请的专利数专利类型申请公发明专利实用新型专利外观设计专利总计华为技术有限公司3480092897736705中兴通讯股份有限公司32401195994535305三星电子株式会社28749374343832561诺基亚公司40233684391苹果公司113922

26、03031662宏达国际电子股份有限公司124338911372北京小米科技有限责任公司5291440583根据国家知识产权局查询的数据整理由上表数据可知，小米公司申请的专利数与其他知名手机厂商相比差距较 大。在当今手机市场上，近两年随着竞争的加剧，不管是从总体的市场份额，还 是手机硬件参数的发展趋势，我们都能感受到知识产权是争夺市场、吸引消费者 的利器。小米公司作为高新技术产业，申请专利，获得知识产权的目的不仅仅是 为了企业能够获得核心技术，获得竞争优势，更重要的是进行“防御”，防止同 行业其他厂商窃取自己的劳动成果。4. 3销售模式单一，知名度低小米手机目前除运营商定制机外，坚持全部采取的

27、是小米官网线上销售，没 有选择传统的大卖场和众多的实体店铺等进行销售。虽然现在消费者的网购热情 高涨，但是仅仅依赖于线上销售的小米手机占国内的市场份额并不高。另外，小 米公司从来不进行传统广告宣传，完全依靠新媒体进行网络造势和用户的口碑进 行营销，虽然节约了大量广告成本，但是局限了宣传的范围，仅仅集中在了网购 人群，很难宣传到一些二、三线城市或乡村，造成很大分为的宣传空白，流失大 量的潜在顾客。4. 4售后服务不到位，实体售后待加强由于小米手机坚持线上销售，所以售后服务体系的构建对其非常重要。虽然 小米公司安排了全天候的在线客服，并通过微博能平台进行售后服务，设立的小 米之家售后服务中心服务覆盖面局限，实体售后服务店铺分布不均匀，使得在现 实生活中维修小米手机确实非常困难，不得不将手机通过快递的方式寄回厂家才 能够进行维修，这种途径非常的浪费时间，也会使