商超陈列的基本法则doc 16页Word下载.docx

1、如：统一的品牌陈列顺序：不论在超级量贩还是街边士多店，可口可乐公司的产品陈列、海报张贴都遵循从左到右依次是可口可乐、雪碧、芬达、醒目的顺序 3、陈列法则的核心是占有最大空间 如果你觉得陈列法则内容太多一下子记不全的话，你只需要记住一句话：“尽可能陈列更多的产品，占有更多的陈列空间” 。摆的越多，陈列效果越容易保持（否则排面很快会随着消费者的购买而减少），销售机会越多。你能把竞品挤出货架，就能把他挤出市场。4、商超陈列不是一项孤立的工作。商超陈列效果离不开店方的支持，而店方支持你的理由来自以下几点：a、你投入更多的陈列费用；b、售后服务好，业务人员专业、周到，客情好；c、你的产品在超市销量大；d

2、、你的产品给超市创造利润高；e、你的促销活动提升超市店面形象，给超市带来更多人流效应或能增强该超市的“低价格形象”。由此可见，商超陈列不是一项孤立的工作。要想提高商超陈列效果需要从该超市的投入产品组合设计、价格定位、促销、陈列费用、售后服务质量、业务拜访等各项环节下功夫，单纯靠销售人员拜访来提高商超陈列效果（尤其是陈列位的争取），就成了“无源之水”、“孤掌难鸣”。5、陈列无终止，唯靠执行力。争取到最好的陈列位置和空间仅是第一步，陈列效果的维护靠的是业务人员在日常工作中时时、日日、月月、年年的不懈努力。个别大商超的产品陈列是“条码定位原则”，（如：一个品项规定对应三个排面，该品项断货缺货时，会将

3、标价签反置，而这三个排面宁可空着也不允许其他品项占据） 但大多数商超会允许用其他产品填补空白排面这时候哪一个厂家供货更及时，业务人员拜访更勤快，店头陈列工作更扎实，就更能保持自己固有的陈列位，并逐渐抢占、残食竞品的陈列位。商超陈列表现一定程度上就是业务人员敬业程度的表现，是一种执行力和耐力的比拼 .6、商超陈列没有最好、只有更好、要学会“有舍有得”。毕竟商超给我们的陈列空间是有限的 ，增加一个条码的陈列面势必会减少另一个条码的陈列面。1、陈列方案的设计 制定超市的本品陈列修改方案要画出该店的陈列图示：包括货架宽度、层数、架上竞品分布、堆头面积、本品已争取到的陈列空间、本品的品项条码预计具体陈列

4、位置等。2、按口味纵向集中（同一口味各厂产品按纵向摆放在一起）的超市陈列技巧（如：图1）。 注：这种模式方便消费者选购，但使各厂家产品无法集中陈列不便于厂家推销自己的产品。应用对策：同一口味区内尽可能使自己产品“上下打通，竖直排列”，利用两口味相邻处位置让自己的两个口味产品紧邻摆放从而形成集中陈列效果。（如：图2） （注：按价格、按包装纵向陈列者应对方法同理） 3、按品牌集中（超市给各厂家画出一块位置，同一厂家产品集中摆放）超市陈列技巧。超市货架一般是四层六层，最有效的货架是中间几层（100CM170CM），此时如果完全采用按横向陈列（一层货架放一个品项）势必造成高层、底层货架上产品无法占据有

5、效陈列位（如图3）；而完全纵向陈列（同时又要保证每个单品不少于两个陈列面的基本原则）又会由于商超给的陈列空间有限无法全品项陈列。（图略） 第一层、第五层为低效陈列层，第二层、第三层、第四层是有效陈列层； 图示为完全按横向陈列，A品牌之品项1和品项5未占据有效陈列层，从而损失销量。应对策略：采用横纵交叉陈列法：a、不被现有货架层数蒙蔽，以有效陈列的眼光对现有货架层数重新定义。b、尽量让每一个条码都有一个有效陈列面， 例：如图4所示超市货架共5层，以有效陈列的眼光可将该超市货架层数重新定义看做三层。第1、2层看为一层，第3层看为一层，第4、5层看为一层 以该货架陈列多个条码时建议如下图5： 这样就

