大学生组织的人力资源管理Word格式.doc

1、规划方案包括人员招聘数量、分配、流动可能性和培训等具体职能的详细规划。1.3 调整适应组织发展. 由于人力资源规划是基于对未来状况的预测, 在规划方案制订和实施过程中可能会发生与预测不相符的情况。在这种情况下最初制定的人力资源规划可能无法达到预期的目标。因此, 要保证一定的灵活度，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略和规划以适应环境的变化。二、招聘 招聘是组织吸收人才的渠道, 是组织为了生存和发展的需要, 根据组织人力资源规划和工作分析的数量和质量要求, 通过信息的发布和科学甄选, 获得本组织所需合格人才, 并安排他们到组所需岗位工作的过程。可分为确定人员需求阶段、制定招聘计划阶段、人员甄选

2、阶段、招聘评估阶段四个阶段。 对于招募这一块，HR具备较完整的成文操作手册、评分标准、面试流程、面试官培训等，能够使团队在最佳的时间，有系统性地最大可能的吸收优秀的人才。 我认为，招募最重要的一点是做好做足双方的交流。在面试官对面试者的了解之外，也应让新人充分了解团队的部门设置、部门职能，让他们找到真正适合自己的部门，并做好人才推荐工作。 学生组织进行招聘，可以按照以下流程进行： 三、 培训与开发 培训与开发是由组织有计划的提供的，为了使组织成员获得或改进知识能力态度和行为，达到提高组织工作绩效、组织成员和组织共同发展的目的而进行的系统化的教育训练和开发活动。一切培训的出发点或终结点, 一定是

3、组织的利益。3.1 培训目标 培训必须以促进组织发展为终极目标。进行成员培训是为组织培训。这是组织的事情而非个人的事情。传统的组织成员培训是通过实现个人目标实现组织目标, 个人目标成为连接组织和培训和组织目标的桥梁, 受训者一旦不合作, 组织目标就无法实现, 培训效果受制于受训者的培训态度。因此，优秀的组织培训逻辑应该是:使得个人发展历程是组织发展历程的缩影并在组织发展中培养人。 3.2 培训内容 总的来说，优秀的培训应该协调受训者的需求与组织发展的需求，需要一位能hold住全场的培训组织者以加强对培训过程的控制，即 : 具体来说，这里所涉及的培训内容，就如大学里每个专业有相应本科四年的科目学

4、习培养计划一样，是循序渐进的、科学的。 对于赛扶这样的商业实践团队，更应该在招募之后，一定周期内，及时抓住新成员的好奇心、热情和创造力，有效的开展培训，灌输团队理念和相关项目技能。内容可包括赛扶历史及理念传递、赛扶项目的衡量标准介绍、团队现状的了解、相关经济管理知识及项目运行能力的训练、个人素养的提升等。培训不仅是单向的信息供给，而且结合老人带新人的方式，让新人在赛扶项目实践中体会赛扶的真谛及组织的文化，更重要的是，让成员们在了解自己、发展自己的同时，引领团队不断前进。 培训的另一个目的是让成员找到一种归属感，避免因为对新环境的不熟悉导致发挥不良，老成员，不仅仅是领导者，都应该帮助新人融入新的

5、集体，避免边缘化。3.3 成员开发 较多的学生社团管理停留在宏观指导层面，管理过程集中在审批活动项目、联系活动场地、收集活动报告的基础性工作当中。正是由于类似管理重心的偏移导致了学生社团的发展始终处于较为低级的水平，从团队建设理论的角度看就是学生社团始终处在团队的形成和震荡阶段，学生社团的成员无法在参加的社团中获得更多的锻炼机会。 赛扶作为国际性大学生组织，注重成员的主观能动性、创造力和生涯规划。所以，HR另一个非常有价值的职能就是了解每位成员的短期目标以及长期规划，给予每位成员充分的考虑，根据不同成员的实际情况分配工作、参与项目，并予以支持、鼓励、适当调度和培养，发挥长处的同时开发潜力，证明

