同等学力申请硕士学位考试工商管理课后题答案整理企业战略Word文档下载推荐.docx

1、构成要素：1、经营范围。是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。可以反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求；2、资源配置。是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，它的好坏会极大影响企业实现自己目标的程度。因此又称为企业的特殊能力；3、竞争优势。是指企业通过起资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位；4、协同作用。是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。三、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和适用条件。1、行业组织模型的假设主要是：外部环境决定企业能否获取超额利润

2、；相同产业内企业具有相同的资源；战略资源可以自由的在企业间流动；组织决策者是理性的。资源基础模型的假设主要是不同企业拥有的资源是不同的，即使拥有相同资源，使用资源的手段和能力也是具有差异性的。2、行业组织模型要求企业选择进入最具有吸引力的行业，根据产业结构特点利用现有资源实施战略获取利润。资源基础模型要求企业必须确定企业的资源和能力如何建立竞争优势，选择的战略能充分利用资源和能力以及环境机会。第二章 企业战略态势分析外部环境分析一、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响宏观环境是影响一切行业和企业的各种宏观因素，包括政治、经济、社会和技术四大类。1、政治环境能够对企业经营活动在实际与潜在

3、的政治力量和法律法规的影响上起作用，约束企业战略按照国际政治和法律标准制定；2、经济环境要求企业的生存和发展要与国家的经济状况和经济政策相适应，尤其是在战略实施过程中需将经济因素作为最大参考因素；3、社会因素规范了企业战略制定中所面对的成员民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等；4、技术环境要求企业实施战略时需借助时代革命性变化的发明，引进新工艺、采用新技术。二、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析PEST分析方法又叫宏观环境分析，它的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。PEST分析方法分析的是政治、经济、社会和技术四大类影响企业的外部因素。PEST

4、分析法的应用领域有公司战略规划、市场规划、产品经营发展和研究报告撰写等。三、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响行业环境又叫产业环境，其分析重点是对产业内竞争程度的评估，它规定了五种基本的竞争力量对企业的战略制定与实施产生影响。1、潜在的进入者，它使企业战略要随时准备接受这些竞争企业的威胁，并在实施中设置进入壁垒；2、现有竞争者之间的竞争，使得企业战略主要方向集中在参与同他们的竞争并努力胜出或达到双赢中；3、替代品，尤其使企业战略的实施必须严格将可能出现的替代品的威胁考虑在内，并随时应对；4、供应商的讨价还价能力，它的存在决定了企业战略是否采取讨好供应商的战略；5、购买者的讨价还价能力

5、，它可以使企业战略在是否重视营销上有所侧重，并在实施中加以体现。四、简述波特的行业竞争结构分析模型。迈克尔.波特提出了五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架，按照其理论，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，分别是潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商的讨价还价能力以及购买者的讨价还价能力。波特的五力模型在宏观上把握了产业竞争中的主要考察要素，使得企业在制定战略过程中能够有所侧重，有的放矢，并能够根据五种力量的对比在战略选择上有所侧重。五、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行1、竞争对手的未来目标。有利于预测竞争对手对其目前的市场地

6、位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性；2、竞争对手的自我假设。往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以有利于正确判断竞争对手的战略意图；3、竞争对手的现行战略。目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么；4、竞争对手的潜在能力。潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。第三章 企业内部环境与资源均衡分析一、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势1、资源可以在以下方面帮助企业：第一，资源的稀缺性，如果企业掌握持久拥有的短缺资源，那么竞争优势就是可持续的，第二，资源的不可模仿性，包括物理上独特的资源、具有

7、路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源；2、能力可以在以下方面帮助企业：企业必须具备核心能力，就是在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力，核心能力可以是不同形式的，可以表现在生产高质量产品的技能、创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍。二、企业核心能力有什么特点，如何培养企业核心能力，就是具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，深深植根于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起至关重要的作用。企业核心能力可以表现在生产高质量产品的技能、创建和操作一个能快速准确

8、处理客户订单的系统的诀窍、快速开发新的产品和进行良好的售后服务的能力、选择良好的零售地点的能力、开发受人欢迎的产品的革新能力、采购和产品展销的技能、很好的研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的方法体系等方面。应当通过这些方式来进行有侧重的培养。三、如何运用价值链分析方法帮助企业进行战略决策1、把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；2、确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；3、分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；4、利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好

9、的控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。四、如何运用波士顿矩阵的分析方法，分析企业的投资框架1、核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。市场增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量；2、绘制四象限图。以10%的市场增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限，然后把企业全部产品按其市场增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈。五、简述平衡计分卡方法。平衡计分卡认为，组织应从四个角度审视自