6、可保证每一个条码都能在有效陈列层（第2层至第4层）上占据排面； 同理当该货架为4层时可将他重新定义为两层。B、进店时的陈列位抢占 背景： 产品进店时，超市采购会以商超陈列配置表的形式规定新品的具体陈列位置、排面（具体落实时门店经理可在此基础上做一定修正），陈列配置表一旦确定不可轻易改变。 新品进店，订单部会和供货商一起商定各品项的最小订单量和首次订单量。动作： 新品进店在确定陈列配置表时要多下工夫与采购谈判，争取最“优惠的陈列条件”。常用谈判方向如下：a、以促销促进陈列：本品进店同时要做较大力度的促销；b、宣扬独特卖点：本品与超市现有同类产品相比有独特卖点，可以带来新的消费群，增加超市该品类货

7、架的整体销量（如：超市现有产品均为中高价位，而在低价产品市场我的品种比他们都有优势）；c、本品给该超市的独家优惠条件：（如：某一条码的专销、更低价格、更高利润、更好的售后服务、）；d、全年规划展望：本品在该超市的全年促销计划、广宣费投入计划；e、利用竞争心理：本品在其他超市的业绩增长情况；f、利用弱势竞品：某竞品（销售不佳的弱势品牌）现在占有多少排面，如果给我同样的排面，保证可达到多少销量，多少利润。 首次供货足量送达：陈列配置表一旦设订，首次供货一定要100%全品项足量送达，并与门店经理沟通，使陈列配置表完全落实。反之首次送货缺品项会导致好不容易争取到的陈列位“缩水”甚至在下次补货时要重交新

8、品条码费。 修正最小订单量：超市的订单大多是电脑生成，进店时确定的最小订单量会在一时间内影响超市对本品制定的每次要货量和安库存货量，从而影响销售和陈列效果。所以在进店确定最小订单量时业务人员要积极参与提出修正意见。C、日常拜访中的陈列抢占 设计拜访时间：了解竞品业代对该超市的拜访时间，调整自己的拜访时间到紧跟其后，尽快削弱对方陈列成果、抢占排面；记住每一次促销都是扩大排面的时机；抢弱势品牌：在跟商超门店经理谈及扩大排面问题时，注意抢占弱势品牌排面强调：“某某品牌销量一直下滑，还占了那么大的货架，把他的货架排面给我多少个，我保证可以增加多少销量”；待机而动：商超各商品部的堆头货架布局一般不会变，

9、但在装修、店庆、换季、节庆、新品进店、产品淘汰时会做调整，这是抢排面的最佳时机（尤其是在竞品缺货、断货或违规被超市撤架清场时，本品要马上乘虚而入，以大力度促销为筹码和超市谈判抢占排面）；业代联盟：联合几个其他品牌的业代建立“同盟”“以后去超市理货时互相不抢，都去抢某某的排面”；排面互换：在离本品陈列区较远的地方有“空闲”排面也要抢，因为你可以拿这些“战利品”与别的厂家交换有用的排面，或者送人情（寻求该厂家业代跟你的合作关系）；及时供货：掌握各超市的销量帮超市修正本品的安全库存数，及时送货确保不因为断货、断品项导致排面下降；寻求协助陈列：与店方理货人员搞好客情，请他们在自己不在店内时多关照本品的

