如何做到知人善用.docx

1、如何做到知人善用如何做到知人善用？充分发挥每一位员工的价值，是作为一名好的领导者的最佳体现，做到知人善用不容易，我们一起来分享一下别人的经验之谈吧！知人善用，这个词几乎被很多管理者和标榜管理的人视为座右铭，或者认为是自己成功的点睛之笔。运用好员工的方法知人善用，讲的是管理过程中的至少是四件事。而不仅仅是用人。而这四件事分别是：第一、了解下属，理解下属第二、人才的发现和培养第三、合理的运用人才第四、了解实现管理或者经营的目标的需要（人才）第一点，了解人。了解下属，理解下属，了解人才的能力结构，容忍人才的缺陷和不足。执行型，组织型，指挥型，公关型，策略型，忠诚型，责任型等等。另外在资历，表达，内务

2、，号召力等等各方面不可能面面俱到。作为管理者，要了解下属的有点同样要了解其缺点，哪些优点是可被发挥的，哪些是没有价值的，哪些缺点是可以被改造的，哪些是无关大雅的。了解这些很重要，没有必要要求一个国足，为其必须是7段以上的。也没有必要去要求一个优秀的员工必须是农民出身或是三代书香门第。这是用的对象，有了用的对象，才可能被管理者“善用”。第二点，知道了自己的“工具”，有哪些属性，就要好好的维护了，就想很多爱车的人会定时的给车做保养，会买更多的车饰去装饰车爱车，这样坐车的人会感觉更加舒坦，这就是对车的二次设计和个性化装修满足个性化的需求。人才也是一样的，当我们了解他们会有哪些优缺点的时候，不仅要扬长

3、避短，更重要的事情就是把自己的人才培养成能够接受更大的区域支撑更多的责任的人才。运用员工注意事项1.迎接你的新员工。来到你的环境，陌生会让他产生焦虑更加增大他的压力。当新员工见到你时，如果你能够主动地给他以迎接，并以轻松高兴的语气叫出他名字的后两个字，他会感到一下子很轻松，很亲切。那么余下的时间，他会感到就像到了自己的家中一样。2.准备一个舒适的工作场所。当你把新员工带到他新的工作场所时，整齐、干净、舒适的工作场所会让他感到兴奋，如果工作场所很凌乱，人员很吵杂，没有人理他，这样一方面会打击他到了新工作岗位的兴奋感，同时也会让他感到很不被重视。3.让其他同事参与。不要只是你一个人在不停地为新员工

4、忙这忙那，其他同事的参与效果会更好，这会让他感到这里的人都很热情，对他来说，自己的到来很受大家的欢迎。4.带他熟悉一下工作环境及店内的设施。主动介绍工作环境里的每一地方，包括卫生间。新员工本身由于到了新的环境所带的羞涩会让他很少开口去问这问那，特别是问你卫生间在哪里。5.建立联系。主动把所有同事的通许录或者还有电子邮件交给他，当然他的你也要记下，并告诉其他同事。 世界经理人论坛：自创立以来，经理人论坛()致力于成为最专业的管理资讯交流平台，及为经理人用户全方位提供最佳在线互动服务。内向领导者赢未来时代杂志驻东京分社的社长布莱恩 沃尔什（Bryan Walsh）躲在美国驻日本东京大使馆的洗手间逃

5、避社交。不远处的房间内，大使正在举行年度假日聚会。世界各地的外交官、军 队官员和记者待在一起，一边喝着香槟一边挑选冷盘。沃尔什本来也应该在那里“社交”，但他却是一个十足内向的人，在鸡尾酒会上与陌生人交谈是他最不喜欢的工作之一。 如果你也常常遭遇如此情形，那么你也是内向的人。内向跟害羞并非完全相同。害羞意味着对社交失灵的恐惧，会寻求回避社交活动，尽管有时他们是愿意加入的，也会因为社交恐惧而被压抑。但内向的人回避社交是因为他们此时就是愿意独处他们并不被社交活动所困扰，只是不喜欢而已。被误读的内向者 我们的世界很明显更推崇外向的人从小组学习式的课堂到开放计划的办公室有无数的会议，仿佛工作的质量就取决

