六招巧解中年员工难题Word下载.docx

1、h型和H型。过去国内企业一直走的是型路子，即单通道管理。员工刚进入公司时还很年轻，企业给他们提供的保障除了福利待遇外，还有提升成为公司管理型员工的空间。随着员工年龄老化，这种双通道型管理变成了，此时员工只剩下了企业给他们的待遇，没有了晋升的空间。”中国电工设备公司曾经历过一场中年员工职业动荡的风波。2005年初开始，公司的主营项目业绩持续下滑，员工心理波动严重，到年中，有些员工开始为自己找“退路”。而以中年员工为主体的这批雇员，凭经验再找份工作并不是难事。“为防止人才流失，我们采取的一个措施就是提高绩效工资。”关麟凤说，原来一个100万的项目给员工提成10万元，现在改成20万，“员工的积极性一

2、下被激起来了，一些已经出去工作的都要求返回来。但关麟凤也承认，这一管理方法并不适用于所有企业，因为员工的职业危机来自于多方面，“对技术型员工，绩效管理可能有效，想成为管理层的员工，简单的涨工资、加福利就不能满足他们的需求，这时授权可能就较为有效。原德州仪器中国公司HR总监刘秋廉对此也表示认同，“比如采取传帮带的形式让老员工带新员工，一方面会增加中年员工的成就感，另一方面让他们在年轻员工身上学习新知识。轮岗制也不失为一个好办法，适时地调换工作岗位，让中年员工能在不同的岗位上找到新的挑战性和职业发展的动力。六招缓解中年员工危机定期的轮岗机制这里的轮岗是指一个不同地区范围或是跨职能部门的工作轮换，这

3、既可让员工现有的技巧、经验及人际圈子一直在组织内保持优势，又为员工提供了新的、极具挑战性的工作机会。美国陶氏化学公司的高管人员都认为，职业一直都应该是处于兴奋时期的，不管是哪个年龄段的员工都应一直在企业内准备下一个职业过程。陶氏公司运用了很多管理工具支持这一期望值，帮助员工规划他们的下一个职业角色。其中职业机会规划图帮助员工确定哪些技能对获得他们想要的新工作更有促进作用。而全球的工作岗位公布系统则提醒员工在其他地区的公司有什么样的职业机会。惠普的凯茜里昂在过去12年里担任了6个不同的职位，包括从意大利运营生产制造工厂到管理美国的打印机碳粉供应部门，再到公司总部的CMO。凯茜认为，在一个岗位上呆

4、3-4年就足够长了。她的观点是，当你停止学习时，就应该变换工作或是做出一些退让了。在深圳某美资饲料公司，任职4年的销售经理王鑫文经申请同意后，轮岗担任人力资源部副经理。“尽管职位上反而低了，但我很开心，”他说，“我做销售已经将近7年时间，换一个全新的职业，对自己是一个新的挑战，这样的工作，做起来更有意义。职业转变正如行政经理黄玉萍的感受，在一个职业工作多年的中年员工，都会梦想做的一些全新的工作内容。企业可以提倡内部的职业改变，增加留住核心人才的机会。这样，员工就有机会培养一个新的职业，从新的工作机会向一个新的职业角色转变。百安居公司的一位人力资源经理，在经过6年的人力资源管理工作后，感觉HR的

5、工作乏味繁琐，想换一个全新的职业：转做运营。但在百安居，如此大的职业转变是有一定限制的，毕竟对公司及个人都有相当的风险。在他的努力学习下，他最后以出色的表现赢得了公司高管人员的信任，调到运营部门。在运营部门，他不到二年时间，就获得了部门第一的业绩。那一年他38岁。“你要问一下自己是否需要？目前的工作是在企业内成长还是仅仅为了生存！如果你需要发展，就要准备好职业转变的风险。而要实现职业转变，你就必须努力学习，先要做出一定的付出！”他总结说，“对工作保持热情，每天都会在增值！如果发现自己仅仅是在机械式地做一些动作完成工作，那就去做一些完全不同的工作内容。我们每一个人都有着不同的优势，发现自己身上的

6、优势并发挥好这些优势，才是职业生涯中最重要的事情。推行导师制度将有经验的员工放在导师、指导或其他知识分享的角色，对中年员工有一个双重的获益：既让中年员工重新获得成就感，也推动他们的专业经验传递给那些缺少经验的员工。对中年人来说，以一个导师的身份提供指导，是分享其经验、反馈给组织、在员工团队中构建新的交际网络的一种实现方式。在深圳的某产品质量检验公司，人力资源部给每一个技术专家均配备了助手，这些助手均为新进入公司的雇员。他们年轻、有朝气，但缺乏经验。这些技术专家带着新人辗转到全国各地做产品质量验证。二年期满后，如果助手可以独自承担产品质量验证工作，则对技术专家晋薪一级。与此同时，在与新雇员的沟通