10、陈列排面。和其他厂家（非竞品）理货人员结成同盟，一方人员不在场时另一方人员协助做陈列。D、特殊陈列和促销陈列 超市堆头端架等特殊陈列会优先考虑促销产品 DM上刊产品优先提供堆头，甚至可减免堆头费 节庆期间 a、节庆期超市销售暴涨，堆头端架占据比例几乎就是销量的比例，这期间特殊陈列费用增加而且很“抢手”。往往临到节庆前，好的堆头位置已订出，剩下的堆头费也会暴涨，甚至公开拍卖，价高者得；b、特殊节庆商超堆头会有特殊规定：春节时段，超市会压缩薄利产品（如：方便面）的堆头；中秋节，超市所有产品堆头让位给月饼。争取特殊陈列时必附促销计划，可以节省陈列费用；争取上刊：了解商超上刊时间，提前12个月提促销申

11、请，争取上刊（注意摸清竞品在同一时间段的促销活动，免得本品促销力度太小，结果“陪太子读书”交了上刊费、堆头费又没销量）；全年协议：在跟商超签全年堆头费协议时，约定合同期内店方不得临时提出节庆堆头费增加之要求；重大节庆未雨绸缪：重大节庆提前2个月报促销计划争取特殊陈列，并不断跟进。免得动手太晚被挤掉位置或付出更高费用。E：开发陈列冷区 中转仓抢占 超市会在店内靠货架较近的地方（货架顶层、底层、楼梯两侧、门口的角落等地）没置中转仓存放小量货品，方便理货人员给货架、堆头补货。中转仓虽不能直接产生销售，但同样很重要 a）店方理货人员是从 中转仓取货给货架补货，你的产品在中转仓库存不足会直接导致你的排面

12、被竞品挤占。所以每次拜访要协助店方理货人员从仓库提货，保证在本品的中转仓（尤其是本品货架附近处的中转仓）库存充足。b）货架顶层、底层中转仓可争取空箱陈列，同样起到展示作用（目前超市对此品项陈列大多不收费）。发展第二陈列空间 跳出思维定势，发展本品货架区以外的陈列区 方便面区好的堆头位置已经没有了，可去争取紧靠方便面的其他区域（如粮油区、熟食区）的堆头位置，堆头费可能还会降低，而且因为你的产品是该区的异类，所以非常醒目，同样有好的助销效果。开发陈列死角 超市通道尽头一般是营业死角，人流少、销量小，厂家可尝试用很低的价格卖下本品货架附近死角区的全年堆头，然后跟超市沟通，在该处布置大幅海报、卡通PO

13、P、免费试饮台、镜子等引导人流，激活死角。F、其他相关技巧 两快加一高 陈列时用本品两个销量大的品项围住中间的销量小但利润高的品项带动高利润产品销量增加利润 田忌赛马 竞品某品项做特价促销，本品以一个相对低档次的品项紧挨着他做特价 销量如何盘点：建立本品销售台帐和超市保持同期盘点，反省各品项销量，对弱势品项及时促销补量，对销量难以提升的品项主动撤架以另外一个品项补上，防止因销量在该超市排到末位而被降排面甚至清场。巧写特价POP 有些超市规定海报上不准书写“原价多少，特价多少。”的对比，这时可在海报上将本品价格分口味/规格书写滞销品种价格写高些，突出其余旺销品种的低价格（如：海鲜味1.6元/包、红烧牛肉口味、排骨味1.4元/包）同时在陈列时少陈列滞销品种，达到即不违规又醒目传递特价信息的目的。工作排期表的应用 商超业务人员的拜访质量、陈列执行力离不开业务主管的有效检核，推荐方法如下：a、主管在检核过程中，将每一个超市陈列待改善的内容记录下来并根据具体情况设定每店的改进目标；b、以工作排期表的形式落实到陈列改进的具体要求（如：增加几个排面，将某产品的陈列货架调到第几层等）、执行人、完成时间、考核标准、检核人、奖罚措施；如下表：工作项目执行人完成时间考核指标检核人检核时间奖罚c、一旦工作排期表确定，不听任何“客观理由”，严格按照约定的检核时间执行奖罚。