6、于嗓门的大小。人们通常认为，社交能力对于领导者来说就像必须经常锻炼身体那样重要。在学校里，胆大的孩子更容易博得老师的关注，安静的孩子经常憔悴地待在教室后排。西北大学英语教授克里斯托弗 雷恩在其专著害羞：日常行为如何成为一种病中认为：“我们的文化希望人们性格开朗并爱好交际。这是一条隐含的标准，使得与之不同的内向的人被看做是有问题的。” 果真如此吗？事实上，性格内向的人也会带来大量潜在益处：他们可能会适合倾听朋友的电话倾诉，这种感情往往是深厚而有价值的；他们比外向的人更加谨慎和细心，更容易把事情想得透彻并作出明智的决定。凡此种种，使得内向的人更适合做商业领袖，尤其是当雇员们希望被授权做原创性工作的

7、时候。仅仅是坐得住、够专注这样的优点，就让内向领导者更适合于长时间做单独的工作，而这正是产生新想法和掌握新技术的最佳工作方式。 况且，内向型和外向型性格并不绝对，存在一个性格谱系，那些所谓的中间性格正处于两者之间。在安静喋喋不休世界中内向者的力量一书中，作者苏珊 凯恩说：“我们的性格倾向如同性别一样，是自我认同的非常重要的部分。然而，对内向者微妙的偏见导致了对天赋、能量和快乐的浪费。”人们已经遗忘了少言静思的价值。 凯恩自己的故事就很有启发性。她曾经在哈佛法学院一个从不选择害羞者的地方研习了七年的公司法。在法律系统的大部分时间里，她都讨厌自己从事的工作。爱好调研和写作的凯恩很快便意识到，慢声细

8、语、性格内向的她并不适合权力显赫的法律机构，于是最终放弃了法律，开始教客户谈判技术和写作。凯恩说：“我开始学习法律的时候理想中的律师是勇敢和自信的聚合体，而我却一点也不具备这些。当然我可以假装成那样，但那不是真实的自我。”“假装”是大部分内向者年轻时学会做的事情，这个面具掩盖了他们很多原始和内在的东西，它们是很有价值的。远离风险，技艺精湛 当人们尤其是金融界人士追逐利润却忽略随之而来的经济风险时，就会发生像2008-2009年的金融灾难，这场危机中最需要责备的是外向型的人。尽管人人都追求回报，但外向的人似乎更加渴望成功。这一点的好处是使他们拥有更多雄心壮志，但坏处是忽略风险。凯恩就说：外向的人

9、更容易被可能性的回报所刺激，因此经常会不顾风险信号的存在，内向的人则更加慎重。 内向的人具有显著的优点。西北大学凯洛格管理学院的卡梅利亚 库恩在一项研究中发现，基因中寻找兴奋点功能的多巴胺变化也许能够很好地预 测人类风险的控制能力。据观察，具有内向型基因变种的人比其他人遭遇的经济风险少28%左右。外向型性格中的过度自信会导致很多错误。约翰 肯尼迪总统就是一个超级外向的人，他策划的猪湾入侵行动由于没有预见到古巴人的反抗强度而失败。研究同时发现，内向的人由于对风险的警觉在博弈中表现得更好，沃伦 巴菲特成为最伟大的投资家并不是巧合，他是一个公认的家庭至上、喜欢读年度报告和打桥牌胜于外出社交的人。 内

10、向的优势不仅仅是规避风险。佛罗里达大学的心理学家安德斯 埃里森认为，那些喜欢独自训练的人更容易获得精湛技艺，无论是在体育、乐器演奏或其他职业技能方面都如此。在一项研究中，埃里森和他的同事们让柏林音乐学会的专家把小提琴手分为三组，让小提琴手保持训练记录。结果发现，尽管三组人都保持了每周50小时以上的训练时间，但演奏水平更好的两组人都是大部分时间里单独训练的。随后，埃里森和他的同事们在国际象棋大师、运动员甚至普通大学生准备考试的活动中都得到了相似结论。在这些群体中，单独训练保证了在集体训练时无法达到的练习强度和精力集中程度。人在单独工作时无疑会更有成效，而内向性格的人往往会更喜欢独自工作。 未来的