10、身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多方面，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。目标和评估指标来源于组织战略，把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架，对企业战略目标进行划分。平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，可以平衡长期和短期、内部与外部，确保持续发展的管理工具。第四章 企业业务层竞争战略一、简述三种通用竞争战略的形式、优缺点

11、及其区别。1、低成本领先战略是比竞争对手更有效、更低成本的运作价值链活动，附加从购买者角度看待的价值重构价值链，它使企业能比竞争对手实现更低的成本价格，能持续降低成本。它可以实现规模经济，避免规模莫不经济，考虑价值链中各个活动之间的连接，采用电子商务技术、利用直接营销的形式，或进行核心业务流程再造。低成本领先战略可以通过成本的降低压缩单价来甩脱竞争对手，但价格降得过低，限制了企业的盈利率，使得成本降低竞争激烈，容易被模仿；2、差异化战略是整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务。保持较高的售价、增加销售量、建立品牌忠诚是差异化的竞争优势，采用竞争对手难以模仿的策略、或者让购买者发现独

12、特的东西、获得持续高利润的手段来进行。差异化能够保持利润增长，竞争对手难以模仿，但没有达到购买者预期低成本或增加他们的效用，过于差异化超过了顾客的需求，就导致难以接受，市场需求发生变化后顾客需要产品差异化程度下降，就会使企业降低竞争优势；3、集中化战略是将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分，选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙、发展独特能力以满足细分市场的顾客。集中化能够专注经营产品，做好细分市场的全部工作，但当竞争者发现这个市场后，就会开始进入，导致竞争加剧，利润降低。二、简述动态竞争下的战略思维模式。1、动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的；2、过去制定战略

13、的另一个出发点是扬长避短，而现在只有在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的；3、在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势；4、在静态竞争条件下，采用的都是静态分析方法，但进入动态竞争条件后就需要采用动态分析的方法；5、静态竞争下人们更注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响，而动态竞争下人们更关注企业的能力，核心竞争力以及企业战略的作用。三、什么是蓝海战略如何开创蓝海战略蓝海战略就是从事未出现的行业，进入尚未开发的市场，采用没有游戏规则的竞争，发挥创造力、有活力的战略。蓝海战略建议把视线从市场的供给一方移向需求一方，为卖方提供价值，通过跨越现有竞争

14、边界将不同市场买方价值元素进行筛选与重新排序，开启巨大的潜在需求，摆脱红海竞争，同时追求差异化和成本领先。蓝海战略实施原则：1、制定战略，重建市场边界，注重全局而非数字，超越现有需求，遵循合理的战略顺序；2、执行战略，克服关键组织障碍，将执行至于战略之中。第五章 企业公司层战略与管理一、战略联盟有何特征企业之间为什么要进行战略联盟1、战略联盟的特征为组织的松散型、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛性和管理的复杂性；2、战略联盟有如下动机：第一，缓慢周期市场：获得进入规制市场，在新的市场建立特许，维持市场稳定；第二，标准周期市场：获取市场权力，能够获取互补资源，消除贸易壁垒，迎接竞争挑战，汇

15、聚资源，学习新商业技能；第三，快速周期市场：保持市场领先地位，形成产业技术标准，分摊研发风险，消除市场不确定性，加快产品、服务和市场的准入速度。二、企业并购对企业发展有何战略利益1、企业通过并购能够有效地占领市场；2、企业通过并购能够实现资源互补；3、企业通过并购能够获得一定的竞争优势；4、企业通过并购可以持续获得战略资源和增值。三、外包的战略优势有哪些降低成本；优化企业资本结构；实现风险分散；有利于开拓市场；打造企业核心竞争力；服务行为公司化；获得专业化服务和相关配套支持；优化人力资源。四、简述企业实施多元化战略的原因。核心能力的资本化；增强市场力量；共享基础作业；平衡财务资源；维持成长；降

16、低风险。五、试述分拆上市与公司分立的区别。1、在公司分立中，子公司的股份是被作为一种股票福利按比例分配到母公司股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有；2、在公司分立中，一般母公司对被拆除公司不再有控制权，而在分拆上市中，往往母公司仍然拥有控制权；3、公司分立不能使子公司获得新的资金，而分拆上市可以使子公司获得新的资金流入。第六章 全球市场竞争战略一、全球竞争的特点与趋势表现在哪些方面1、全球行业的产品通常是资金和技术密集型的，所要求的产品开发费用和固定资产投资规模都是巨大的；2、全球竞争的规模经济效应和经验曲线效应较为明显；3、全球竞争的行业结构通常表现为几个跨国