6、自己。尊重个人发展意愿，并加以引导提升，有助于组织的可持续发展。 当然，这给HR提出了更高的要求，不仅是部门职能的完善，更是部门人员能力的考验。从管理心理学上来说，管理模式和方法上的不够科学、不成体系、不合理非常容易导致了团队的存在和运作不能满足成员的心理需求和加入社团的最初愿望,成员与团队之间形成不了共存意识与深厚久远的情感。不能实现学生组织本应具备的培养团队合作意识的功能,同时也导致了团队发展出现了瓶颈。所以，团队呈现出来的文化、理念、精神至关重要，它们带来团队成员的通力协作所能带来的安全感和凝聚力，而这些都是建立在团队的愿景和共同的价值目标之上的。这是我们需要奋斗的方向。3.4 培训方式

7、国内某权威网站调查显示, 十大最受欢迎的培训方式依次是:（ 1 ） 案例分析（ 2 ） 培训者深入讲解（ 3 ） 角色扮演（ 4 ） 分组讨论或两两讨论（ 5 ） 户外拓展训练（ 6 ） 全体受训者讨论（ 7 ） 培训之余的联谊活动（ 8 ） 培训者多多提问和积极回答问题（ 9 ） 录像/影片放映（ 10 ） 小游戏在组织培训的时候应该选择受训者喜闻乐见的方式，让受训者化“ 要我参训” 为“ 我要参训”，以收到良好的培训效果。对话题的择取是目前的一个难点。四、 激励 激励是指通过采取一定的政策和措施, 调动组织成员努力工作、提升个人绩效、实现自我价值的潜能, 并最终促进组织发展和绩效提升的过程

8、。结合学生组织的特殊性，制定有效的学生组织激励策略的总体思路： 4.1 设置具体激励。4.1.1目标激励法（ 1 ）设置合适的目标。达到目标是一种强有力的激励, 是完成工作的最直接的动机, 也是提高激励水平的重要过程。虽然学生组织和企业的差异比较大, 但是在目标激励方面还是可以借鉴一些成功企业的清晰目标激励法，如: 本田的冲击国际市场, 松下不断提出适合企业发展的目标, 让员工未来充满梦想。一个能被执行者接受而又有一定难度，且能够精确的观察和测的目标。（ 2 ）目标设置后应做到。加强和做好目标进程的反馈工作, 对于目标制定考核标准, 规定奖惩办法。做好目标管理: 各层次必须了解组织目标要求、工

9、作范围与组织的关系,做到彼此支持、协调、上下左右兼顾,以达成组织预定目标。按目标成果实施奖惩: 增加管理的内在动力, 按照承担的目标责任授予相关的权力。4.1.2需求激励 这里引入需求激励模型 （建立在上述目标导向目标激励下 ）和马斯洛需求层次理论。 首先，团队能够提供给成员的是既可以享有归属感又可以独立自主的工作任务和团队合作机会，以满足其对归属感和对自主权的需要。 其次，工作推行过程中发挥成员的才能, 确保能通过工作满足自我实现的需求。让成员拥有一定的决定权。同时，管理者还应及时听取志愿者对工作提出的各种有效的建议。 团队要实现一种理念, 不仅仅管理者要提倡, 而且每个项目的实施者也应该拥

10、有这种意识，并且坚持去传递这样的信念。要激励成员, 首先要了解他们的需要, 只有满足了他们的一些需求才能使他们有效的工作。例如提供培训和素质拓展的机会以满足其最直接的利益需求；给予实践才华、施展特长的平台满足其认知的需等等。4.1.3其他激励法 调查结果显示：学生群体普遍持有如下观点（表1）：领导行为个人发展人际关系工作性质工作环境报酬福利 表格 1 学生组织与各类企业激励因素重要性排序的比较重要性国外企业国有企业中外合资企业学生组织1成就公平与发展成就与认可领导的认可2认可企业发展个人的发展3工作吸引力工作条件工作激励人际关系4责任报酬工作性质和兴趣5发展基本需求工作环境6领导作风报酬和利益