11、商业领袖 当前最大的问题就是人们越来越难以有机会独自沉思或练习了。这并非是由于电子邮件、手机和其他社交媒体的冲击。事实上内向的人更喜欢这些工具，因为较之电话和面对面的会谈，它们带来了一个缓冲空间。真正的原因是，如今工作环境的设计正强迫人们呆在一起。70%的美国人花大量工作时间，呆在与其他同事没有任何距离的开放式办公室。1970年以来，每位雇员所占有的工作空间由平均46平方米缩减到19平方米。这种变化都是以加强合作的名义完成的，然而强迫的合作会窒息创新。如果你想让员工把事情做好，一定要给他们独立思考的时间。 当工作变成无休止的会议和头脑风暴，受害的不仅仅是内向的人。好的创意与会议的数量没有任何关

12、系。埃默里大学的神经经济学家乔治 博恩发现，当人们反对集体意见时，大脑的杏仁体会发亮，表示恐惧和拒绝。集体思考风险最明显的例子就是陪审团制度，社会凝聚的需要时常会构成对正义的戕害。 好的领导者需要打破这种僵化模式，内向的人可能会更加胜任。电影中经常见到控制力强、语言流利的管理者，事实上内向的CEO比我们通常以为的要多。根据一项统计，美国40%的商业权力掌握在性格偏于内向的人手里，其中就有微软的比尔 盖茨和谷歌的CEO拉里 佩奇。内向型领导一书的作者，著名高管教练詹妮弗 卡维勒内就认为，内向型领导更加细节导向，能够更好地倾听员工的声音。 也许，内向型CEO才是属于未来的商业领袖。沃顿商学院的心理

13、学家亚当 格兰特发现，内向型领导更擅于处理员工被授权和相对独立工作之间的关系，而传统的外向型领导更倾向于管理遵守秩序的员工。在调动员工积极性方面，内向型领导有着显著优势。事实上，奥巴马总统就是一个害羞的人，他的成功颠覆了“害羞的人无法在政治选举中取胜”的这一定见，也预示了未来的趋势。喜欢独处的奥巴马还因为写作而成名，作为领袖他更多地扮演调节者而不是决定者。从政前他从事学术工作，工作履历上都是偏内向的职业。正如他本人所说：“比起华盛顿的聚会，我更愿意把有限的空闲时间留给家庭。”明尼苏达州圣约翰大学研究政治人物性格的心理学家奥布里 伊梅尔曼说：“政治人物都是外向性格的刻板印象是一种偏见，奥巴马不是

14、挺谦虚吗？”内向这一点，使奥巴马与他的前任们大不相同。 如果说外向型在政治活动中屡试不爽的话，在商业上就不总是管用了。况且克林顿和布什都在总统任期内卷入了比他们预想的要危险的事件，一个是因为实习生，一个是因为伊拉克战争。像奥巴马这样内向的人更倾向于行动前多想一想，即使受到批评也至多是因为胆小或回避风险而已。超越性格极限 内向的人尽管具有上述的先天特质，但并不意味着他们不能够突破性格的极限，假使赌注足够大的话。以布莱恩 里特为例，他是心理学家和学术明星，在哈佛开设的有关个性的课程是全校最受欢迎的课程之一。但他同时也是一个严肃而内向的人，在社交过程中也紧张得时常需要逃出去独处一下，甚至也要不时地躲

15、进洗手间放松。里特感叹这种压力是一直存在的，然而他克服了个性的限制，因为学术演讲和与学生交流的社会价值帮他战胜了内向性格带来的不适应。里特将这种现象概括为自由特质理论，即为了实现自己核心目标，个人能够克服性格方面的障碍，方法是在不同的“我”之间找到平衡。内向或者外向的性格是先天的，这是生物意义上的“我”。文化、家庭和宗教的期望则塑造了社会意义上的“我”。个人的需要、判断和感觉，这是意识上的自“我”。 像里特一样内向的人尽管可以选择一种让神经放松而满足的生活方式，整天都不离开图书馆，但如果这样做，意识上的自我就会感到空虚。他不应错过去做他认为重要的事情，即使这样做有时会让他惊出一身冷汗。选择怎样