17、企业占统治地位的“寡头竞争”结构，产量小、资本少的地方企业很难生存；4、全球行业的国际竞争不是在一国一地之间展开，而是表现为跨国公司体系与跨国公司体系之间的“牵一发而动全身”的整体竞争；5、在全球竞争中，企业还必须在全球范围内组织生产和采购。二、使用波特的钻石模型阐述国际竞争优势的来源。1、生产要素的优势，包括基本生产要素和高等要素的优势；2、需求状况，以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方式、组织形式、营销经验是否有利于本国企业打入国际市场，建立竞争优势，取决于本国需求状况与国际需求状况的相对优劣势；3、相关产业，供货商和其他行业必须是世界一流的，优势行业群拥有这方面资源；4、组织战略和竞

18、争，人力资源和企业战略的影响。三、试述国际经营的渐进理论。1、市场扩张的地理顺序。本地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场；2、跨国经营方式。纯国内经营通过中间商间接出口企业自行直接出口设立海外销售分部设立海外跨国公司。四、本土企业应当如何迎接跨国公司的挑战利用本土优势进行防御：把目标集中于喜欢本国产品的客户；频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要；加强分销网络的建设和管理。在面临跨国企业的挑战时应当注意：不要试图赢得所有客户；不要一味模仿跨国企业的战略。第七章 战略控制与组织结构一、什么是战略控制其特征是什么为什么要进行战略控制战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实

19、施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。它是企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。战略控制的特点有：1、企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性；2、战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制；3、战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标；4、战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性；5、战略控制根据企业的效益，客观的评价与衡量战略行为的正确性。战略控制需要评价企业的效益、分析实际效益与计划效益的差距，提出改进措施。二、简述组织结构的构成要素。1、分工。分工指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。一般地讲，企业组织内

20、部不同职能或事业部的数目越多而且越专业化，企业的分工程度就越高；2、整合。整合是指企业为了实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为此，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效的执行企业的战略。三、横向分工结构的基本类型有哪些各自的优缺点是什么1、简单直线式结构。优点是便于控制全部业务活动，对产品和市场的变化反应灵敏，能迅速作出决策，激励、奖励和控制系统简便灵活。缺点是对所有者兼经营者要求苛刻，不利于培养未来的管理人员，业主兼经营者忙于日常事务，无暇集中注意力于未来战略；2、职能结构。优点是职能专业化，可提高企业效率，有利于培养职能专家，可对日常业务决策进行区分和授

21、权，保持对战略决策的集中控制。缺点是容易导致专业分工过细以及职能部门之间发生竞争或冲突，职能难以协调，职能间决策难以作出，直线职能与参谋职能之间有矛盾，企业内部难于培养出全面管理人才；3、事业部结构。优点是把协调工作和必要的权力下放大市场低层次，有利于对环境作出快速反应，战略的制定与实施更切合与事业部的特定环境，使业务最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策，各事业部经济责任明确，事业部里仍保留职能专业化的功能，事业部是培训战略管理人员的良好场所。缺点是各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争，总部向事业部管理人员授权的程度问题不易解决，各事业部的政策可能出现不协调，不易找到能使负有盈利责任的

22、不同事业部精力都感到满意的分摊企业间接费用的方法；4、战略经营单位结构。优点是战略经营单位内，各事业部具有同样的战略利害关系和产品/市场环境，它们之间容易协调一致，可以加强大型多种经营企业的战略管理和控制，有利于区别和深化企业以及和经营单位一级的计划，明确了不同经营单位的经济责任。缺点是企业总部与事业部之间又增加了一个管理层次，总部资源分配上的不良竞争可能会增加，集团副总裁的职责难以确定，集团副总裁与事业部经理的自主程度很难确定；5、矩阵组织结构。优点是适于进行大量以项目为中心的经营活动，是培训战略管理人员的良好场所，能最有效的发挥职能部门管理人员的作用，能激发创造性，利于开展多种业务项目，中层管理人员可以更多地接触企业战略问题。缺点是双重负责易致政策的混乱和矛盾，必须进行大量横向和纵向的协调工作。四、试从企业的发展阶段角度分析战略与结构的关系。1、简单的小型企业，只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场，从简单结构到职能结构；2、在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列，从职能结构到事业部结构；3、在多样化的市场上扩展相关的产品系列，从事业部结构到矩阵结构；4、在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务，从事业部结构到战略经营单位。