7、与交流中，这些步入中年的技术专家也获得了最新的一些技能知识的信息。导师制是将大批中年员工放在知识分享角色的最好的一种方式，适用于中年员工所占比例较大的企业。还有一种常用方式是，让那些经验丰富、专业性强的中年员工培养和讲授培训课程，通过内部咨询的角色指导同事。大多数中年员工对主动做这些工作都会非常开心，特别是对帮助同事、改善结果及为更高的企业任务提供服务格外有动力。提供最新的培训课程在今天，企业的培训是不成比例的，大多数课程都是针对年轻的、特别需要学习基础知识的新员工，或是具有高潜力的雇员。这种无意识的做法的前提，是假定中年员工已经接受过足够的培训，他们完成岗位工作只需接受很少的额外培训。事实上

8、，多数中年员工都接受过良好的教育，并对学习保持着非常高昂的热情。然而，很多人发现自己太忙，谋求培训与个人发展的时间都被承担的职责所占用了，包括业余时间。结果，不少中年员工都没能参加一些重要的知识培训，包括一些新技能、新理念或对他们的视野有扩展作用的课程等，没有引发他们学习更多知识的兴趣。在深圳的日本某制造厂，规定生产线的操作人员经定期培训成为产品服务技术员后，如果员工对企业内外的产品非常了解，就可以在工作内容上做出调整。如调动到客户服务部门或是销售部门。瑞士某化工公司则规定，服务满2年以上的雇员，每年拥有7天的带薪培训假，员工可以自选课程，报经公司批准后，由公司支付培训费用学习。周期性休息20

9、01年，美国信安金融集团的调查发现，超过50%的员工认为，他们希望有一个周期性的休假，但又认为这只是一种幻想，因为必须考虑经济收入与雇主的满意度。雇主一般都不愿意为此支付成本，特别是核心员工，担心会影响企业的正常运作。员工不愿意则是因为担心这种休假会留下一个对企业不够忠诚的印象，从而影响他们的正常工作。深圳某乳制品企业在员工手册上列明，员工服务满4年后可享有8周的带薪假。但据任职达5年之久的人力资源经理介绍，没有一个雇员曾经享受过这个福利，因为都担心一旦自己休假回来，在办公室就找不到自己的座位了即使不会被解雇，但原来的位置极有可能会被取代。事实上，使中年员工恢复活力的一个最好方式，是让他们从日

10、常的工作中解脱出来，不再将大量的时间投入到工作中去。而从周期性休假回来后的员工，往往会比以往更为忠诚：对企业提供的这个机会非常感激。例如，英特尔要求必须是服务满7年即有资格享受8周全薪休假；SGI公司正式全职员工服务满4年后可享受6周全薪休假；艾睿电子则为服务满7年的员工提供了10周的全薪休假。美国霍尔玛克卡片公司运用周期性休假，不仅使员工从日常工作中解脱出来，而且引导员工把休假期间的精力，放在扩展艺术才能方面。如在企业的创新中心、博物馆或学术会议上进行一次“创造性研究之旅”，或是引导员工做客户倾向分析，或是到乡间的农田里劳动体验。发展领导力一个极具讽刺意义的现实是，中年的管理人员频频遭到缺乏

11、晋升机会的打击，企业的高管则担心找不到合适的候选人接班。解决方案其实很简单：拓宽领导力发展课程的通道，让中年的管理人员有机会参与，重新焕发活力。另一方面，领导力课程的参与是对员工的价值与潜力的形式上的认可。员工参加完这些课程后，会对组织的目标有全新的认识与认同。美国的一个通信企业，财务经理是一个服务了12年的老员工，曾经被高管人员列为CFO的候选人。然而，不久后这名员工在其他地方找到了新职。公司的高管人员发现，他之所以寻求其他东家，是由于他没有从工作中真正找到乐趣，职业发展上出现了停滞。在高管人员的努力下，这名员工重新回到公司，参加了一系列的领导力课程，并担任产品的运营主管。结果，他在商务谈判

12、、财务分析与把握机会的先天技巧与热情获得了高度的发挥。在第一年，他就为公司节省了2000万美元的成本。可以想象，在未来10年，独生子女一代的员工，个性会越来越强。而对企业来说，有技能与能力的中年员工往往就是组织需要长期留住的，也是最忠诚的从私人的、专业的角度，重新了解组织内的中年员工，并希望一些支持措施激发他们，让他们一直处于良好的状态，即重新焕发他们的职业活力。检查组织内中年员工的管理现状除在职的领导者之外，谁是具有企业需要的技能、经验、态度、适应组织长期需要的员工？在组织内，有多少名中年员工在他们的技能与职业方面需要复兴？你正在采用一些方式去唤起中年员工的热情吗？哪一种最为有效？在组织内，经验、知识与技能的流动有多大的自由度？员工能在组织内外自由流动吗？影响这些流动的要素是什么？组织的每一项工作调配是否一直都考虑组织绩效与个人职业发展的平衡？当员工个人环境发生变化时，例如他们的孩子长大并离开家庭，组织是否会考虑对员工做出新的工作调配？组织是否鼓励员工在组织内改变职业发展通道？组织提出过周期性休假吗？组织经常雇用中年员工吗？组织是否了解哪一个工作特别适合中年员工候选人？哪一类工作会避免雇用或调配给他们？这种情况下，组织持有什么样的隐藏性偏见？摘自哈佛商业评论