16、的生活方式取决于你内心的需要。对于所有内向的人来说，从每天一睁眼到放松着读书入睡前，我们一直生活在“外向者”的世界里。有数不尽的日子可以让我们呆在家里。然而，内向者的特质却不能完全控制他们，总会有某些人或事足以刺激内向者去超越性格的极限。 世界经理人：自1999年创立以来，世界经理人网站()致力于引导职业经理人实现卓越管理，以专业的形象为经理人用户全方位提供最佳管理资讯服务和互动平台。你是否拥有领导潜力？领导意见的巨大讽刺是领导们通常太忙于经营他们的业务和享受那一点他们不得不注意的停工时间，就像他们应该这样做一样。然而，当他们身处麻烦并需要帮助的时候，他们寻求援助。至少那些好人是这么做的。这也

17、正是我所做的事情。当我需要帮助的时候，我就会开口要求得到帮助。当然，除非是为了获得指导。我能说什么呢？我是一个男人。在任何情况下，真正应该问的问题是：当领导们陷入困境的时候，他们应该向谁求助呢？更值得一提的是你应该听取谁的建议呢？我碰巧认为你能够从一个人交什么样的朋友中了解到很多东西。以史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）为例，人们都知道在所有人当中他和甲骨文公司的CEO拉里埃里森（Larry Ellison）和风投资本家约翰杜尔（John Doerr）是亲密的朋友。英特尔前首席执行官安迪格鲁夫（Andy Grove）也是他的一位朋友兼顾问。这些人的共同点就是他们都在为了生计而工作。埃里森在大

18、学期间辍学，在创建甲骨文公司之前，他曾经在好几家电脑公司工作过。约翰杜尔在加入凯鹏华盈（Kleiner Perkins）并资助康柏（Compaq）、网景（Netscape）、Sun、亚马逊（Amazon）和谷歌（Google）之前曾经是一位工程师和销售员。而安迪格鲁夫在与英特尔的合伙人共同创建英特尔之前曾经是飞兆半导体公司(Fairchild Semiconductor) 的一位研究员。这些人都成为领导的原因是他们都在某方面擅长。而这些方面刚好与研发产品、建立公司、雇佣很多员工和创造巨大的繁荣有关系。他们工作着并且管理着，而其他人自然就会跟随他们。这就是对一个领导的定义。而这些人正是其他领导者

19、需要建议时可以求助的那种人。这些人还有一些其它共同之处。他们当中没有人关心有一天他们是否会成为领导。他们只是工作，做他们自己的事情，而当他们需要建议的时候，当他们在前进的道路上遇到障碍的时候，他们会听取他们尊敬并信任的人的建议和那些提供听起来真实可靠的建议的人的意见。这正是你应该做的事情。我知道，如今有很多内容书籍、博客、网站、各种各样的东西给人们提供灵感、见解和建议。如何获得成功？如何取得进步？而我最喜欢的就是这篇文章的标题，你是否有领导潜力？就是一个类似这样的问题，却通常由那些并不是领导者的家伙们给出答案。他们是谁？让我这样说吧。如果你从未在真正的商业世界里做过管理或领导工作，如果你从未帮

20、助公司创造一种真正的产品或者建立一个推动经济发展的真正的公司，那么你就没有经验或者资格去建议任何人该怎么做，更不用说去指导高管们怎样才可以成为一个领导了。顺便说一下，与你读到或者听到的相反，领导并不是注定的，没有领导这个职业，领导也不是由什么样的学位授予的。在真实的商业世界里，领导来自于为了谋生而工作，管理人们。如果你在这方面做得很好，你就会赚得信誉和其他人的尊敬。因此，回到原先的问题：你是否拥有领导潜力？我不知道，其他人也不知道。但是如果你去工作，那么你就会找出答案了。如果那不是一个足够好的答案，那么答案很可能是否定的。这就是有关这个问题的所有内容。 世界经理人：自1999年创立以来，世界经理人网站()致力于引导职业经理人实现卓越管理，以专业的形象为经理人用户全方位提供最佳管理资讯服务和互动平台。