11、7自主8福利与报酬（ 1 ）赞美激励法。管理者应及时给予出色完成任务的成员以不吝啬的表扬，这是对工作，也是对成员能力的认可，便于成就感和事业心的建立。（ 2 ）领导者魅力激励法。一种具备影响力的领导风格将很大程度上决定组织气氛，从而影响组织绩效。（ 3）授权激励法。项目制的运用, 大型的活动采取几个部门一起承担或由某一些人牵头各自负责一部分，把活动的安排权力下放到各个部门, 主席团适时的指导。（ 4 ）竞争激励法。各个部门设置不同的目标, 互相为完成目标而奋斗, 同时对各个部门平时有考核比如: 出勤率、工作完成的有效程度等。学期末公布部门综合排名。（ 5 ）危机激励法。在每学期选定的人员中实行

12、浮动名额制度有一到二个人被淘汰。实行试用期, 增加危机意识。（ 6 ）沟通激励法。建立良好的沟通机制: 从上至下、从下至上开展交流会，私下也及时沟通聊天。组织激励工作需结合学生在学习、生活、工作等方面的特点, 有针对性的提高学生组织凝聚力, 提高学生工作效率。（7）规范规章制度。加强对学生组织成员的激励引导和教育, 克服激励不当等问题使大。五、 绩效考核 绩效考核是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序, 运动科学的考核方法, 按照考核的内容和标准, 对考核对象的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。对于学生组织中的绩效考核, 为避免不公, 可采取以下考核步骤:（ 1 ） 制定绩效考

13、核计划（ 2 ） 确定绩效考核标准（ 3 ） 选择绩效考核方法（ 4 ） 实施绩效考核计划（ 5 ） 分析数据和评定考核结果（ 6 ） 运用绩效考核结果 通过主观绩效考核（ 当绩效指标难以量化是采用, 没有明确的标准, 主要依赖于考评者的经验判断） 和客观绩效考核并用的方法, 给予受测者以公平的评价。从而促进组织成员工作的积极性与主动性。 中国人力资源开发网发起了“2008 年中国企业绩效考核现状调查”，其报告指出，只有一小部分被调查企业（17.2%）对绩效管理体系的总体情况的满意程度比较高。而且企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：-没有以战略为导向的绩效管理体系（55.9%）；-绩效管

14、理各个环节配合不好（52.5%）；-绩效管理体系设计不合理（40.9%）。 从这一调查结果可以看出，绝大部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高，很大程度上是因为企业战略不明确，绩效管理各个环节配合不当引起绩效管理失败。无可否认，企业领导是战略制定者，是战略的灌输者，企业领导在绩效管理中的参与、支持、沟通、协调对其成败起重大作用。因此，在当前情况下，深入研究怎样促进绩效管理的有效实施显得尤为迫切。 非常明显，绩效管理的灵活度、操作性、导向性的问题，不仅仅是学生团队的，更是中国企业面对的难题。组织绩效和组织领导风格以及组织氛围，这三者是分不开的。或许HR可以执行非常完善的绩效管理体制，但是制度的

15、超前和完备不代表团队的进步。就我目前的了解，领导风格是以组织气氛为中介对成员绩效产生影响的。所以，有力的领导者和优质的组织气氛比一套系统的绩效管理更重要。接管HR到现在大概半年多的时间可能 这个时候我才 真正开始 懂 人力资源管理。“给予每位成员充分的考虑”是在基业长青上看到的 IBM的核心思想。我想 对我来说，这是人力需要去做的。对每位成员的关注和了解是 人岗匹配、培训开发、生涯规划和发展的 基础。知人善用 挖掘人才。之前的“让HR像空气一样存在”或许已经是历史口号了 至少给不了我多少激情。那时候 HR的角色是接近于 档案室。接收、整理、发布 各种信息。不过，不管如何，事物都在发展中，HR的职能转变和侧重点的转移 是 迟早的事情。除了招新 培训与开发、绩效 将变得越来越重要。同样，一个团队的目标、领导者、方向 决定了这一切！不知怎么对 团队精神、组织气氛、领导风格 这三者 越发着迷希望近期的努力 能够用 真实数据来进一步证实 这些因素的 内在联系。为 团队文化、精神 这样 抽象的内容 提供具象的 理性支持。当然，希望SIFE ZJUT 一路向前 ！